愛華網(wǎng)???? 方式?jīng)Q定優(yōu)勢這是一本關(guān)于方式（How）的書，而不是關(guān)于具體方法（How to）的書。這兩者有何不同嗎？可以說，完全不同。在21世紀(jì)，你在做什么或者知道什么，已經(jīng)不再重要了。這一點(diǎn)不僅適用于商業(yè)機(jī)構(gòu)，也適用于其他營利性或非營利性機(jī)構(gòu)、政府部門甚至國家。即使對于個人發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，這一點(diǎn)也同樣適用。在這個全球化的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，個人或者集體通過提供產(chǎn)品或服務(wù)的方式取得成功已變得越來越困難。事實(shí)上，如果列舉當(dāng)今所有的成功者，你會發(fā)現(xiàn)沒有哪個人是單憑制造某樣?xùn)|西或者做了什么事情而成功的。如果你創(chuàng)造了更好、更快、更便宜的新產(chǎn)品，競爭者很快會用更低的價格把它做得更好。顧客無時不在對價格、功能、質(zhì)量及服務(wù)等方面進(jìn)行比較，孰優(yōu)孰劣，一目了然。與此同時，我們還發(fā)現(xiàn)，在這個緊密聯(lián)通的透明世界里，“個人行為”已經(jīng)不復(fù)存在了。無論好事壞事，所有正在發(fā)生的都可以成為微博的談資。我們?nèi)缃裾莆罩八从械牧α浚梢猿焦P(guān)部門的圍墻，進(jìn)入到組織運(yùn)作的最深處，甚至進(jìn)入董事會會議室去窺探這個組織中的每個人，從管理者到普通員工。我們不僅可以知道他們做了什么， 還可以知道他們是如何做的。通常說來，我們習(xí)慣用不同的“追求”來區(qū)分個人、組織甚至國家的屬性。我們都想出人頭地，想和別人不一樣，想做別人做不到的事 情。我們想具有獨(dú)特的價值，去完成重要的事情，去創(chuàng)造傳奇。我們永遠(yuǎn)都想這樣，但在這個商品化的透明世界，我們不再具有這樣做的條件。但是仍有一個領(lǐng)域具備著驚人的多樣化及多變性，我們還沒有將其進(jìn)行分析、量化、系統(tǒng)化或商品化。這一領(lǐng)域在許多方面是無法被商品化或復(fù)制出來的，那就是人類的行為：如何做、做什么。這里涉及無數(shù)種可能性，而機(jī)會正存在其中。人類的多樣化行為給我們提供了珍貴的機(jī)會，讓我們能夠在競爭中脫穎而出，創(chuàng)造出持久的價值。當(dāng)然，我們?nèi)绾巫鲎约罕刈鲋拢匀环浅Ｖ匾５诮裉欤覀內(nèi)绾伪憩F(xiàn)，如何消費(fèi)，如何在關(guān)系網(wǎng)內(nèi)建立信任關(guān)系，以及如何與他人建立關(guān)聯(lián)，比以往任何時候都重要，而且通過與以往完全不同的方式表現(xiàn)出來。
當(dāng)今世界充斥著數(shù)不勝數(shù)的網(wǎng)絡(luò)信息，其中有一些我們甚至來不及理解；全球范圍的云數(shù)據(jù)庫使我們可以與同事、客戶、不同文化背景下的人類產(chǎn)生即時聯(lián)系；科技的進(jìn)步更使我們聯(lián)絡(luò)得比以往任何一種人類組織架構(gòu)之下的都快。由此帶來的結(jié)果是，許多已被經(jīng)驗(yàn)證實(shí)的合作與進(jìn)步方式都不再適用了。正如我們每天所見，以及你接下來要讀到的， 世紀(jì)最有價值的改革，不在于新的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、商業(yè)經(jīng)營方式或公共政策項(xiàng)目，而在于新的創(chuàng)造價值的方式和個人與組織在表現(xiàn)差異性時的行為方式，也就是方式的變革。無法順應(yīng)這一潮流的個人或組織，必將被時代淘汰；那些已經(jīng)先驗(yàn)性地理解并用方式的力量引領(lǐng)自己走向成功的個人或組織，將成為時代的佼佼者。這本書所講述的，其實(shí)就是這樣一個簡單理念的力量和可行性。原來，一切都是“方式危機(jī)”當(dāng)本書在2007年首版面世時，我曾斷言，人類正在進(jìn)入我稱之為“行為方式新紀(jì)元”的時代。但我真是大錯特錯。在過去的四年里，人們已經(jīng)清晰地發(fā)現(xiàn)，我們并非剛剛進(jìn)入這個時代。我們早已深陷其中。人類行為的價值，比我寫這本書時所認(rèn)為的更為重要，而且用我難以想象的方式表現(xiàn)出來。比如，當(dāng)我寫到紐約的一位賣甜甜圈的小販讓顧客自選購買，并用這種充分信任的姿態(tài)使自己生意火爆時，我并沒有想到“信任”已成為一種全球性的經(jīng)營方式，某些國家甚至將其升級為應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的戰(zhàn)略；當(dāng)我分析近年來最大的“龐氏騙局”，用以說明對信任的濫用會導(dǎo)致何種嚴(yán)重后果時，我并沒有預(yù)料到伯納德8226;麥道夫的驚世大騙局會在全球范圍內(nèi)造成那么大的回響；當(dāng)我寫到，由于通信技術(shù)的飛速發(fā)展，人與人之間、國家之間、不同文化之間的距離被無限拉近時，我并未充分意識到人類的互相依存，甚至是道德上的互相依存已經(jīng)到了何種程度。