愛華網(wǎng)???? 隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，國際企業(yè)越來越重視中國市場，這些國際大企業(yè)在中國不僅注入資本，同時(shí)也輸入很多新穎的發(fā)展理念，中國企業(yè)也學(xué)會了更多、更高效的方式進(jìn)行快速發(fā)展?！百Y源整合”便是呼聲最高，也是被企業(yè)最為看重的一種發(fā)展方式。很多企業(yè)都提出資源整合，甚至是跨行業(yè)進(jìn)行資源整合，這正是因?yàn)槠洫?dú)特的優(yōu)勢。 資源整合，是企業(yè)運(yùn)營中各種資源優(yōu)化、重新配置的過程，也是企業(yè)跨越式發(fā)展的有力工具。從運(yùn)用范圍上簡單分為企業(yè)內(nèi)部和外部兩種，企業(yè)與企業(yè)之間的資源整合，最大的特點(diǎn)就是優(yōu)勢互補(bǔ)，共同為客戶提供更加便利、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。甚至在客戶群上，企業(yè)之間能夠做到資源共享。 基于這些鮮明的特點(diǎn)，很多企業(yè)對外擴(kuò)張，第一步想到的就是資源整合，力圖通過合作，取得多贏的效果。不過并不是所有的資源整合都能獲得滿意的結(jié)局，有些資源整合表面看起來似乎完美無瑕，大家都提不出反對意見，執(zhí)行一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)合作并未達(dá)到當(dāng)初的預(yù)期，反而各方的收益都下降了。實(shí)際上，資源整合失敗的因素多種多樣，但有一種因素，在合作前期可以夠敏銳地察覺并能夠判斷出來：資源整合內(nèi)的合作方，在客戶的消費(fèi)時(shí)間上是否構(gòu)成了競爭的關(guān)系？很多人初次看到這一觀點(diǎn)，有點(diǎn)云里霧里的感覺。既然是資源整合，雙方優(yōu)勢已經(jīng)達(dá)到互補(bǔ)、共存的局面，怎么可能在客戶的時(shí)間上還會構(gòu)成競爭的關(guān)系呢？道理雖然如此，實(shí)則不然，合作雙方是從合力的角度去看待資源整合，若反過來從客戶的角度進(jìn)行衡量，則會發(fā)現(xiàn)有些資源整合在客戶的時(shí)間上存在不可調(diào)和的矛盾。簡單地說，企業(yè)之間都希望通過合作帶給客戶更加優(yōu)越的服務(wù)，但關(guān)鍵點(diǎn)是客戶能否完全享受到整合后的服務(wù)？ 下面這個(gè)案例正是因?yàn)椴邉澱邲]有充分評估每一個(gè)細(xì)節(jié)，特別是合作方在客戶時(shí)間上的關(guān)系，最終導(dǎo)致項(xiàng)目功虧一簣。 北京、上海、廣州等大城市，低端勞動密集型行業(yè)的用人需求量非常大，以保安、停車場管理員、醫(yī)院護(hù)工為首的眾多勞務(wù)工種，大城市每年的需求量都是幾十萬人。這些勞動密集型工作雖然很好招聘，但是有一個(gè)困擾用人單位的問題：留人很困難，人員流動性非常大。例如保安的招聘成本很低廉，但是有些保安工作沒有幾個(gè)月，吃不了苦或者受不了氣，就辭職走人，公司這時(shí)得花更大的成本招聘保安來彌補(bǔ)人員流失的缺口。所以，人員的穩(wěn)定性成為了各類勞務(wù)公司的第一大難題。勞務(wù)公司逐漸有了共同的認(rèn)識：現(xiàn)在進(jìn)入城市打工的年輕人，人生觀發(fā)生了很大的改變，他們不再接受城市里打工十幾年，最后仍然回到貧困家鄉(xiāng)的命運(yùn)。他們渴望融入城市，通過自己的努力，獲得大家的認(rèn)同和接受。最重要的是他們希望在大城市中獲得有發(fā)展前途的工作，可以讓他們在城市中扎根立足。 在中國廣大的貧困地區(qū)，有很多18、19歲的年輕人因?yàn)楦呖悸浒穸黄冉邮苊娉S土背朝天的命運(yùn)。這些年輕人渴望走出家鄉(xiāng)，去廣闊的天地尋找自己的一個(gè)舞臺，可是學(xué)歷這一個(gè)門檻就阻擋了他們的夢想。各地政府也積極通過技能培訓(xùn)等方法轉(zhuǎn)移農(nóng)村剩余勞動力，可是他們依舊無法在城市中立足。實(shí)際上，學(xué)歷和技能這兩方面，是勞動力轉(zhuǎn)移并能扎根的必要條件。光有技能沒有學(xué)歷，還不足以真正做到勞動力轉(zhuǎn)移。這成為了一個(gè)社會難題，同時(shí)也成為某些人的商業(yè)機(jī)會。 