愛華網(wǎng)???? 1、市場策劃指導(dǎo)的三步驟 基本上一個咨詢師一上來就大談定位，大談什么策略，那一定是個新手，一個真正有銷售經(jīng)驗，對市場有了解的咨詢師知道，去改變你的顧客觀念其實是一個漫長的過程，而大部分的公司之所以會請咨詢師，大多是因為短期內(nèi)缺少一些策略性的操作手段。 沒有一個老板會認(rèn)為自己的智商比別人低，而大多認(rèn)為自己可能在策略上的有盲點。所以亞伯拉罕為什么能在美國策劃界是個長青樹，因為他們遵守的是咨詢師的步驟。 咨詢師才出道，或者智商比較低的一類，一般會和別人大談新理論，唯有如此才能顯示自己的重要性。 所以今天我要說的這個定位理論，里面有大量的內(nèi)容都和書本上的理論是不一樣的，因為我們在做咨詢的過程中，所操作的每一個項目，都是要用一定的手段，或者方法來使得產(chǎn)品在銷售過程中出現(xiàn)的阻礙至少會變得少，使得銷售能夠時行起來。 當(dāng)一個咨詢師有了一定的造詣，他們會從公司的銷售流程上去找方法，這樣的咨詢師在市場上已十分稀有，因為流程在很多時候是真正解決問題的。 一個真正有經(jīng)驗的咨詢師卻又回到了原點，他們同樣是從定位上去找問題解決的關(guān)鍵點，但這一類的咨詢師是不會和顧客大談什么定位的理論。 我們通常在服務(wù)顧客的過程中，有三個解決問題的思路，一步步來的，第一步是了解這個顧客的產(chǎn)品之后，看他們的傳播的媒介，大部分公司的產(chǎn)品宣傳都是在傳播媒介有問題。 在我們做過的大量的案例中，一些產(chǎn)品只要把有效的媒體找到，投100元能賺20元，那么就大量的投放好了。其他都不要輕易去更改，一個咨詢師不可能對所有的行業(yè)都了解，但你必須熟悉媒體，因為你唯有了解各種媒體的特征，才會真正讓一個產(chǎn)品的傳播到達真正的人。 傳播媒體做了改變?nèi)绻廊粵]有能夠改善銷售，那么就做第二步，修改傳播的素材。也就是口號和成交主張。 做這兩步都必須建立在不增加顧客的傳播成本的基礎(chǔ)上，甚至還要減少顧客的傳播成本。 這是咨詢師是基本的素質(zhì)，你增加顧客的成本，帶來收益即使很大，顧客也需要有一個評估的過程，而這個評估的過程，正是中國大部分咨詢方案最終都進垃圾堆的原因。 而以上這兩步的功力，本身都來自于定位這一最根本的功夫。所以一個策劃師，銷售大師在做產(chǎn)品的過程中不一定有理論而最重要的是要有真正的市場定位的經(jīng)驗。 什么產(chǎn)品賣給什么人？最終誰會用。 當(dāng)前兩步都沒有能夠改善顧客的銷售，這個時候就要從包裝入手。因為包裝，就是整個思考清楚這個產(chǎn)品是誰會使用，誰會掏錢的問題。 重新定位，尋找新的市場機會。在這個競爭激烈的時代一個產(chǎn)品怎么去做市場？怎么看顧客的，有大量的信息都是市場上那些成功的公司一直在做的，人家每天靠這種直覺在賺錢。 市場的機會可以用一張圖來顯示，可以知道自己在市場的某一個位置。 咨詢的三步驟在實際操作中，即使你不是很懂定位理論也能從大量的案例中得到一些經(jīng)驗，我們曾經(jīng)在素材那個課程里講到過，素材的方向，可以通過將素材性別化去獲得顧客，這樣的測試會最快速地得到顧客群。 2、定位的三角形理論 三角形是一個最穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，所以當(dāng)我們要去從事一個項目的分析，最好能從不同的角度，不同的思維方式里去得到真正的操作手段。 定位三角形理論就是基于這個思維而發(fā)明的。 定位的三角形包含了哪幾個要素呢？ 第一邊指向的是品類。 關(guān)于品類這個說法，其實在很多的書籍都有大量的說明，著名的美國定位大師特勞特，就是這個領(lǐng)域的專家和高手。 