愛華網(wǎng)???? 當(dāng)一個(gè)公司大而全的時(shí)候，它開始變得平庸，以往的慣性使得公司難以更新自己的核心能力，這在管理學(xué)上叫做“創(chuàng)新者困境”，管理學(xué)家把患上這種疾病的大企業(yè)叫做“沃爾瑪病”。
一般說來，“沃爾瑪病”是一種長期產(chǎn)生的慢性病，公司在不易察覺的狀態(tài)下漸漸失去前進(jìn)的動(dòng)力。90年代的微軟、思科都曾飛速發(fā)展，但隨后陷入了一個(gè)較長的緩慢增長期，之前并無明顯癥狀。和它們相比，惠普患上的更像是一種急性病，它幾乎在一夜之間找不到方向，為了區(qū)別“沃爾瑪病”，我們姑且叫它“惠普病”。 光榮的歷史 惠普公司不是普通企業(yè)，它是硅谷的長子。1938年，斯坦福大學(xué)電子工程專業(yè)的兩位高才生比爾·休利特和戴維·帕卡德在加州帕洛阿爾托市的一個(gè)車庫創(chuàng)建了惠普公司，他倆是硅谷之父特曼教授的高徒，是硅谷吸引的第一個(gè)高科技企業(yè)，因此，很多人將硅谷的歷史追溯到惠普的創(chuàng)立。 該公司的早期產(chǎn)品是一種精準(zhǔn)的音頻震蕩器，最早被迪斯尼公司用在影院音響效果。在此基礎(chǔ)上，惠普公司開發(fā)了一系列電子測試、測量產(chǎn)品，比競爭者更精確、敏感。二戰(zhàn)期間，美國政府訂購了大量的惠普的電子測試產(chǎn)品，這給公司的早期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 1966年，惠普實(shí)驗(yàn)室建立，同一年，公司設(shè)計(jì)了第一臺計(jì)算機(jī)用于內(nèi)部各種測試和測量設(shè)備的管理控制。70年代，惠普繼續(xù)創(chuàng)新，推出一系列計(jì)算器產(chǎn)品。如同其電子測量測試設(shè)備，惠普的科學(xué)及商用計(jì)算器享有堅(jiān)固、適用的美譽(yù)。80年代，惠普成為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的主要競爭者之一，惠普計(jì)算機(jī)在與IBM PC及其克隆機(jī)的競爭中價(jià)格上不占優(yōu)勢，戴爾、康柏所占市場份額都比惠普高。1984年，惠普成功地開發(fā)了噴墨和激光打印機(jī)。該產(chǎn)品始終占據(jù)行業(yè)第一的位置，是惠普公司的搖錢樹，一度占據(jù)公司3/4以上的利潤。墨盒的利潤率更是高達(dá)50%多。90年代至今，電子產(chǎn)品、PC、打印機(jī)、服務(wù)器各種IT產(chǎn)品，惠普應(yīng)有盡有，是產(chǎn)品種類最全的IT公司。 從公司創(chuàng)立到1999年，惠普公司形成了獨(dú)特的尊重每一個(gè)員工的創(chuàng)造性的“惠普方式”，形成了“尊重、敬業(yè)、互信”的公司文化。 轉(zhuǎn)折點(diǎn) 20世紀(jì)末，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的鼎盛期間，華爾街人們對惠普按部就班的“惠普方式”突然失去了耐心。1992-1999年，路易·普萊特（LewisPlatt）擔(dān)任惠普公司CEO，取得了不俗的業(yè)績，公司的銷售收入增長了3倍，利潤增長了5倍，股價(jià)增長了7倍。但是，處在互聯(lián)網(wǎng)狂熱的華爾街期待的更多，希望它能像互聯(lián)網(wǎng)公司如微軟、思科那樣帶來幾十倍乃至上百倍增長。感受到這種壓力，惠普董事會(huì)開始從公司外部尋求改變。 轉(zhuǎn)折點(diǎn)是從1999年開始的，惠普公司與朗訊科技公司的前CEO卡莉·菲奧莉娜一見鐘情?；萜找酝募夹g(shù)背景和內(nèi)部成長的CEO傳統(tǒng)被外來人打破。她的哲學(xué)和歷史背景讓她成為了社會(huì)活動(dòng)家和演說家。她被追捧為最有權(quán)勢的商界女性，演講天才和到處行走給她帶來了搖滾明星一樣的知名度。 但是，也正是從卡莉時(shí)期，惠普開始走下坡路，而這一切又是從并購康柏開始的。2002年3月，惠普耗資190億美元收購康柏。把惠普和康柏虧損的PC業(yè)務(wù)合并在一起是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤，合并后的PC業(yè)務(wù)在2003年和2004年都沒有實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。2004年，PC毛利率只有不到1%，雖然占銷售收入比重將近一半，但利潤貢獻(xiàn)只有7%。 