愛華網(wǎng)?? 如果讓我為企業(yè)界選一個2013年的年度字，我會選：蓄。 積蓄、含蓄、蓄勢待發(fā)、兼容并蓄的……蓄。 蓄，不是守，更不是等，守是消極的、被動的，有些時候，守甚至意味著退。但是，蓄，是一種在靜態(tài)中蘊含著勢能的動態(tài)，它是積極的、主動的，是噴發(fā)的前奏，那種引而不發(fā)和深藏不露，給對手帶來的是隨時進(jìn)攻的壓力與威脅。 蓄與攻最大的不同是時機感，蓄與守最大的不同是動機。 守是盾，是抵擋。攻是矛，是廝殺。而蓄是弓，是引而不發(fā)，是隨時可以如流星般離弦的箭。 如何把握好“蓄”字訣呢？我建議企業(yè)可以嘗試著從以下三個方面來著手： 戰(zhàn)略層面：對于任何一家立足于長遠(yuǎn)經(jīng)營的企業(yè)來說，把握好周期性的經(jīng)濟(jì)運行規(guī)律，做好抗周期的戰(zhàn)略布局，是非常重要的一項工作。在中國市場，要做好周期管理，除了應(yīng)考慮產(chǎn)業(yè)本身的特點之外，更重要的是必須要對政治周期有清醒的認(rèn)識。從2013年開始，中國進(jìn)入一輪新的政治周期，這將在宏觀政策、市場開放、產(chǎn)業(yè)管制等各個方面產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，建議企業(yè)經(jīng)營者可以利用這一時機提升自身的規(guī)劃力。 一方面，理性冷靜的充分解讀十八大到兩會之間的各項政策信號，對發(fā)展趨勢和產(chǎn)業(yè)機會做出精準(zhǔn)判斷，這項工作可以采取開放的方式來做，比如組織跨行業(yè)的小型企業(yè)家沙龍，不同行業(yè)的實際操盤手的思想碰撞其實是更珍貴也更有效的。因此，我建議企業(yè)家們在最近不妨多走走、多看看。 另一方面，除了推行常規(guī)的預(yù)算工作之外，在2012年底到2013年一季度可以投入一些時間，組織高管團(tuán)隊進(jìn)行新一輪周期的戰(zhàn)略規(guī)劃或者調(diào)整。我不建議企業(yè)將戰(zhàn)略規(guī)劃的過程做得太復(fù)雜太專業(yè)化，因為那樣往往最終變成一個漂亮的文本，與企業(yè)實際管理團(tuán)隊有距離感。有效地戰(zhàn)略，必然是來自一線、回歸一線，能夠與企業(yè)日常經(jīng)營融為一體的行動指南。 運營層面：在行業(yè)一片大好之時，企業(yè)往往采取的是大開大合、快進(jìn)快出的策略，忙于搶市場、搶資源，這本身沒有錯，在遠(yuǎn)未成熟的市場中，的確是非常有效的增長策略。但是這必然會造成企業(yè)在運營管理方面粗放化，因為只有粗線條的管控才能支撐對速度的需求。當(dāng)整體環(huán)境進(jìn)入低增長甚至負(fù)增長的階段，企業(yè)不必過于焦慮恐慌，應(yīng)該說這是另外一種大好機遇降臨了。企業(yè)終于不得不著眼內(nèi)部，發(fā)掘內(nèi)部優(yōu)化的機會，著手建立更嚴(yán)格和精細(xì)化的內(nèi)控體系。 具體到策略部分，最重要的“蓄”法，就是蓄人才、蓄團(tuán)隊。優(yōu)秀的團(tuán)隊只有經(jīng)過打硬仗、打苦戰(zhàn)的歷練才能磨合出來。所以，與其蓄錢，不如蓄人。首先，如果你所處的行業(yè)正在經(jīng)歷行業(yè)性低谷 從業(yè)者往往將面臨比較糾結(jié)的職業(yè)發(fā)展瓶頸，決策者應(yīng)該立即圈定一個獵頭目標(biāo)范圍，通過多種手段吸引和爭取行業(yè)優(yōu)秀人才加盟自己的企業(yè)。其次，強化團(tuán)隊的培訓(xùn)融合工作，提升團(tuán)隊的專業(yè)戰(zhàn)斗力。第三，當(dāng)人們普遍認(rèn)為企業(yè)需要尋求突破時，大多數(shù)人會更容易支持變革的舉措，對于決策者來說，這就是最好的變革時機，利用這一點，企業(yè)可以在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面進(jìn)行比較大膽的調(diào)整，特別是利用架構(gòu)的調(diào)整刪減冗員、為企業(yè)減負(fù)。
進(jìn)攻層面：“蓄”不是“守”，不能一味后退，“蓄”之最終目的還是為了發(fā)力。即使在當(dāng)下的形勢中，還是有幾種發(fā)力的方式值得積極進(jìn)取的企業(yè)加以重視： 一是大膽推出更具刺激性的激勵方案：行情低迷、市場停滯，團(tuán)隊保留和激勵就成為經(jīng)營者不得不面對的一大難題。內(nèi)憂外患，經(jīng)營者必須保持清醒的頭腦，知道自己真正想要的是什么，只有解決了內(nèi)憂，才能對抗外患。企業(yè)必須保住的是穩(wěn)定的市場占有率和穩(wěn)定的團(tuán)隊，因此，越是經(jīng)營壓力大，就越是要大膽采取更刺激的激勵方案，讓團(tuán)隊像打了雞血一樣往前沖。有些公司一遇到經(jīng)營困難，首先想到的是削減獎金，殊不知，這恰恰令企業(yè)陷入內(nèi)憂外患的惡性循環(huán)。在激勵這個問題上，本質(zhì)是“羊毛出在狗身上”，所有的刺激性激勵計劃，都是來自團(tuán)隊成員向市場要效益的結(jié)果。 二是密切關(guān)注行業(yè)，伺機進(jìn)行企業(yè)并購或者資產(chǎn)收購。大多數(shù)公司并不能堅守“蓄道”扛過嚴(yán)冬，行業(yè)洗牌在所難免。如果企業(yè)手中有比較安全的現(xiàn)金量，此時進(jìn)行基于自身核心競爭力、核心業(yè)務(wù)提升的并購是一個極好的機會。處于弱勢的企業(yè)急于進(jìn)行資產(chǎn)變現(xiàn)，通常價格會比正常時期低廉很多，甚至連投行、律師等中介機構(gòu)的收費也會比泡沫時期合理許多。但是一定要注意，此時的并購，不宜進(jìn)行大刀闊斧的業(yè)務(wù)推進(jìn)，而是集中精力向內(nèi)部整合要效益，先把合并之后的運營效率提升起來，充分融合之后，再集中出拳。 表面上平靜無波，水面下激流涌動。2013，蓄勢待發(fā)，云開月明。
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