一般情況下，品類是基于產(chǎn)品本身去思考的，基于市場的競爭對手去考慮這個因素。 咨詢師大多在這個方面有著一些似是而非的理論，這些理論在實際操作時總是會碰到一些障礙，因為品類的實質(zhì)是從名稱開始的，因為名稱就是品類最重要的提示，然后再是從銷售的口號開始，大多是成交主張。 腦白金的廣告因為成交主張比較獨特，而且播放的頻率比較高，收視率也很高，那些家里有3-4歲孩子的家庭，在碰到孩子們喜歡的時候，遙控器就會被停在這里。 但重要的是這個產(chǎn)品的成交 張比較獨特，因為他們解決了一些送長輩禮物的問題。這個需求在中國是個大需求，至于什么產(chǎn)品不重要，只要說得過去，就可以。 所謂品類的思考不是從產(chǎn)品本身去考慮的，而是人們是不是有一個新的需求。 有個朋友從美國弄了一套特別先進的防偽技術(shù)回國，他們想做一個大的市場，認(rèn)為自己的這個產(chǎn)品非常好，因為技術(shù)先進。 防偽技術(shù)在中國永遠是一個大的需求。 一個企業(yè)在品牌得到廣泛認(rèn)可之后，他們就需要解決假冒的問題。但是我問了他以下幾個問題： 這個事業(yè)值得做10年嗎？ 只有在沒有辦法降低成本的時候才需要去思考，你能不能弄一個新概念，造出一個新品類。 新品類永遠不是最終的殺器，新的需求才是真正的殺器，低成本的經(jīng)營才是最終的殺器。比如智能手機，喬布斯從來沒有想要開一個新品類，他只是基于人性化的需求去做改善，記住不是創(chuàng)新，只是改善。但他滿足的需求卻是新的，而且蘋果也沒有高出其他手機的價位出售，而是比其他手機的價格還要低一點點的基礎(chǔ)上擊敗諾基亞的。 現(xiàn)在是歐美的天下，如果中國有自己的軟件技術(shù)，硬件芯片，以低于市場10倍的成本直接上市，這個市場就沒有所謂的其他競爭者了，問題是中國目前沒有一個有膽略企業(yè)家會去思考真正的需求，以及民生。 產(chǎn)品（如防偽技術(shù)）是不是中國企業(yè)必須要解決的問題，如果不解決可能會影響到品牌形象或者是企業(yè)生存？ 能否帶來一個新必須解決的需求。企業(yè)如果銷售做得很好，防偽是不是一件必不可少的要素。 最終極的品類劃分就是解除顧客的抗拒。 而不是產(chǎn)品的類別，你要說的那句話如何去解除顧客抗拒，你就能得到一個新的商業(yè)機會。任何一個新產(chǎn)品只要能讓顧客的抗拒化解，你就會占領(lǐng)市場。能不能把這個解決方案，成交主張降低到顧客不需要去思考如何成本問題。 這是基于一個新事業(yè)的考慮。當(dāng)我們?nèi)栆粋€企業(yè)經(jīng)營者，如果有機會讓你再來一次，你是否還會選擇你當(dāng)初的那些決策。如果答案是肯定的，那么，你這些年就是有成就的，沒有白活。 如果你說你會很后悔，你要重新改進，要做其他，那么，當(dāng)初你的選擇顯然就是浮淺而無意義的。 第二個邊長是顧客。 顧客的分類其實不能太復(fù)雜，對于一個實際操作市場的人來說，你將顧客分得越多，你就會陷入越深的陷阱，因為顧客，只有男女老少，其實沒有太多的不同。 他們都在為自己生存打拼，只要你的產(chǎn)品能解決生存方面的各種問題，顧客的問題就完全解決了。 男女老少是市場上對顧客劃分最多，最適用的一些途徑。 另一種分法，根據(jù)顧客的對產(chǎn)品的要求不同來劃分，是三類：一是最低成本型，二是個性獨特型，三是服務(wù)完美型。 有一個人開了一個雜貨店，稱之為A店，因為很有需求沒有競爭，所有生意很好，這個雜貨店每天工作8小時，就會有一些人在8小時外還需要買東西，于是產(chǎn)生了新的需要，比如一個抽煙的人，半夜回來需要買包煙，就要去很遠的地方。 有一個人開了一家同樣的店，我們稱之為B店。但這家店的工作時間比原先的那家要長一些，慢慢地他要一天工作16小時。 