愛(ài)華網(wǎng)???? 電商打劫了品牌商的利潤(rùn) 在實(shí)體零售時(shí)代，消費(fèi)者只能在離家5公里半徑的地理區(qū)域內(nèi)購(gòu)物，加上信息不對(duì)稱(chēng)，消費(fèi)者只能被動(dòng)接受商家的霸權(quán)，被壓榨“消費(fèi)者剩余”。 比如京東一款相機(jī)賣(mài)5000元，實(shí)體店要賣(mài)6000元，那么消費(fèi)者剩余就是1000元，實(shí)體商家就多賺取了1000元。 實(shí)體零售時(shí)代，品牌商完全可以管控自己的渠道，消費(fèi)者在議價(jià)方面幾乎沒(méi)有對(duì)抗的力量。這就是不民主：憑什么你一件衣服和ZARA的差不多，卻要收取10倍的加價(jià)率？ 現(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)普通的經(jīng)銷(xiāo)商可以按照4折的價(jià)格出貨，而他也許只是3折拿貨。大家都還是賺錢(qián)的，只不過(guò)都是賺取合理的利潤(rùn)，和暴利無(wú)緣了而已。 很多實(shí)體品牌商，都是首先在淘寶開(kāi)個(gè)旗艦店，然后再拼命開(kāi)拓京東、當(dāng)當(dāng)?shù)忍詫毻馇?，將陳年舊貨拿到網(wǎng)路上去傾銷(xiāo)，將網(wǎng)絡(luò)當(dāng)成下水道， 1年走個(gè)幾百萬(wàn)就滿(mǎn)足了。 它們不是把電商當(dāng)作一個(gè)革命性的因素，而是僅僅當(dāng)作一種業(yè)態(tài)去賣(mài)貨，試圖維護(hù)自己曾經(jīng)的霸權(quán)和利潤(rùn)空間。 其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅意味著渠道和交易額，更意味著供應(yīng)鏈改造、渠道霸權(quán)的喪失、公司架構(gòu)的調(diào)整、利潤(rùn)空間的重新分配和價(jià)值重塑。 供應(yīng)鏈的改造是從慢到快，從整到散；渠道霸權(quán)的喪失，意味著渠道結(jié)構(gòu)的扁平化和消費(fèi)者參與定價(jià)；公司架構(gòu)的調(diào)整則是組織流程和決策體系的變化，牽扯到權(quán)力分配和資源協(xié)調(diào)；利潤(rùn)空間方面，你仍可以保持高毛利，但是，你給消費(fèi)者的理由就要換個(gè)說(shuō)法了，也就是品牌內(nèi)涵的重塑。 電商之于當(dāng)前商業(yè)的變革，就相當(dāng)于百年前民主共和對(duì)于晚清政府的沖擊。晚清也想搞變法圖強(qiáng)，百日維新、改革軍機(jī)處、君主立憲等等一系列嘗試，但是為何失敗？它們都把民主當(dāng)作了一個(gè)維護(hù)統(tǒng)治的工具，而不是一種生活方式。 現(xiàn)在的傳統(tǒng)企業(yè)做電商，幾乎與晚清的做法如出一轍。它們對(duì)于電商的態(tài)度只有一個(gè)：如何通過(guò)電商帶來(lái)銷(xiāo)量。 它們招聘一個(gè)電商經(jīng)理，對(duì)他的業(yè)績(jī)考核，也無(wú)非就是交易額和增長(zhǎng)率。在單一的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)下，電商經(jīng)理最好的策略就是：低價(jià)出貨，薄利多銷(xiāo)，一切以走貨為核心。 這種做法的最終結(jié)果就是：嚴(yán)重?fù)p壞了公司的品牌價(jià)值，挑釁了既有的實(shí)體渠道利益，最后四面楚歌，將自己弄成線(xiàn)下部門(mén)紛紛指責(zé)的孤家寡人，最后不得不走人。 所以，傳統(tǒng)企業(yè)電商做不好，往往不是市場(chǎng)和顧客容不下它，而是公司內(nèi)部容不下它！如果用業(yè)態(tài)的思路去做電商，勢(shì)必聚焦短期效益，引起內(nèi)部矛盾。只有正確認(rèn)識(shí)了電商的基因特征，才能給電商部門(mén)合理的考核指標(biāo)和期望。 先順勢(shì)再造勢(shì) 改造不可能一蹴而就，也絕不是三兩年就可以完成的，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。實(shí)體品牌做電商，建議步驟是：先順勢(shì)，再造勢(shì)，最后形成線(xiàn)上線(xiàn)下整合的智能價(jià)值鏈。 實(shí)體企業(yè)是老樹(shù)，電商則是老樹(shù)開(kāi)新花，委實(shí)阻力重重，所以電商前期應(yīng)該低調(diào)行事，不能和實(shí)體部門(mén)形成對(duì)立，應(yīng)該盡量共融，減少摩擦。 