想想吧，也許加利福尼亞的抵押貸款交易會使挪威某農(nóng)村的公積金計(jì)劃徹底泡湯，而對于手機(jī)和游戲機(jī)控制器電池的消費(fèi)需求會導(dǎo)致非洲中部某種族滅絕。在當(dāng)今時代，誰能逃得開全球范圍內(nèi)的道德共存呢？我開始意識到，過去我們用了太多無關(guān)道德的詞匯來描述這個世界，比如“平坦”“連通”“透明”“復(fù)雜”“不確定性”，以及“充滿風(fēng)險”。這個世界確是由以上種種特質(zhì)組成，但遠(yuǎn)不止如此。大約兩個世紀(jì)以前，蘇格蘭哲學(xué)家大衛(wèi)8226;休謨發(fā)現(xiàn)，道德的影響力會隨著距離增加而減弱；既然我們現(xiàn)在的世界由于信息和資本的全球化而變“小”了，道德的影響力就應(yīng)該相應(yīng)加強(qiáng)。事實(shí)也的確如此。我設(shè)計(jì)了一套公式，用以表現(xiàn)當(dāng)前互相連通、互相依存的世界性趨勢：極端主義和全球機(jī)能失調(diào)= 科學(xué)技術(shù)+人類的激情×（錯誤思想+ 負(fù)面價值觀）全球穩(wěn)定和可持續(xù)繁榮= 科學(xué)技術(shù)+人類的激情×（正確思想+ 正面價值觀）這套公式中有兩項(xiàng)常量，兩項(xiàng)變量。第一項(xiàng)常量是科學(xué)技術(shù)，在科技的引領(lǐng)下，人類之間的聯(lián)系必然越來越緊密；第二項(xiàng)常量是人類對于進(jìn)步和更好的生活環(huán)境的永久性激情，當(dāng)它與科技結(jié)合，其影響力將成倍增長。現(xiàn)在來看一下兩項(xiàng)變量：我們對于世界的看法和價值觀。當(dāng)科技與人類激情的結(jié)合影響力與錯誤思想和負(fù)面價值觀結(jié)合，將會帶來極端主義思潮泛濫，全球機(jī)能失調(diào)，人類將在一個又一個危機(jī)之間掙扎徘徊；反之，世界則會朝著我們希望的方向良性發(fā)展。在當(dāng)今時代，如何將這一公式運(yùn)用得當(dāng)，已成為了利害攸關(guān)的問題。在高度連通的透明世界里，地方性的小問題有可能迅速膨脹為世界危機(jī)。財(cái)政垮臺、核危機(jī)、冰山融化、流感、恐怖主義，其蔓延速度和規(guī)?？梢宰屛覀兠扛粢惶烀媾R一次世界末日。雖然這些問題看起來像是“生命終結(jié)型”危機(jī)，其實(shí)他們卻只是“生活方式型”危機(jī)。其出現(xiàn)原因，在于我們與同類之間、與這個星球之間聯(lián)系的特質(zhì)。先行領(lǐng)導(dǎo)者需要什么在過去幾年中，我有幸為全球的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和聽眾演講，同他們探討如何構(gòu)建事業(yè)，如何應(yīng)對不可以預(yù)知的危機(jī)，并把這些觀念應(yīng)用于生活領(lǐng)域。我曾經(jīng)應(yīng)邀參加《早安美國》（Good Morning America）的節(jié)目，驚訝地發(fā)現(xiàn)自己竟然在數(shù)百萬觀眾面前，和主持人羅賓8226;羅伯特斯探討關(guān)于養(yǎng)育兒女的問題。撫養(yǎng)孩子的歷程，就像創(chuàng)建事業(yè)或者團(tuán)隊(duì)一樣。在過去，當(dāng)我們需要約束孩子的行為時，只需要關(guān)掉電視機(jī)，把他們關(guān)進(jìn)房間里面就可以了；而現(xiàn)在，我們幾乎不可能讓他們遠(yuǎn)離所有與社交網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的設(shè)備。我們曾經(jīng)希望孩子們在自然長大的同時塑造自身行為，如今孩子們的行為都在網(wǎng)絡(luò)世界里得以體現(xiàn)。在這本書的首版上市后不久，我成為了一個父親，我的兒子現(xiàn)在已經(jīng)3 歲了。隨著他長大，他的一言一行其實(shí)都可以永遠(yuǎn)保存于網(wǎng)絡(luò)世界，無論他去哪里，他的動向總會比他自身更快一步到達(dá)目的地。對我來說，現(xiàn)在更重要的是通過正向價值觀來鼓勵他，幫助他學(xué)會腳踏實(shí)地，指引他在這個陌生而又多彩的世界上堅(jiān)持前行。我到的地方越多，就越發(fā)現(xiàn)這本書中所講述的觀點(diǎn)是通用的。我從觀眾們對方式這一詞語的不同闡釋中獲益良多。我曾經(jīng)在北京的一次演講中告訴在場的大學(xué)生聽眾，演講結(jié)束后我會留下來回答他們所有的問題。結(jié)果是， 個小時過去了，我們還在討論可持續(xù)行為理論和中國古代經(jīng)典哲學(xué)千絲萬縷的關(guān)聯(lián)性；在歐洲的一次國際商務(wù)會議上，我詢問在場的CEO 們，誰能夠確切地講出他們公司表現(xiàn)最出色的員工的名字，他們都舉起了手；我繼續(xù)問，誰能夠說出公司里最具職業(yè)操守的員工的名字（這些員工將公司的核心價值觀與自身價值觀完美地結(jié)合在一起，并用正確的方法來達(dá)到目標(biāo)），這時所有人的手都放下了；我又問道，如果他們能夠像回答第一個問題一樣回答第二個問題，他們是否會將公司運(yùn)營得更加出色和持久，所有人的手都舉得高高的。