基于以上種種客觀現(xiàn)實(shí)，筆者的一位朋友聯(lián)合幾位投資人，策劃出將這些資源進(jìn)行整合的項(xiàng)目，項(xiàng)目的主題是勤工助學(xué)，聯(lián)合眾多企業(yè)和教育機(jī)構(gòu)，打造資源整合的平臺，平臺由三方面組成。 一是面向貧困地區(qū)的年輕人，工讀結(jié)合的方式招收學(xué)員，給他們安排的工作均在北京、上海等大城市，而且是包吃包住的工作條件，月工資大約1200元。每周有兩天的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)，不僅學(xué)習(xí)文化課程，學(xué)生還可以根據(jù)自己的興趣學(xué)習(xí)技能，考取相關(guān)的職業(yè)資格認(rèn)證，例如計(jì)算機(jī)、駕駛員、物流師等等，學(xué)生每月要拿出一部分工資來繳納學(xué)費(fèi)?？紤]到這些學(xué)生時(shí)間上的特殊情況，通過成人教育的學(xué)習(xí)獲得學(xué)歷是比較好的途徑，所以學(xué)生的文化學(xué)習(xí)是以成人教育課程為主。三年時(shí)間，學(xué)生將獲得成人教育的學(xué)歷認(rèn)證，還可以獲得一些技能認(rèn)證。通過這個(gè)平臺，學(xué)生自食其力，不僅解決了學(xué)費(fèi)問題，為家庭緩解了經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，而且自身的學(xué)歷、技能都能獲得提升，增加在城市中立足的砝碼。 二是跟北京、上海等大城市中的勞務(wù)公司達(dá)成合作，合作的這些企業(yè)要能夠給員工提供包吃包住的工作條件，不能是危險(xiǎn)工作。根據(jù)企業(yè)的招聘條件輸送員工，但要求企業(yè)允許這些員工每周有一定的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)。企業(yè)能夠得到的是保證員工的穩(wěn)定率，減少員工的離職率。對于這些勞務(wù)公司來說，無論自己招聘還是其它企業(yè)輸送員工，薪資是一樣的，但是有獨(dú)特的方式幫助員工安心穩(wěn)定下來，大部分勞務(wù)公司都持歡迎態(tài)度。 三是跟教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，部分成人教育學(xué)院、駕駛學(xué)校以及各類職業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。由于學(xué)生的學(xué)費(fèi)是分期付款，情況比較特殊，但是教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能夠得到充足的生源，所以要求合作的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)上要專項(xiàng)結(jié)算，給予便利。 這個(gè)資源整合的項(xiàng)目既照顧了貧困地區(qū)渴望進(jìn)入大都市的年輕人，也通過工讀結(jié)合的模式解決了用人單位留人難的問題，而且還為部分教育機(jī)構(gòu)提供長期生源。從社會角度來看，這也是一個(gè)公益性的項(xiàng)目。總之，在策劃完成后，這是一個(gè)許多商界人士點(diǎn)頭稱贊，認(rèn)為多方能夠共贏的好項(xiàng)目，有人評價(jià)這是真正的資源整合。他們給這個(gè)項(xiàng)目命名為“勤工助學(xué)工程”，希望能夠從貧困地區(qū)向大城市轉(zhuǎn)移600萬年輕人，發(fā)展2萬個(gè)合作伙伴，進(jìn)駐中國100座城市。項(xiàng)目的贏利點(diǎn)是在學(xué)生畢業(yè)時(shí)期收取少量的服務(wù)費(fèi)；更多的想法則在項(xiàng)目之外，通過將項(xiàng)目運(yùn)作成功，借助這個(gè)平臺，運(yùn)作其它商業(yè)性項(xiàng)目，例如逐漸接手學(xué)生的教學(xué)工作，成為品牌影響力巨大的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。 在項(xiàng)目運(yùn)作之初，筆者卻澆了一盆冷水，提出一番分析：