電商再厲害，也比不過(guò)和老板干了十幾年的老臣們。即使他們對(duì)電商一竅不通，也不能擺著電商專(zhuān)家的姿態(tài)，與他們沖突和叫板。低調(diào)和低頭，才有突破口。否則，就是光緒變法，太年輕稚嫩，100天就失敗了。 電商改造不是把傳統(tǒng)的東西革命掉，而是順著傳統(tǒng)規(guī)則改，關(guān)鍵是找到利益重合點(diǎn)。 比如網(wǎng)絡(luò)交易額中有50萬(wàn)來(lái)自湖南，則這個(gè)50萬(wàn)的業(yè)績(jī)就劃撥給湖南區(qū)域的業(yè)務(wù)經(jīng)理。而電商經(jīng)理拿提成激勵(lì)即可。 再如，如果倉(cāng)庫(kù)中有特價(jià)品，需要到網(wǎng)絡(luò)傾銷(xiāo)，那么，特價(jià)品在網(wǎng)絡(luò)出售之前，可以先讓實(shí)體經(jīng)銷(xiāo)商優(yōu)先采購(gòu)。平日正常出貨是三五折，現(xiàn)在則給二五折，經(jīng)銷(xiāo)商全部采購(gòu)?fù)戤?，網(wǎng)絡(luò)再銷(xiāo)售余下的殘羹冷炙。 當(dāng)然，這里也有技巧，留下部分庫(kù)存數(shù)量不發(fā)布即可。這種做法，至少讓經(jīng)銷(xiāo)商覺(jué)得他們更受倚重，也可以與網(wǎng)絡(luò)共享優(yōu)惠政策的福利。 又比如，某品牌總計(jì)有1000SKU在實(shí)體銷(xiāo)售，可以劃出其中100～200個(gè)作為網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)屬商品，允許更低價(jià)格在網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)屬銷(xiāo)售，實(shí)體則不再銷(xiāo)售這些商品。 如果經(jīng)銷(xiāo)商叫嚷：“我剛?cè)逭勰昧?00萬(wàn)的這些貨，你們現(xiàn)在怎么四折在線(xiàn)上銷(xiāo)售？我們?cè)趺椿?？?p> 很簡(jiǎn)單，要么召回，要么按照3倍進(jìn)行年末返利，要么給予更低折扣出貨的補(bǔ)償機(jī)會(huì)，直到經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)話(huà)可說(shuō)為止。 電商前期，即使不受實(shí)體官兵們的歡迎，但至少不能被視為威脅，這需要良好的心態(tài)，以及平衡關(guān)系的技巧。要做到這一點(diǎn)，絕對(duì)不是找到一兩個(gè)單品，或是每個(gè)月在淘寶賣(mài)掉幾萬(wàn)件這樣的短期勁爆業(yè)績(jī)，而是需要搭建適合電商發(fā)展的系統(tǒng)、機(jī)制，或者我喜歡說(shuō)的：價(jià)值鏈。 電商基因化改造 搞清楚網(wǎng)絡(luò)的特性 網(wǎng)絡(luò)有自己的特性，品牌商進(jìn)入之前，就需要生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)顧客需要的商品，而不是原封不動(dòng)地將實(shí)體商品搬遷到網(wǎng)絡(luò)上去。 要明確自己想干什么，最好分析這個(gè)行業(yè)的基本數(shù)據(jù)，比如，通過(guò)淘寶數(shù)據(jù)魔方。 比如某品牌是生產(chǎn)女性?xún)?nèi)衣的，那么就需要潛心研究： 1.淘寶上的女性?xún)?nèi)衣行業(yè)，年銷(xiāo)售額有多少？ 2.市場(chǎng)集中度：是自由競(jìng)爭(zhēng)偏多？還是壟斷品牌偏多？ 3.市場(chǎng)穩(wěn)定性：今年排名前50的店鋪，和去年前50的店鋪，出局的有多少家？ 4.市場(chǎng)忠誠(chéng)度：是實(shí)體品牌商交易額居多？還是網(wǎng)絡(luò)新品牌居多？ 5.實(shí)體品牌商的入駐率：前50的店鋪，有多少家是實(shí)體品牌商開(kāi)的？ 6.價(jià)格情況：根據(jù)正態(tài)分布，80%的交易額，出自什么價(jià)格帶？ 7.銷(xiāo)售來(lái)源：排名前100位的內(nèi)衣商品，有多少是低價(jià)淘寶活動(dòng)托起來(lái)的？ 8.流量來(lái)源：最暢銷(xiāo)的5家內(nèi)衣店，廣告流量、自然流量、活動(dòng)流量等是如何配比的？ 9.決定購(gòu)物的幾個(gè)要素——設(shè)計(jì)、品質(zhì)、評(píng)價(jià)、知名度等， 孰輕孰重？ 10.