我也注意到，越來越多的人，包括我自己敬佩的思想者和領(lǐng)導(dǎo)者們，都開始接受并闡述方式的概念，他們也接受我把方式當(dāng)做一個名詞而不是副詞。前總統(tǒng)克林頓宣稱他計(jì)劃將他的余生投入到方式的事業(yè)中，而將什么的事業(yè)留給別人去做。《紐約時報》專欄作家托馬斯8226;弗里德曼將方式作為一個規(guī)則收錄到其新版的暢銷書《世界是平的》中；在他的另一本書《世界又熱又平又?jǐn)D》中，他將可持續(xù)價值的方式框架作為可持續(xù)世界的一個基本原則。他也強(qiáng)調(diào)基于方式的領(lǐng)導(dǎo)力是在這個政治、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境頻繁變化和動蕩的世界中不斷創(chuàng)新和成長的關(guān)鍵；而在弗里德曼今年 月的新書《曾經(jīng)的輝煌》中，他提到美國沒落的四大因素，并再一次強(qiáng)調(diào)方式的重要性，以及它對創(chuàng)新所起的決定作用。無論從哪個角度，弗里德曼許多重要觀點(diǎn)都與本書不謀而合。從“大而不倒”到“可持續(xù)而不倒”我以經(jīng)營一家盈利性公司為生，在過去的 0 年間，我時不時發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常和一些批評家們討論資本主義價值的問題，他們將經(jīng)濟(jì)蕭條歸咎于貪婪的銀行家、愚蠢的政策制定者或是沒有競爭力的汽車制造商。我總是提醒他們說，經(jīng)濟(jì)行為一直以來有其自身的道德維度。事實(shí)上，“經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”亞當(dāng)8226;斯密原本是一個道德哲學(xué)家，并沒有受過經(jīng)濟(jì)學(xué)的教育。我認(rèn)為我們應(yīng)該自然地趨向于認(rèn)同“經(jīng)濟(jì)增長對每個人有好處”的觀點(diǎn)，無論對于企業(yè)還是普通百姓來說，更多的增長意味著更多的工作、更多的財(cái)富、更多的安全。貫穿整個20世紀(jì)，我們看到許多行業(yè)由為數(shù)不多的幾個大型企業(yè)把控著，從發(fā)展的方面來說，這沒有什么錯，因?yàn)榇蠊颈刃」靖呱?。所有的公司都追求“大而不倒”，但是在商業(yè)領(lǐng)域，規(guī)模并不能保證企業(yè)長久存活。相反，過度地追求規(guī)模：無論是更多的回報、利潤和顧客，還是更多的存貨，或者是更大資本總額，會讓公司忽視對于真實(shí)的可持續(xù)價值的追求。如果某一個風(fēng)險資本家問企業(yè)家 “你如何擴(kuò)大你的價值規(guī)?！保視浅Ｓ信d趣投資這家基金；如果某個公司是“可持續(xù)而不倒”，我會非常有興趣買這家公司的股票。如果你擔(dān)心從這本書中一無所獲，請記住，在 世紀(jì)，有原則的行為（Principled Behavior）是通向成功的最佳路徑，而且對事業(yè)和生活都有重要意義。如果這看起來有點(diǎn)違反直覺，那是因?yàn)槲覀冞^去通常認(rèn)為事業(yè)和生活是不同的領(lǐng)域，應(yīng)該遵循不同的規(guī)則來行事。主流文化充分地強(qiáng)化了這一信息觀點(diǎn)。早年在洛杉磯開創(chuàng)自己的事業(yè)時，我總是喜歡從電影中獲得某些社會啟示。想一想《教父》中的黑手黨人物，他們通過將事業(yè)和個人分開，將背信棄義的行為和暴力合法化，“這只是嚴(yán)格上的生意，告訴邁克爾我一直都喜歡他”。或者想想那句著名的口號“貪婪是個好東西”（Greed is Good），這是邁克爾8226;道格拉斯在奧利佛8226;斯通導(dǎo)演的電影《華爾街》中的一句臺詞。這些說法在一個互不聯(lián)系的世界里是講得通的，在這里，人們可以建立分隔的區(qū)域，人與人之間的聯(lián)系是由環(huán)境狀況決定的。商業(yè)世界就是這樣的世界，所有的次級貸款都是“嚴(yán)格上的生意”，這是一個與道德無關(guān)的領(lǐng)域，只要你不違反法律，你的唯一任務(wù)是股東的價值和追求利益。可悲的是，我們中的大部分人都沒有意識到技術(shù)不僅僅讓我們相互聯(lián)系，它也讓我們在道德上相互依靠。“貪婪是個好東西”和“大而不倒”在商業(yè)和個人生活分離的世界是一個合理的戰(zhàn)略，但是在一個相互聯(lián)系的世界中這是一個最為糟糕的戰(zhàn)略，因?yàn)槊總€人的行為都影響到了其他人。我想，這就是為什么一些過去以討論經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)為主的論壇，如今將“如何看待世界”變成了引起參與者共鳴的論題。一年一度的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇（World Economic Forum），致力于匯集世界各國的企業(yè)家和政治領(lǐng)袖評估全球經(jīng)濟(jì)狀況，并提出促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的觀點(diǎn)以促使整個世界的進(jìn)步。