請問這兩家店，哪一家會生意更好？賺取的利潤更大。 慢慢地B店發(fā)現(xiàn)，自己的店里最有利潤的一些產(chǎn)品，和最沒有利潤的產(chǎn)品，有一些貨進來以后就一直沒有賣出幾個，而有些產(chǎn)品供不應(yīng)求。 由于顧客在特定的時間里來買特定的產(chǎn)品，他們往往不講價格，只要能買到就好，比如一個深夜里想買衛(wèi)生紙上廁所的，你來得及去和人家講價格嗎？B店就開始把賣得好的產(chǎn)品價格抬高一些，另外一些產(chǎn)品利潤小的就不再賣了。 于是B店發(fā)現(xiàn)，自己用不著太大的場地，他就開始縮小了租金成本，只賣一些人們最生活必須品。 A店本來生意很好，突然開了一家B店，于是A店開始發(fā)現(xiàn)少了很多營業(yè)額。 A店的老板發(fā)現(xiàn)B店工作時間比他們長，他開始采取措施，就是降價。 A店發(fā)現(xiàn)自己如果要想獲利，就必須最大化的降低成本，然后找一些有競爭力的產(chǎn)品，讓B店沒有辦法去和自己競爭。 A店的經(jīng)營面積于是不斷的擴大，產(chǎn)品越來越多，價格也越來越多，A店發(fā)現(xiàn)自己的顧客都是一些有時間的人有閑的人。 這些人每天為省5毛錢都會很開心，所以，A店就針對這些人的需要不斷做產(chǎn)品。 經(jīng)過一段時間，這兩個店發(fā)生明顯的改變，因為服務(wù)的對象不同，對象對于價格和產(chǎn)品的敏感度不一樣。這個時候，一個店越來越小，但營業(yè)時間越來越長，產(chǎn)品大都是貴的。另一個店則越來越大，產(chǎn)品越來越豐富，價格越來越便宜，企業(yè)運營的成本要求越來越高。 A店的代表是沃爾瑪，B店的代表是便利店，比如全家。 當(dāng)A店和B店占領(lǐng)了市場，這個時候，如果你也想去和他們競爭，請問你要針對什么樣的顧客？ A店的顧客是成本型的，只要產(chǎn)品能用，價格越低越好，他們對于服務(wù)并沒有太高的要求。 而B店的顧客，個性需求型，他們只因為自己特定的愛好買單的人。 如果此時你要開另一家店，只能從服務(wù)上下功夫。 比如你送貨上門，無條件退換貨，產(chǎn)品維修方便等，你要將很多原先廠家的工作幫顧客全部解決了。 請問，如果你要送貨上門，你是不是增加了服務(wù)成本？那么有沒有別的辦法減少你的服務(wù)成本？ 互聯(lián)網(wǎng)就是在這種大需求的背景下快速起來的。事實上很多上網(wǎng)做銷售的公司在服務(wù)這一塊反而比線下的那些店還要差，所以淘寶電器城做不成功，京東商城卻成功了。因為京東針對的是那些對服務(wù)比較敏感的人。 很多公司不知道互聯(lián)網(wǎng)銷售真正解決的是哪部分顧客的問題，彌純粹地認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一個機會，以為把產(chǎn)品變成圖片上傳到網(wǎng)上就可以做一個項目了。 第三條邊長是產(chǎn)業(yè)鏈。 如果一個好產(chǎn)品在整個市場中，被上下游整合到?jīng)]有希望。整個產(chǎn)業(yè)鏈里是一個可多可少的不重要因素，你的產(chǎn)品有多好不重要，你的成本有多低才是最重要的。 市場上多你一個不多，少你一個不少，你在產(chǎn)業(yè)鏈里其實就是增加擁護程度。 一個產(chǎn)業(yè)鏈包含了很多種企業(yè)，比如蘋果發(fā)布了幫助蘋果代工的企業(yè)，有198家。還有一些關(guān)聯(lián)的沒有發(fā)布，那么蘋果這個產(chǎn)業(yè)鏈就是一個非常長的產(chǎn)業(yè)鏈，除了代工的企業(yè)，還有銷售渠道鏈。 在整個產(chǎn)業(yè)鏈中有一個鏈主，這個鏈主是定價權(quán)的核心要素，那么利潤就在這個鏈主的手上。