除了追求規(guī)模的擴(kuò)大，卡莉還有一個(gè)冠冕堂皇的理由，那就是要向IBM看齊。那時(shí)IBM的資本市值和銷售收入都是惠普的兩倍。康柏的IT咨詢服務(wù)部門收入比重曾達(dá)到33％，4萬名咨詢顧問的綜合實(shí)力堪比普華永道，惠普和康柏合并后IT咨詢顧問人數(shù)可達(dá)6.5萬，縮小了與IBM的差距。 然而，規(guī)模代替不了質(zhì)的差距，惠普康柏的咨詢服務(wù)集中在安裝、維修以及外包等大量的低端業(yè)務(wù)，而IBM則集中在系統(tǒng)設(shè)計(jì)、解決方案等高端領(lǐng)域。業(yè)界流傳一個(gè)并不真實(shí)但又容易想見的故事：兩個(gè)訪問咨詢師在某個(gè)大公司等電梯，一個(gè)來自惠普，一個(gè)來自IBM。IBM的咨詢師按最上面的按鈕直達(dá)頂層拜訪，HP 的咨詢師則按最下面的按鈕到地下室會(huì)見IT維修人員。這折射出一個(gè)事實(shí)：IBM稅前利潤率高達(dá)20%，HP只有 8.7%。 IBM放棄PC市場向高端的企業(yè)服務(wù)市場轉(zhuǎn)型是個(gè)成功的故事，而惠普收購康柏走向低端市場則是徹頭徹尾的失敗。IBM歷史上第一位外來CEO郭士納先生是IBM的天使，而惠普歷史上第一位外來CEO卡莉女士則成了惠普的魔鬼。 并非所有的董事會(huì)成員都贊成卡莉女士的決定。2001年11月6日，公司創(chuàng)始人之子，董事沃爾特·休利特宣布反對并購，第二天，另一個(gè)創(chuàng)始人戴維帕卡德之子也加入反對者行列。然而，經(jīng)過8個(gè)月的代理權(quán)大戰(zhàn)，盡管反對者達(dá)到49% ，仍然沒有阻止并購。 收購消息公布之后，惠普股票暴跌，一直到卡莉被迫離職前夕，惠普的股票仍然低于收購前，費(fèi)奧瑞娜在惠普掌舵的5年期間，惠普股價(jià)下跌了55%，在此期間，戴爾公司股價(jià)上升了90%。 2005年2月8日，惠普董事會(huì)終于解除了卡莉長達(dá)5年的CEO之旅，股市以上漲慶祝。 走馬燈似的CEO 吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》研究了各行業(yè)長期領(lǐng)先的偉大公司的成功經(jīng)驗(yàn)，其中一條就是堅(jiān)持從內(nèi)部選拔CEO，惠普名列其中，一直到1999年，它的CEO全部來自內(nèi)部。印第安納大學(xué)商學(xué)院教授Fred G. Steingraber最近對標(biāo)普500家非金融企業(yè)最近20年（1988-2007）樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行了研究：他發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)2/3沒有存活下來，而有36家一直作為所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；這36家最優(yōu)秀企業(yè)的最重要的特征之一是內(nèi)部成長CEO，這里當(dāng)然不再有惠普。 自1999年惠普公司心血來潮地從外部聘請第一位CEO起，惠普公司突然像基因突變一樣狂躁起來，從1938－1999年61年間，公司總共經(jīng)歷了四位內(nèi)部CEO（包括兩位創(chuàng)始人），而1999年至今，短短13年，惠普一共經(jīng)歷了6個(gè)CEO，除了兩個(gè)臨時(shí)的，其余四個(gè)全是外來的。 2005年3月，新任CEO馬克·赫德上任。赫德在惠普的前三年，依靠大刀闊斧地裁員和減少各種成本開支，公司在財(cái)務(wù)上取得了顯著的效果，現(xiàn)金流增長了一倍。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，惠普營業(yè)收入超越IBM，在規(guī)模上成為全球最大IT公司。不過好景不長，2008年，惠普以132億美元的價(jià)格收購IT服務(wù)公司“電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司”（EDS）。這是一家自2001年開始就已經(jīng)陷入停滯的公司，年均利潤增長率只有2.8％，但令人驚異的是惠普打算為這家公司支付32.5％的溢價(jià)。后來赫德還進(jìn)行了一系列并購，包括存儲(chǔ)領(lǐng)域的3PAR、軟件公司Mercury、Opsware以及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的3Com公司等，總的并購資金花掉了240億美元。