但在 0 年，達(dá)沃斯論壇的主題卻是“新形勢下的共同準(zhǔn)則”（Shared Norm for a New Reality），也就是“我們應(yīng)該做什么”的行為準(zhǔn)則。會議的小冊子上鮮明地印著會議將聚焦于“方式的問題”（The Question of How）。在2011年的初春，阿拉伯的幾個國家發(fā)生了反對現(xiàn)政府的革命運(yùn)動，那些國家的政治長期被“大而不倒”的政府所統(tǒng)治。我們曾認(rèn)為阿拉伯世界的獨(dú)裁體制會永遠(yuǎn)持續(xù)下去，因?yàn)闄?quán)力和金錢都站在了獨(dú)裁那一邊。有些政府也受益于美國的支持，但并不是因?yàn)檫@些政府和美國享有共同的價值，而是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為只有強(qiáng)大的獨(dú)裁者才能打擊恐怖主義并保持石油的生產(chǎn)供應(yīng)。然而，一些不可思議的事情發(fā)生了。在突尼斯和埃及，示威人群中的大部分人都擁有手機(jī)攝像，他們利用社交媒體渠道來組織示威者，并向全世界傳輸他們的信息。示威者的訴求點(diǎn)在于：公平、尊嚴(yán)和自由。盡管他們沒有坦克或者酷刑室，但他們很快成功地將舊體制從權(quán)力位置上趕了出去。換句話說，他們創(chuàng)造了環(huán)境的自由。前方的路依然不確定，沒有人會知道這種自由是不是可以持續(xù)下去，但至少我們現(xiàn)在知道，由永恒的價值觀激發(fā)的群眾運(yùn)動可以戰(zhàn)勝暴力。沒有一個獨(dú)裁者可以“大而不倒”。相反，我們需要的是“可持續(xù)而不倒”“有原則而不倒”“優(yōu)秀而不倒”的領(lǐng)導(dǎo)者、公司和政府。為什么？因?yàn)樵谝粋€緊密聯(lián)系的世界，更多的個人和小團(tuán)體可以形成強(qiáng)大的力量。個人可以獲取數(shù)百萬人的認(rèn)同，個人可以在阿拉伯世界中帶動自由革命。孰優(yōu)孰劣，大眾心中有共識。我們的價值觀是永遠(yuǎn)不會改變的，這一點(diǎn)應(yīng)該根植于我們內(nèi)心深處；這也是為什么現(xiàn)在比以往任何時候都需要將可持續(xù)的價值觀根植于人們心中和公司內(nèi)部。這些價值觀將在你需要遠(yuǎn)離危機(jī)、恐懼時起到雙倍的作用，它將引導(dǎo)你在可持續(xù)的道路上不斷前進(jìn)。強(qiáng)迫型領(lǐng)導(dǎo)讓位，激勵型領(lǐng)導(dǎo)上位如果“大而不倒”在緊密連通的世界里是一個錯誤的策略，那么我們?nèi)绾螛?gòu)建我們的生活和公司，以讓他們“可持續(xù)而不倒”呢？簡短的回答是我們需要重新思考領(lǐng)導(dǎo)力本身。當(dāng)我們通過方式的鏡頭看待這世界時，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者們正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，有的甚至可以說是轉(zhuǎn)型，他們從“指揮式領(lǐng)導(dǎo)”變成了“互動與協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)”，從在員工身上運(yùn)用權(quán)力轉(zhuǎn)變到通過他們形成人浪，共同奮斗。這些激勵型領(lǐng)導(dǎo)者明白，當(dāng)權(quán)力的根源轉(zhuǎn)變時，他們的管理行為也應(yīng)該隨之改變。這點(diǎn)是很好理解的。激發(fā)人類行為的方法有三種：強(qiáng)迫型（Coerce）、利益驅(qū)動型（Motivate）和激勵型（Inspire）。強(qiáng)迫型的領(lǐng)導(dǎo)會說：“在五點(diǎn)之前把備忘錄交上來，我不管你用什么方式，但必須要完成，否則別來上班了?！崩骝?qū)動型型的領(lǐng)導(dǎo)則會說：“如果你做到了，我會發(fā)給你更多的獎金?！睆?qiáng)迫型和利益驅(qū)動型領(lǐng)導(dǎo)用外在的獎賞（胡蘿卜）和懲罰（大棒）來激發(fā)員工的行為，另外再設(shè)立一系列的規(guī)章制度。但是，在相互連通的世界里，我們很快會發(fā)現(xiàn)“胡蘿卜加大棒”策略的局限性，用以規(guī)范行為的規(guī)章制度永遠(yuǎn)無法做到完美，更何況我們無法預(yù)知所有狀況。如果我在一個公司上班的唯一原因是薪水，那么當(dāng)我得到一份更高報酬的工作時，我會毫不猶豫地離開；如果我從某個公司買一件商品純粹是因?yàn)閮r格的緣故，那么當(dāng)別的公司出售商品的價格更低時，我會毫不猶豫轉(zhuǎn)買這家公司的產(chǎn)品。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要更多地依靠激勵而非強(qiáng)迫和利益驅(qū)動型，特別是在需要更多人才時。