學(xué)生到底是以學(xué)為主？還是以工為主？ 該項(xiàng)目是以學(xué)為主，學(xué)生也是沖著學(xué)歷提升才來這個(gè)平臺進(jìn)行勤工助學(xué)的。但是實(shí)際上，是工、學(xué)各一半甚至是工大于學(xué)。這個(gè)資源整合項(xiàng)目有一個(gè)隱藏于表面之下的關(guān)鍵問題，合作方在客戶（學(xué)生）的時(shí)間上是處于嚴(yán)重的競爭關(guān)系。學(xué)生每周的時(shí)間是有限的，學(xué)生會有意識地將更多的時(shí)間分配在學(xué)習(xí)上，但實(shí)際情況肯定會不允許，這就造成用工單位、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)搶奪學(xué)生的時(shí)間，甚至是學(xué)生和用工單位也在搶奪時(shí)間，平臺內(nèi)的合作方從客戶的時(shí)間角度來看，是處于一個(gè)競爭關(guān)系，而不是攜手合作。這樣的資源整合，做不到1+1>2的效果，反而會不歡而散。 當(dāng)時(shí)策劃者不以為然。結(jié)果，項(xiàng)目運(yùn)行不到一年以失敗收場。策劃者再次見到筆者時(shí)，無奈地講述了項(xiàng)目的運(yùn)行過程： 在項(xiàng)目運(yùn)行大約半年之后，用人單位很有意見，這些學(xué)生的工作態(tài)度出現(xiàn)了很大問題，總是要求更多的休息時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)。教育機(jī)構(gòu)也是意見很大，說學(xué)生工作時(shí)間太多，根本就沒有多余的時(shí)間進(jìn)行課后作業(yè)和復(fù)習(xí)，教學(xué)質(zhì)量成為了很大的問題。學(xué)生也很有意見，總是要求縮短工作時(shí)間，增加學(xué)習(xí)時(shí)間。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在三方中間盡力調(diào)節(jié)，但用人單位不可能支付正常的薪水，卻減少員工正常的工作時(shí)間，這還不如招聘普通的員工。最后，矛盾到了無法調(diào)節(jié)的地步，項(xiàng)目最終以失敗收場。 這是一個(gè)非常典型的競爭客戶時(shí)間的案例，很多企業(yè)進(jìn)行所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合時(shí)，往往會忽略一些關(guān)鍵點(diǎn)。所以，在資源整合的前期，各方都要認(rèn)真評估、衡量，不可因?yàn)楸砻娴娘L(fēng)光而失去理智。 殼牌在資源整合時(shí)，也差點(diǎn)落入競爭關(guān)系的陷阱。 2010年美國《財(cái)富》雜志公布的全球企業(yè)500強(qiáng)名單中，荷蘭皇家殼牌石油公司僅次于沃爾瑪位居第二名，上一年的收入達(dá)到4082億美元，成為能源領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。在任何區(qū)域，殼牌都力圖爭取更多的市場份額。 北歐地區(qū)的加油站行業(yè)，由于很多國際大品牌能源公司紛紛涉足，競爭非常激烈。以丹麥為例，人口雖然只有500多萬，但卻有殼牌、BP、Cenex、Citgo、us oil、OK這6家能源企業(yè)，他們占據(jù)了丹麥99%的加油站市場。為了提高競爭力，讓利于顧客，60%的加油站是自助式服務(wù)，這些自助式加油站盡其所能給予顧客最低的油價(jià)，希望借此提高市場占有率。 殼牌面對激烈的市場環(huán)境，進(jìn)行了深入的市場調(diào)研，殼牌發(fā)現(xiàn)自助式加油站雖然有一定的價(jià)格優(yōu)勢，但卻掐斷了顧客希望獲得更多服務(wù)的機(jī)會。例如很多顧客給汽車加油之后，希望能夠在加油站順便購買一些商品。對于在偏僻的地方、高速公路或者城市中心停車不方便的地區(qū)，加油站內(nèi)設(shè)立商店是非常有必要的。而且歐洲交通發(fā)達(dá)，駕車出國極其平常，但是到了外地，人生地不熟，很多顧客在加油站希望得到更便利的服務(wù)。 這些市場調(diào)查，使得殼牌更加深信，自助式加油站不是殼牌的發(fā)展方向，殼牌應(yīng)該為顧客提供更多的服務(wù)來增加競爭優(yōu)勢。但如果殼牌在加油站開設(shè)商店，則出現(xiàn)了新的問題，要設(shè)立專門的部門來負(fù)責(zé)商品的采購和銷售，這無疑增加了殼牌的運(yùn)營成本，而且這并不是殼牌擅長的領(lǐng)域，花費(fèi)的精力要多出許多，這樣的做法風(fēng)險(xiǎn)太大。殼牌想到了聯(lián)合，若是能夠與便利商店進(jìn)行資源整合，殼牌出場地，在租金上給予優(yōu)惠，便利商店進(jìn)駐殼牌的加油站，雙方為顧客提供多樣的服務(wù)，這樣的合作必定能夠帶來雙贏的效果。 