這些昂貴的并購消耗了大量的現(xiàn)金，2010年公司的現(xiàn)金流從2008年的120億下降到84億。 戰(zhàn)略上的分歧最終讓赫德成為了犧牲品。他的離職喜劇性地以莫須有的性騷擾丑聞為由。惠普董事會(huì)在他去留問題上爭吵了一個(gè)周，最后，四名“赫德派”董事和赫德一起被炒了魷魚?；萜斩聲?huì)成立了三人委員會(huì)尋找下一屆CEO人選。起初，他們選定了甲骨文前高管雷·萊恩，雷·萊恩90年代在甲骨文表現(xiàn)出色，但被拉里·埃里森在2000年擠走。但65歲的雷·萊恩并不愿意承受高強(qiáng)度工作，只愿意充當(dāng)董事會(huì)主席這樣的閑職，在幕后做做工作。無奈，尋人委員會(huì)鎖定了58歲的李艾科（Léo Apotheker），他曾經(jīng)擔(dān)任歐洲軟件公司SAP的CEO，與甲骨文競爭。不過他短暫的CEO生涯一點(diǎn)也不成功，他被控告抄襲甲骨文而遭到13億美元的罰款。這也讓他草草結(jié)束了在SAP短短8個(gè)月的CEO履歷。所以，他在惠普的前景并不被看好，人們懷疑，一個(gè)規(guī)模只有惠普1/8大小的軟件公司的8個(gè)月的CEO經(jīng)歷能否幫助他在惠普這樣多元化大公司成功。 實(shí)際上，公司在董事會(huì)主席和雷·萊恩Lane新任CEO李艾科之間做了一個(gè)雙簧式的安排，李艾科的背后是雷·萊恩。兩者共同的軟件背景彰顯了惠普向軟件轉(zhuǎn)型的決心，不過，不論是不年輕的CEO還是年邁的董事會(huì)主席他倆都不被董事會(huì)熟悉，他們都沒有硬件背景。 李艾科繼續(xù)貫徹像 IBM 那樣的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他要尋找高邊際的服務(wù)，并計(jì)劃將軟件的重點(diǎn)放在大數(shù)據(jù)和分析上，并說做到這些不需昂貴的收購。但他的做法沒有任何新意，2011年8月18日，公司爆出三大新聞：放棄平板操作系統(tǒng)WebOS、分拆PC并準(zhǔn)備用117億美元收購英國軟件公司Autonomy，消息傳出，股價(jià)立刻暴跌20%。2011年9月22日，這位短命的CEO慘遭解職。 接替他的是2011年1月?lián)味碌那癳Bay總裁梅格·惠特曼（Meg Whitman）女士。董事會(huì)強(qiáng)調(diào)其超強(qiáng)的溝通能力，但外界仍然質(zhì)疑她的獨(dú)立性，因?yàn)樗c萊恩創(chuàng)立的風(fēng)險(xiǎn)投資商一起工作，人們認(rèn)為她不是那種能夠給公司帶來根本改變的人。不過，她的溝通能力的確得到體現(xiàn)，她創(chuàng)造了一種“董事會(huì)伙伴制度”，讓每個(gè)執(zhí)行官負(fù)責(zé)的職能和業(yè)務(wù)與董事會(huì)成員對話，讓董事會(huì)成員很好地理解這部分業(yè)務(wù)及其與其他業(yè)務(wù)的關(guān)系。55歲的惠特曼強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而不是宏偉的戰(zhàn)略。但惠普是什么仍然是個(gè)問題。 一連串戰(zhàn)略失誤 錯(cuò)誤的戰(zhàn)略總是和錯(cuò)誤的CEO相伴而生的。 從并購康柏開始，公司就失去了戰(zhàn)略方向，并在一系列并購上遭遇到重大失敗，耗資百億以上的三大并購，康柏、EDS和Autonomy成了埋葬前后三個(gè)CEO的戰(zhàn)場，公司為此付出了大量的現(xiàn)金流，并不斷核銷不良資產(chǎn)，如今惠普的資本市場價(jià)值從千億美元跌至區(qū)區(qū)300多億美元，只有IBM的1/5到1/6。 初看上去，公司向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型的決心始終如一。但為什么總是找不到物有所值的項(xiàng)目，而與此同時(shí)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)卻在持續(xù)下滑，公司至今沒有走出谷底。這說明，公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有問題。 公司的戰(zhàn)略并不是僅僅有遠(yuǎn)見，而要體現(xiàn)在與公司的能力相匹配的目標(biāo)、步驟和執(zhí)行上。一個(gè)好的戰(zhàn)略不能停留在遠(yuǎn)見上，而必須實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)優(yōu)勢和新興戰(zhàn)略方向的順利對接，在尋找新的“明星”業(yè)務(wù)的同時(shí)，需要保持傳統(tǒng)的“奶?！