我們希望他們能夠和來自不同國家、說不同語言的員工打成一片；我們希望他們不僅服務(wù)顧客，還可以為顧客創(chuàng)造一份獨(dú)特、快樂和真實(shí)的客戶體驗(yàn)；我們希望他們能代表公司形象和品牌，不僅是在工作的時候，在任何公開交流的時候，像使用博客、信件、電子郵件和其他互動工具時都能如此表現(xiàn)；我們要求員工學(xué)會用更少的資源來處理不可預(yù)知的情況。我們不斷要求員工通過創(chuàng)新性的行為來取得進(jìn)步，同時也為公司的發(fā)展壯大帶來變化。如果你更進(jìn)一步地思考這些要求，你會發(fā)現(xiàn)，我們所要求的只是人們內(nèi)在固有的品質(zhì)和行為?！昂}卜加大棒”遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到上述要求。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)才能滿足上述要求呢？只能是“互動與協(xié)作式領(lǐng)導(dǎo)”。職業(yè)體育活動是對于這一點(diǎn)的最佳詮釋。在體育活動中，任何一個隊(duì)伍都想比其他隊(duì)伍更大、更強(qiáng)和更快，好在比分上超過對方。你也許會認(rèn)為，成功的教練都是嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律的人，并對球員都要求很高，經(jīng)常對他們咆哮。想一想 0 0 年世界杯上的西班牙國家足球隊(duì)，在第一輪比賽失利的時候，教練比森特8226;德爾8226;博斯克并沒有做一個咆哮的長官，相反，他召開了一系列的簡短會議，并在會上提醒球員們，是無私和團(tuán)隊(duì)合作才讓他們走到現(xiàn)在。博斯克的沉默領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)結(jié)并激勵了球員們，他們繼續(xù)前進(jìn)并最終取得了2010年世界杯。如果你是一個全美橄欖球聯(lián)賽的粉絲，你就應(yīng)該知道博斯克的案例絕非個案。橄欖球可能是最為極端的“控制權(quán)”運(yùn)動，而湯姆8226;考福林教練帶領(lǐng)紐約巨人隊(duì)在 00 年的美國橄欖球超級杯比賽中贏得了一場不可思議的勝利，其原因很大一部分在于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變。在此之前，考福林常常被評論者稱為“獨(dú)裁暴君”和“冷漠、專橫的人”，差一點(diǎn)被革職。于是他改變自己的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，轉(zhuǎn)而尋求和球員們建立有意義的聯(lián)系。他定期到球員中了解他們所關(guān)心的問題，并了解他們在橄欖球之外的家庭和個人生活。他想要贏得超級杯比賽的目標(biāo)沒有變，但是他所采用的方法卻大大地改變了?？几Ａ肿屨麄€團(tuán)隊(duì)建立了共同的信仰：贏得冠軍，并在這一價值觀的引導(dǎo)下，讓他們懂得如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作?？梢赃@樣說，他不僅學(xué)會了新的領(lǐng)導(dǎo)方式，而且還擁有了改變自己的勇氣，并在這一過程中改變了他的隊(duì)伍。我是否可以說考福林和博斯克是圣人？當(dāng)然不是。正像當(dāng)今最有前瞻性的CEO 們一樣，他們都是聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠在舊的領(lǐng)導(dǎo)力失去效用的時候找到新的方法來讓團(tuán)隊(duì)取得最佳表現(xiàn)。這一切都是因?yàn)樗麄冎匦滤伎剂诵袨榈膽?zhàn)略性意義。我為許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者講述過方式哲學(xué)。在過去，很少有人會仔細(xì)聽我演講，他們總是會向我提到他們有“守門員”如總顧問、首席道德官、首席風(fēng)險官或者是外事官員。CEO 們總是會盡力聘用最好的守門員，這些人能夠在防守的同時盡量避免違規(guī)行為。但是從歷史上看來，大部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對守門員角色的興趣遠(yuǎn)小于對進(jìn)攻的興趣。他們趨向于將“行為”看作是防守策略，只有在不好的事情發(fā)生后，他們才會采取相應(yīng)措施。然而最近幾年，我親眼見證了許多CEO 已經(jīng)不再向我提他們的守門員了。除了作出正確的指令，他們更為直接和深入地參與到公司文化和員工行為的塑造上。為什么呢？因?yàn)檫@些方式領(lǐng)導(dǎo)們意識到可持續(xù)的行為是一個進(jìn)攻策略，需要他們?nèi)珗霾渴?。他們也會仔?xì)地傾聽首席律師或者風(fēng)險官的意見，“行為”成為競爭優(yōu)勢的一大來源。在我們這個緊密聯(lián)系的社會，領(lǐng)導(dǎo)們需要改變，用基于價值的使命來代替基于任務(wù)的工作。簡而言之，這與我們完成事情的方式直接相關(guān)。除此以外，人們的思維模式應(yīng)該從“價值規(guī)?！鞭D(zhuǎn)換到“價值意義”上來。