根據(jù)如上分析，可以最多接受多倍的加價(jià)率？ …… 充分了解市場(chǎng)與顧客后，再結(jié)合自己的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)（比如：是設(shè)計(jì)能力強(qiáng)，還是成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)，還是生產(chǎn)工藝技術(shù)強(qiáng)，還是柔性生產(chǎn)靈活性強(qiáng)等等），最后尋找網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)力的重合點(diǎn)。 某品牌分析后，最終得出的結(jié)論是： 專(zhuān)屬生產(chǎn)中高端的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)衣商品，定價(jià)比淘寶平均價(jià)格高出20%～30%；以年輕族群為主，走溫馨、浪漫、典雅的小資女人風(fēng)格；以粉色和蕾絲為主要設(shè)計(jì)元素，同時(shí)加入塑形美體的功能等；網(wǎng)絡(luò)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是自己的設(shè)計(jì)研發(fā)能力，以及上游的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)；期望占據(jù)淘寶上內(nèi)衣行業(yè)10%的市場(chǎng)份額，月目標(biāo)交易額300萬(wàn)元…… 之后，根據(jù)自己的戰(zhàn)略和核心優(yōu)勢(shì)的定位，搭建從上到下的價(jià)值鏈：形成專(zhuān)業(yè)的網(wǎng)絡(luò)商品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，搭建網(wǎng)絡(luò)視覺(jué)營(yíng)銷(xiāo)的團(tuán)隊(duì)，組建市場(chǎng)情報(bào)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析的商業(yè)智能團(tuán)隊(duì)，招聘深諳網(wǎng)絡(luò)宣傳和渠道拓展的人員，上游獨(dú)立劃出網(wǎng)絡(luò)內(nèi)衣的生產(chǎn)線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)多批次和小批量靈活生產(chǎn)和快速響應(yīng)的機(jī)制、獨(dú)立的電子商務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)體系，購(gòu)買(mǎi)先進(jìn)的進(jìn)銷(xiāo)存軟件…… 最終形成專(zhuān)門(mén)為電商而生的獨(dú)立的價(jià)值鏈，而不是永遠(yuǎn)依附在實(shí)體的老船上。 只有這樣，才形成了電子商務(wù)改造的初步工程，營(yíng)銷(xiāo)造勢(shì)才有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才可能形成永續(xù)的渠道和現(xiàn)金流，而不是靠朝不保夕的聚劃算等來(lái)自欺欺人。 讓價(jià)值鏈有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái) 我說(shuō)價(jià)值鏈，而不是供應(yīng)鏈：價(jià)值鏈?zhǔn)侵悄艿逆湕l，而供應(yīng)鏈?zhǔn)堑椭巧痰奈锪鳌?p> 供應(yīng)鏈?zhǔn)俏锪骱唾Y金流都能各暢其流，在一定的資金下，滿(mǎn)足最優(yōu)的“物”流效率。比如最大的進(jìn)貨額，最低的供價(jià)，最少的在點(diǎn)庫(kù)存，最高的周轉(zhuǎn)率，快速的物流配送等等。 價(jià)值鏈，就是在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了增值，有增值，所以才有更大的價(jià)值。這個(gè)增值，源于對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)有更深刻的把握，所以生產(chǎn)什么特征的商品，生產(chǎn)多少，備貨和補(bǔ)貨規(guī)律和計(jì)劃是什么，都是源于末端的分析，而不是拍腦袋。 讓價(jià)值鏈變革整個(gè)公司的零售基因 電商所蘊(yùn)含的DNA，不僅僅適用于網(wǎng)絡(luò)，最后也可以用來(lái)改造實(shí)體。 如果實(shí)體品牌是大象，網(wǎng)絡(luò)品牌就是猴子，在瞬息萬(wàn)變的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，靈活、快速、創(chuàng)意、柔性，才是制勝的不二法則。這些是實(shí)體品牌無(wú)法比擬的，也是實(shí)體需要向網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的。