睒I(yè)務(wù)的平穩(wěn)和壽命的延長。 其實(shí)，惠普公司向軟件轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略是堅(jiān)定而連貫的。2009年，惠普公司收購了馬克·安德森的Opsware公司，并吸收其為董事。這很大程度上影響了公司的戰(zhàn)略軌跡。馬克·安德森是硅谷的傳奇人物，甚至被尊崇為硅谷的國王。早在1994年，他就以天才少年的形象參與創(chuàng)立了網(wǎng)景公司，是瀏覽器的發(fā)明者。他離開網(wǎng)景之后，與朋友共同創(chuàng)辦了安德森霍維茨基金公司，這是最成功的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，推動(dòng)了Facebook 、Skype的上市。安德森在硅谷以遠(yuǎn)見著稱，他的“軟件正在統(tǒng)治世界”理念在硅谷引發(fā)熱烈討論。雖然赫德在職期間成績斐然，但削減成本、重視硬件的做法并不被安德森看好。在他看來，未來軟件公司將接管大部分經(jīng)濟(jì)，未來十年將有越來越多的行業(yè)被軟件所瓦解。安德森的反對是赫德下臺的重要原因。赫德身后的“萊恩-李艾科”的雙簧戲也疑是安德森的安排。 但轉(zhuǎn)型成本之高讓人懷疑這種戰(zhàn)略的有效性。一方面，公司的每一筆軟件并購都很貴，另一方面，公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢如打印及成像業(yè)務(wù)沒有得到鞏固，衰退跡象明顯。目前公司的硬件業(yè)務(wù)依然占67%，但缺少以往的新產(chǎn)品亮點(diǎn)，龐大的硬件資產(chǎn)的利潤率在全線下降，并且在失去市場份額。 從公司定位看，它橫跨消費(fèi)者市場和企業(yè)市場兩大客戶群，是產(chǎn)品線最完整的企業(yè)，但在消費(fèi)者市場遭遇到蘋果發(fā)起的智能手機(jī)和平板電腦的全面擠壓。在移動(dòng)終端領(lǐng)域，并購Palm是個(gè)徹頭徹尾的失敗。蘋果的iOS和谷歌的Android已成為智能手機(jī)應(yīng)用的領(lǐng)先平臺，微軟攜諾基亞卷土重來。從一開始，惠普就處于多余的第四方。有蘋果在的市場，又面臨IBM、甲骨文、思科和戴爾這樣的強(qiáng)近對手，如何找到公司定位依然是個(gè)難解的課題。 “惠普病”的幾個(gè)致命錯(cuò)誤 “惠普病”表面看是一系列戰(zhàn)略投資的失敗，背后卻是公司治理的缺陷?！巴顿Y者-董事會(huì)-CEO”委托代理鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)契約的本質(zhì)，在股權(quán)高度分散的現(xiàn)代大公司中，如何保障投資者利益是現(xiàn)代公司治理的核心問題。好的治理能夠產(chǎn)生三者之間的互信，反之，必然產(chǎn)生“業(yè)績不佳-更換董事-更換CEO-錯(cuò)誤的戰(zhàn)略-業(yè)績再下滑”的惡行循環(huán)。不幸的是，惠普落入的就是這樣一個(gè)怪圈。具體說來，它犯了以下幾個(gè)致命錯(cuò)誤： 在公司沒有遇到明顯挫折的時(shí)候，突然空降CEO，它破壞了業(yè)已形成的“惠普方式”。 在49%的股東反對的情況下，依然一意孤行，執(zhí)行重大的戰(zhàn)略并購。 頻繁變動(dòng)的董事會(huì)讓惠普背上了“商業(yè)史上最糟糕的董事會(huì)”的惡名（現(xiàn)有14名董事中，僅有4名是2009年以前任職的，6名是2011年以后更換的）。 董事會(huì)首要責(zé)任是選擇好的CEO，其次是把握公司的戰(zhàn)略方向，并使之公開透明，為所有的利害相關(guān)者所理解，為公司戰(zhàn)略實(shí)施提供寬松的氛圍?；萜斩聲?huì)沒有起到上述作用。 戰(zhàn)略通常是由CEO牽頭制訂，交給董事會(huì)討論通過的。董事會(huì)是戰(zhàn)略的批準(zhǔn)審查機(jī)構(gòu)，董事會(huì)既不能代CEO制定戰(zhàn)略，也不能不具備公司的業(yè)務(wù)知識。 從戰(zhàn)略遠(yuǎn)見到戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鏈條不易過長，制定戰(zhàn)略的責(zé)任應(yīng)該集中到CEO身上，“安德森-萊恩-李艾科”之間的鏈條太長了。董事會(huì)充當(dāng)CEO教師爺?shù)姆绞讲豢扇 ?p>
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