在商業(yè)圈、政治圈和個人生活中，我們談?wù)摰目偸顷P(guān)于“多少”（how much）的問題：我們投身于這個領(lǐng)域可以獲得多少回報？我們可以承受多少債務(wù)？我們能夠有多大的增長？政府部門規(guī)模應(yīng)該有多大？但是“多少”（how much）和“多大”（how big）并不是正確的問題。取而代之的，我們應(yīng)該問問自己如何通過建立一個公司或者設(shè)立一套社會規(guī)則來反映我們最深層的價值。想想喜馬拉雅山麓的不丹王國，這個國家用于衡量經(jīng)濟(jì)和社會進(jìn)步的指標(biāo)是“國民幸?？傊怠倍皇恰皣裆a(chǎn)總值”。如今，在英國、法國甚至是美國某些地方的政策制定者們也都在討論如何用指數(shù)衡量公眾的幸福和福利。這一點(diǎn)在某種程度上告訴我們，世界是不斷進(jìn)步的。我們不僅處在一個行為的時代，我們也處在一個激勵行為的時代。激勵是取之不盡的可再生能源，而激勵型領(lǐng)導(dǎo)是人們相互聯(lián)系的紐帶，是最有力、最豐富、最有效、可以負(fù)擔(dān)和可以分享的資源。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可以反復(fù)運(yùn)用，不需要任何成本，回報永無止境。我們需要更多的領(lǐng)導(dǎo)者在游戲規(guī)則改變的情況下，激勵出新的行為以適應(yīng)我們所處的這個世界。卓越領(lǐng)導(dǎo)者踐行價值本位的企業(yè)文化既然領(lǐng)導(dǎo)力更多是源于激勵而不是強(qiáng)迫或者利益驅(qū)動型，我們就需要重新思考傳統(tǒng)的公司治理方式。最近幾年，許多成功的、創(chuàng)新型的公司開始解構(gòu)傳統(tǒng)的上下屬分級，并取消職場的一些條條框框。這些領(lǐng)導(dǎo)者們明白，在一個資源開放的世界里，將公司當(dāng)作堡壘或者監(jiān)獄來運(yùn)營已不再有效。這些改革只是第一步，也是最為簡單的部分，隨后，公司需要構(gòu)建和培養(yǎng)公司文化，從而有利于激勵員工的行為。從此，員工們可以自由地將他們的個性特征和創(chuàng)意帶到公司的發(fā)展中去。我們可以形象地將這種公司文化比喻為“人類”操作系統(tǒng)，并將其與電腦操作系統(tǒng)進(jìn)行比較。在這兩個領(lǐng)域里，你都需要?dú)⑹旨墤?yīng)用（Killer Applications，指某個非常有用的計(jì)算機(jī)程序，消費(fèi)者愿意為此購買其他軟硬件產(chǎn)品?！g者注）來激發(fā)對新系統(tǒng)的適應(yīng)。文字處理和電子郵件在20世紀(jì)末是個人電腦操作系統(tǒng)的殺手級應(yīng)用，而行為則代表了人類操作系統(tǒng)的殺手級應(yīng)用。為了實(shí)施人類操作系統(tǒng)，公司首先需要建立能夠體現(xiàn)員工行為的核心價值文化；需要減少對傳統(tǒng)“指揮式”公司管理的依賴；需要協(xié)調(diào)兩個操作系統(tǒng)以便取得更高的效率，讓人性回歸到業(yè)務(wù)的中心，不僅僅是在公司內(nèi)部，還包括與公司客戶、供應(yīng)商、合作伙伴和社會的聯(lián)系。如今，我們不僅需要技術(shù)創(chuàng)新者，更需要能夠在方式上創(chuàng)新的行為先鋒。在不久的將來，生活在地球上的每個人都可以通過技術(shù)相聯(lián)系。聯(lián)系得越多，人與人之間的區(qū)別就越會在人性品質(zhì)上得以體現(xiàn)。這就是為什么越來越多的公司都對外宣揚(yáng)他們的“人文氣息”。雪佛龍成了一個“人類能量”公司；美國陶氏化學(xué)公司有了“人類元素”；思科是一個“人類網(wǎng)絡(luò)”；聯(lián)合銀行的口號則是“我們?yōu)槿祟惙?wù)”。當(dāng)然，有些公司仍然沒有重視其人性特質(zhì)，有些公司將人性特質(zhì)局限于銷售部門，而有些公司則在一開始就努力將人性價值轉(zhuǎn)化到公司的實(shí)際運(yùn)作、領(lǐng)導(dǎo)力和個人行為中，從而讓這些公司占盡先機(jī)，在市場中建立了良性的聯(lián)系網(wǎng)。僅僅宣稱人性是不夠的，你必須實(shí)實(shí)在在地踐行。成功的公司領(lǐng)導(dǎo)者深諳其道，他們將人性放在運(yùn)營、領(lǐng)導(dǎo)、管理公司的核心，而不僅僅放在市場營銷競爭的核心。本書理念：LRN的哲學(xué)實(shí)踐我是怎樣的一個人呢？我是LRN 公司的創(chuàng)始人和CEO，我的公司致力于幫助全球大大小小的企業(yè)通過正確的方式獲得成功。我在SAT考試中考過 0 分，然后我又再考了一次，分?jǐn)?shù)增加到 0。我有閱讀障礙，并隨著年齡的增長與之不懈斗爭。我以我的某種方式進(jìn)入了加州大學(xué)洛杉磯分校，是很遲才被接收的，當(dāng)時其他學(xué)校都已經(jīng)招滿學(xué)員；我選擇進(jìn)修補(bǔ)強(qiáng)英語（remedial English）和哲學(xué)。我深深地愛上了哲學(xué)這門學(xué)科，它教我們利用觀察和邏輯思維來重新思考我們所處的世界。