一個咨詢師去看一個企業(yè)能否有市場，在定位之前要搞清這個產(chǎn)業(yè)鏈誰是鏈主，那么與鏈主最近的是誰？你要幫助或者咨詢的這個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中是舉足輕重，還是不重要。 搞清楚這些，你才能真正去思考營銷策劃的方案以及相關(guān)要素。 也就是搞清楚你是靠誰在掙錢，只要一個人有依附，基本就決定了你沒有真正的自由。 當(dāng)我們明白了這個三個邊長的表示的含義才能對一個企業(yè)進行策略的建議。 比如當(dāng)年的西南航空，他們面臨的問題是競爭對手很厲害。市場上有三個不同的答案，他們要怎么做？ 飛機600美元，火車140美元，汽車120美元。 大部分飛支線的航空公司都是虧錢的，為什么因為短途，人們就坐汽車或者火車。 西南航空思考如何能將自己的成本降到60元以下，所以他們必須要去做一件非常重要的事，看看飛支線哪些成本是可以減少的。 所以餐費可以省掉。 如果去掉飛機的頭等艙，那么可以增加一些座位。高速轉(zhuǎn)場是提高飛機使用效率的另一重要因素。人們經(jīng)常可以看到西南航空的飛行員滿頭大汗地幫助裝卸行李；管理人員在第一線參加營運的每一個環(huán)節(jié)。另外，西南航空把飛機當(dāng)公共汽車，不設(shè)頭等艙和公務(wù)艙，從不實行“對號入座”，而是鼓勵乘客先到先坐。根據(jù)筆者的親身體驗，西南航空的登機等候時間確實要比其他各大航空公司短半個小時左右，而等候領(lǐng)取托運行李的時間也要快10分鐘。這樣，西南航空的飛機日利用率30年來一直名列全美航空公司之首，每架飛機一天平均有12小時在天上飛。 支線時間短，航班紀(jì)錄：8時12分，飛機搭上登機橋，2分鐘后第一位旅客下機，同時第一件行李卸下前艙；8時15分，第一件始發(fā)行李從后艙裝機；8時18分，行李裝卸完畢，旅客開始分組登機；8時29分，飛機離開登機橋開始滑行；8時33分，飛機升空。兩班飛機的起降，用時僅為21分鐘。但鮮為人知的是，這個紀(jì)錄實際上卻遭到了西南航空總部的批評，因為飛機停場時間比計劃長了將近2分鐘。 西南航空專門算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機就能每天增加一個飛行小時。正如西南航空的創(chuàng)始人赫伯特·凱勒爾的名言：“飛機要在天上才能賺錢?！?0多年來，西南航空用各種方法使他們的飛機盡可能長時間地在天上飛。 與“國內(nèi)線、短航程”的基本策略相配合，西南航空公司全部采用波音737飛機。由于機型單一，所有飛行員隨時可以駕駛本公司的任何一架飛機，每一位空乘人員都熟悉任何一架飛機上的設(shè)備，因此，機組的出勤率、互換率以及機組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。另外，全公司只需要一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培訓(xùn)、單一機型空勤培訓(xùn)學(xué)校，從而始終處于其他任何大型航空公司不可比擬的高效率、低成本經(jīng)營狀態(tài)。 總而言之，產(chǎn)業(yè)鏈的定位在于，你要清楚你的位置，你的競爭對手應(yīng)該是誰，他們在做什么？ 然后你需要做到比你的競爭對手更低的成本，西南航空不去和航空公司競爭，而去和公路上的汽車競爭，而且在比這些汽車公司價格更低的情況下，依然有贏利。在這種策略下，他們決定了將節(jié)省成本放在首位。
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