當(dāng)時(shí)，殼牌內(nèi)部有人提議應(yīng)該聯(lián)合REMA1000，一家便利超市知名品牌。REMA1000雖然規(guī)模不大，但是商品齊全。殼牌高層卻否決了這項(xiàng)提議，殼牌給出的理由是：顧客在加油站花費(fèi)的時(shí)間一般在10分鐘以內(nèi)，若加油站還有一個(gè)小型超市，那很明顯，在顧客的時(shí)間上，我們雙方是處于競爭關(guān)系，甚至大部分顧客不會光顧超市。加油站要求的是客流量，而不是顧客的停留時(shí)間。我們應(yīng)該選擇規(guī)模更小的便利商店，使得顧客花費(fèi)在便利店的時(shí)間不會超過5分鐘。 由此，殼牌想到了7-eleven，在全球享負(fù)盛名的便利連鎖企業(yè)，這個(gè)源于美國的品牌已成為全球第四大零售企業(yè)，擁有發(fā)達(dá)的物流體系，高質(zhì)量的服務(wù)，在便利服務(wù)行業(yè)擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，加上強(qiáng)大的品牌影響力，7-eleven正是殼牌最理想的合作伙伴。 2007年8月27日，殼牌與7-eleven達(dá)成戰(zhàn)略合作，7-eleven將進(jìn)駐殼牌在挪威、丹麥、瑞典開設(shè)的269座加油站。無論是高速公路還是城市內(nèi)的加油站，顧客都能夠享受到更便利的服務(wù)，而這正是為了提高雙方的市場競爭力。 7-eleven在北歐地區(qū)的運(yùn)營商Reitan集團(tuán)CEO ——Magnus Reitan解釋了這一戰(zhàn)略含義：這將是我們在北歐地區(qū)獲取更多客戶的機(jī)會，同樣，我們的顧客在北歐地區(qū)也可以有更多的機(jī)會接觸并了解殼牌。通過這項(xiàng)合作，我們攜手為顧客提供更加便利的服務(wù)。 殼牌公司也是很積極地看待這次合作：殼牌非常看重7-eleven為顧客提供優(yōu)質(zhì)的商品和完美的服務(wù)，我們相信這次合作能給顧客帶來更加優(yōu)越的服務(wù)體驗(yàn)。 三年過去了，殼牌和7-eleven的共贏證明這是一個(gè)成功的資源整合。如果殼牌選擇REMA1000，想必肯定會成為貽笑大方的失敗案例。 在市場營銷中，有不少分析消費(fèi)群體的案例，如果通過時(shí)間競爭關(guān)系來辨別，則是一目了然。 有一家電影院連鎖企業(yè)，為了提高人氣，增加收益，計(jì)劃在電影院旁邊開設(shè)KTV，美其名曰：資源整合。他們的理由是首先這種格局肯定能夠成為年輕人娛樂場所的聚集地；其次顧客群體共享，通過這種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，擴(kuò)大消費(fèi)群體。 在高校集中的地區(qū)，電影院和KTV的組合顯然發(fā)揮了強(qiáng)勁的威力，營業(yè)額不斷攀升，也正如預(yù)期所料，成為了年輕人娛樂首選的聚集地；但是開設(shè)在商業(yè)中心的電影院和KTV，卻出現(xiàn)了悲劇，電影院的收益不如以往，KTV的收益不如競爭對手，跟大學(xué)城中的分店想比，營業(yè)額慘不忍睹。 在商業(yè)中心開設(shè)的分店，客戶群以上班族為主，他們下班后消遣的時(shí)間很有限，在這有限的時(shí)間中，電影院和KTV便構(gòu)成了競爭關(guān)系。但是在大學(xué)城，學(xué)生的業(yè)余時(shí)間要充裕很多，所以大學(xué)城的電影院和KTV黃金組合，相得益彰，資源整合的威力也就發(fā)揮的淋漓盡致。 有了這樣清晰的認(rèn)識，再來對商業(yè)中心的分店進(jìn)行改造：將KTV改成電影主題玩具商店，想必電影院和玩具店都會賺的盆滿缽滿。 分眾傳媒創(chuàng)始人江南春，所做的資源整合也正是利用了客戶的時(shí)間。在人們等電梯或者乘坐電梯時(shí)，可以利用這點(diǎn)時(shí)間，進(jìn)行廣告的傳播。有了電視廣告，人們等電梯時(shí)也不會覺得無聊。分眾傳媒跟寫字樓之間的合作，正好使得廣告和電梯在客戶的時(shí)間上成為互補(bǔ)關(guān)系，也成就了一段商業(yè)奇談。 在商業(yè)社會激烈的競爭中，企業(yè)需要有大刀闊斧的發(fā)展魄力，同時(shí)也要具備細(xì)心敏銳的觀察力。資源整合，最為企業(yè)稱贊，但有些資源整合卻是金玉其外敗絮其中。決策層只有考慮到每一個(gè)細(xì)節(jié)，才能做出正確的判斷！
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