我對倫理學(xué)情有獨(dú)鐘，它回答了生命中最為深層次的問題，像幸福的本源、好與壞的區(qū)別以及如何構(gòu)建一個公平的社會。哲學(xué)幫助我克服了閱讀障礙，它教會我對某個特定觀點(diǎn)進(jìn)行仔細(xì)思考，而不像其他學(xué)科那樣，通過冗長的閱讀書目來加以訓(xùn)練。結(jié)果便是，我的弱點(diǎn)變成了我的強(qiáng)項(xiàng)。哲學(xué)對我的事業(yè)也起到了關(guān)鍵作用。在很多年前，我們就已經(jīng)把哲學(xué)應(yīng)用在紛繁復(fù)雜的商業(yè)世界中。我們告訴許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在公司里激勵良好的行為，我們告訴數(shù)百萬的員工如何做正確的事情。所以我的工作只是哲學(xué)的一個延伸，我喜歡將我自己當(dāng)作是穿著西裝的哲學(xué)家。下面就讓我告訴你LRN 是如何創(chuàng)立的。學(xué)過哲學(xué)后，我到法律院校學(xué)習(xí)，畢業(yè)后進(jìn)入一間私人法律事務(wù)所工作。通過對法律著作的苦讀，我發(fā)現(xiàn)自己關(guān)注的每一個課題都已經(jīng)有人鉆研過，顯然，在法律知識方面，總有人比我懂得多。后來，我覺得用不高的價格向眾多商業(yè)人士提供法律知識培訓(xùn)是個不錯的機(jī)會。于是我建立了一個網(wǎng)站，以更為有效和大眾化的方式來傳遞專業(yè)的法律知識。事業(yè)蒸蒸日上，我們幫助一些大型企業(yè)處理法律問題并應(yīng)付他們面臨的風(fēng)險。然而，我很快意識到，我們對客戶的核心作用只是當(dāng)其遇到法律問題時，我們便去“滅火”。我開始想，我們是否可以建立一個“防火”公司，從而為企業(yè)提供更好的服務(wù)，簡而言之，就是幫助他們建立新的行為方式，從源頭上避免法律問題的發(fā)生。于是我們的公司業(yè)務(wù)變成了：幫助其他公司的不同階層建立可持續(xù)的公司文化，上到公司高層下到普通員工。公司運(yùn)營之初，我感覺自己像是在給從未曾有過病患意識的人兜售維生素。但隨之發(fā)生的一系列公司丑聞立即讓我們的服務(wù)成了全球議論的焦點(diǎn)。為了向畢業(yè)生們說明方式對于社會實(shí)踐的重要性，加州大學(xué)洛杉磯分校邀請我為他們作開學(xué)演講；聯(lián)邦判決委員會在修訂《聯(lián)邦判決指導(dǎo)方針》時，也要求我提供顧問意見；我的辦公電話開始響個不停，電子郵箱里也塞滿了來自其他企業(yè)的郵件。他們開始意識到，一種“流感”正在蔓延，自己隨時可能被感染。于是，我開始頻繁地上電視，到全國各地出差，跟世界范圍內(nèi)一些大型的、歷史悠久的公司管理層和員工舉行會談。在此期間，LRN 的規(guī)模整整擴(kuò)大了 倍。一時之間，“原則性”（principled）風(fēng)行一時，但是我把這看作一把雙刃劍。當(dāng)然，更多的人按原則來辦事，即使他的動機(jī)并不單純（為了避免檢舉、減少債務(wù)、建立好的公共關(guān)系），也是一件好事。然而，我發(fā)現(xiàn)人們對于為什么要按原則辦事，為什么要花這么多精力和資源來探討與其目標(biāo)和利益相關(guān)的方式，缺乏更深的理解?；诖?，LRN 不斷地調(diào)整和擴(kuò)展自身的觀點(diǎn)內(nèi)涵，以幫助全球不同類型和規(guī)模的企業(yè)通過有原則的行為和在競爭中的“行為超越”來獲得成功在行為上超越競爭對手的一個重要的方法是“更綠一籌”（outgreen）。這個認(rèn)知促使LRN 在大蕭條中收購了綠色戰(zhàn)略公司GreenOrder，那時大部分的企業(yè)遭遇滑鐵盧，更不要說尋求增長。GreenOrder 是一個規(guī)模雖小卻極其成功的顧問公司，它幫助通用電氣這樣的大公司建立創(chuàng)新型的、環(huán)境友好型的可持續(xù)商業(yè)發(fā)展道路和產(chǎn)品。像LRN 一樣，GreenOrder 的團(tuán)隊(duì)也明白可持續(xù)性比改變燈泡或者燃料來源更為重要，它需要的是改變心態(tài)和公司文化，是致力于創(chuàng)建持久價值的領(lǐng)導(dǎo)力和行為類型，而不是追求短期的成功。風(fēng)力渦輪機(jī)、太陽能電池板或綠色建筑，這些東西本身都沒有我們?yōu)槭裁葱枰@些東西的理由重要：只有如此，我們的公司、我們的世界才會變得更好。如今的LRN 已經(jīng)全球運(yùn)營，在紐約、洛杉磯、倫敦、孟買以及許多其他城市都設(shè)有辦事處。我們的服務(wù)對象是 000 多萬名員工，他們分布在 00 多個國家的上千家企業(yè)中，幫助他們用可持續(xù)的價值觀來塑造公司文化。書中所講述的大部分概念和策略都在LRN 公司檢驗(yàn)實(shí)行過，這也是我們將自己的公司看作是“實(shí)驗(yàn)室”的原因。我們立志于改變探索世界的方式?，F(xiàn)在，我們依靠自己的領(lǐng)導(dǎo)框架來指引決策、相互交流，用團(tuán)隊(duì)協(xié)作激發(fā)出共同的積極性，并輔以選舉委員會提供必要的管理。我們努力按既定的行為哲學(xué)做事，并將這一哲學(xué)擴(kuò)展到其他人身上，從而激發(fā)相互信任。