很多實(shí)體品牌的走向是單極的，商品生產(chǎn)出來(lái)，由經(jīng)銷(xiāo)商代為銷(xiāo)售，品牌商有時(shí)候并不充分了解自己的顧客，只能隔山打牛；每年兩三次的訂貨會(huì)，也是事前先收集經(jīng)銷(xiāo)商的預(yù)估訂單，賣(mài)的都是期貨，經(jīng)銷(xiāo)商所反饋的信息，也不見(jiàn)得能夠完全反映市場(chǎng)和顧客的需求和演變，因此，基本上還是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，優(yōu)化也比較滯后。 有了網(wǎng)絡(luò)，就有了直接與顧客對(duì)答的機(jī)會(huì)和條件。面臨汪洋大海般的網(wǎng)絡(luò)世界，任何渠道都只是伸向其顧客的觸角而已，這些觸角包括：官網(wǎng)、淘寶旗艦店、淘寶分銷(xiāo)店、站外POP合作模式的京東店、當(dāng)當(dāng)?shù)甑鹊?。這些渠道沒(méi)有誰(shuí)輕誰(shuí)重的問(wèn)題，都是自己的，這些渠道通過(guò)API的基數(shù)，把全部信息都回收到核心系統(tǒng)中來(lái)。 在此基礎(chǔ)上，我們還可以把網(wǎng)絡(luò)廣告、CPS網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟；甚至是微博和其他SNS等，都可以通過(guò)Linksource的方式，全部集中到自己的核心系統(tǒng)中來(lái)。他們雖然不購(gòu)物，但是他們的行為和軌跡，依然有充分的分析和研究?jī)r(jià)值。 另外，我們也可以把實(shí)體的門(mén)店，以及經(jīng)銷(xiāo)商，也當(dāng)成是對(duì)接顧客的觸點(diǎn)，全部要求系統(tǒng)對(duì)接。直營(yíng)門(mén)店的POS系統(tǒng)與總部系統(tǒng)對(duì)接，經(jīng)銷(xiāo)商則作為批發(fā)客戶(hù)進(jìn)行系統(tǒng)管理，經(jīng)銷(xiāo)商訂貨不是通過(guò)電話(huà)或傳真，而是登錄官網(wǎng)的前臺(tái)系統(tǒng)，進(jìn)入他獨(dú)立的賬戶(hù)。賬戶(hù)自動(dòng)記錄經(jīng)銷(xiāo)商的下單記錄，累計(jì)積分或供貨折扣讓利，自動(dòng)而詳盡地推薦新品。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商也是我們的顧客。 收集回來(lái)的信息，將是商品和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)化的重要參考依據(jù)。有時(shí)候，這些數(shù)據(jù)比交易額都更重要，因?yàn)樗梢宰屍放粕套叩酶影残暮头€(wěn)妥。 所以，網(wǎng)絡(luò)不僅僅是渠道，而且是統(tǒng)領(lǐng)公司全局的CPU，給公司注入了新的活力，升級(jí)了公司的營(yíng)業(yè)模式，并且真正做到了營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)，而不是產(chǎn)品或渠道驅(qū)動(dòng)。 所以，現(xiàn)在將互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成下水道的品牌，20年之后也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，部分實(shí)體渠道，反倒會(huì)淪為下水道的角色，因?yàn)殡娮由虅?wù)不是一個(gè)渠道，它的出現(xiàn)就意味著變革，是帶著使命感來(lái)的，它所蘊(yùn)含的更加高級(jí)的零售DNA，勢(shì)必會(huì)改造實(shí)體，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)零售行業(yè)的升級(jí)。
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