舉個例子，我們希望我們的員工能夠誠實(shí)地列出所有花費(fèi)，但代替嚴(yán)格監(jiān)管的是，我們的報銷不需要批準(zhǔn)。我們會隨機(jī)地看看報銷單，并追查數(shù)額較大的款項(xiàng)，只是為了在訂飛機(jī)票時制定更為精明的策略；同樣的，我們的假期規(guī)定是“只要你考慮到了同事的需求，你就可以在任何時候休假” 。沒有人會向所謂的老板匯報。在LRN，唯一的老板是我們的使命。作為一名倫理學(xué)家，我非常精通邏輯辯論的藝術(shù)。但是，除了討論方式的哲學(xué)案例，我覺得也應(yīng)該討論自己的公司和我的客戶在實(shí)施方式時的經(jīng)驗(yàn)，我強(qiáng)烈地想要去檢驗(yàn)自己的論點(diǎn)，尋找數(shù)據(jù)將這些理論量化。于是，我們在全球范圍內(nèi)作了一系列關(guān)于企業(yè)倫理、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)查。關(guān)于這些研究的更多內(nèi)容，我將在書中提到。調(diào)查結(jié)果表明，以“價值”為企業(yè)文化基礎(chǔ)的公司，比其他公司更容易接受新思想，更具創(chuàng)新性，有更好的財(cái)務(wù)狀況和客戶體驗(yàn)，其招聘成功率更高，員工流失率更低，員工失誤和投訴更少。所有這些都為長期的可持續(xù)性成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。希望：促使我們追求意義誠如我說，這是一本關(guān)于做事方式的書，而不是一本關(guān)于行動方法的指南。行動指南會為個人或企業(yè)的發(fā)展提供具體的建議，比如《關(guān)于XX 的 種規(guī)則》、《 0 個實(shí)踐XX 的建議》、《如何達(dá)到你想達(dá)到的XX 目標(biāo)》等。它們會向你保證：按照書中的每一個步驟就一定能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，不管這個目標(biāo)是升職、減肥，還是致富。但是，盡管書名很誘人，而且內(nèi)容也不乏實(shí)際操作性，我還是堅(jiān)信一點(diǎn)：一本行動指南無法為你的成功開辟捷徑或指明道路，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)非一本指南概括的那么簡單有序。真正有用的書籍應(yīng)該為讀者提供某種更持久、更深層次的東西，它會讓我們終生受用。所以，本書不會為讀者列舉任何步驟或攻略，而是為你提供一個全新的理論視角。它將為你在當(dāng)今全球化的新格局中指明方向，幫助你超越短期得失，把注意力集中到追求長遠(yuǎn)的成功上。為什么每天你會按時起床去上班？方式的視角讓我們對這一問題有了不一樣的思考角度?！盀楂@成功而做”（Do Something So As toSucceed）或者“做一件事，獲得成功”（Doing Something and AchievingSuccess），這兩個觀點(diǎn)是存在不同之處的。激勵型領(lǐng)導(dǎo)者明白這其中的重要區(qū)別。哲學(xué)思想認(rèn)為如果一個人直接追求幸福，幸福就會躲避你，但是在你追求更高和更有意義的目標(biāo)時，你便可以得到幸福。我從我的工作中體會到一個類似于“幸福悖論”的推論，我將之稱為“成功悖論”：如果你直接追求成功，你便無法達(dá)到目的。激勵型領(lǐng)導(dǎo)者明白，只有你的追求超越自身，能夠影響到別人的生活，真正的、可持續(xù)的價值才能達(dá)到。我用“意義”這個詞來形容這一情況。我堅(jiān)信，掌握了正確的行為方式的人和公司，無論現(xiàn)在還是將來都會保持優(yōu)秀。他們將會得到親睞、受到推廣并贏得名望。如今的世界讓這一思想（方式）變得比以前更為重要，我相信它是個人和公司獲得永久成功的一個最為有力的方法。你一定聽過這句商業(yè)名言：希望不是戰(zhàn)略。這句話是用來嘲笑那些不作分析就盲目采取行動的領(lǐng)導(dǎo)者的，但是，激勵型的領(lǐng)導(dǎo)者知道希望絕對是一個策略。羅斯?？偨y(tǒng)在大蕭條時期便明白這一道理，他這樣鼓勵陷入沮喪的美國人：沒有什么值得恐懼，除了恐懼本身。他急切地希望人們不要失去希望。希望是一個可持續(xù)性的價值，它促使我們把這個世界看得有意義，并以有益的方法和人們打交道。希望是催化劑，當(dāng)我們失去希望時，相當(dāng)于自己打敗了自己并變得沮喪；當(dāng)我們擁有希望時，我們便會投身于生活中，和周圍的人打交道并共同協(xié)作，共同創(chuàng)造未來。就像信任一樣，希望是我們和別人相聯(lián)系的一個基本因素。沒有希望，就沒有進(jìn)步、沒有創(chuàng)新、也沒有持久的繁榮。希望促使人們從椅子上站起身，去迎接他們不曾想象過的挑戰(zhàn)，無論它有多么艱難。希望本身不是戰(zhàn)略，但是它是任何一個可持續(xù)戰(zhàn)略的基本開端，從這個角度上說，希望促使人們?nèi)プ穼ひ饬x。
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