愛華網(wǎng)???? 競爭法則：在產(chǎn)品趨同的情況下，經(jīng)營模式和營銷戰(zhàn)略方面的決策，成為競爭的關(guān)鍵點。 談到企業(yè)競爭，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授楊杜用足球賽來比喻：“對于雙方的球員來說，在比賽中進球可以拿到獎金，然而這只是利益的一小部分。真正有價值的比賽，在于雙方球員踢出一場好球，推動球市發(fā)展，讓觀眾愿意出錢來看比賽，贊助商愿意在球員身上投入更多廣告費用，這才是可持續(xù)性的價值所在。競爭永遠是跟第三方消費者——甚至第四方投資者有關(guān)系，絕不僅僅是企業(yè)之間的事情?！?p> 楊杜認(rèn)為，企業(yè)之間的競爭通常體現(xiàn)為三種形式，即價格戰(zhàn)、產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟和產(chǎn)品自身的標(biāo)準(zhǔn)化壁壘。在可口可樂與百事可樂近百年的糾纏之中，由于產(chǎn)品的變化極小，因此，雙方的競爭點主要是在價格、產(chǎn)業(yè)鏈以及廣告營銷上。 價格：產(chǎn)業(yè)鏈與價格策略 有人曾問起百事可樂經(jīng)營的秘訣，得到這樣的回答：“我們有一位優(yōu)秀的對手。面對可口可樂，百事可樂的策略就是：永遠比可口可樂在容量上多一些，永遠陳列可口可樂的旁邊并努力比它多占一些空間，永遠比可口可樂低5美分。” 作為市場中的后來者，百事可樂的價格一直比可口可樂稍低一些，促銷活動也多一些，到現(xiàn)在仍然如此。 在價格方面，產(chǎn)品定價有成本定價、市場定價和心理定價三種方法，百事可樂一直在采用第二種，即以競爭對手為參照的市場定價策略。在上世紀(jì)30年代，在美國經(jīng)濟的大蕭條時期，百事可樂就推出12盎司一瓶的新包裝，價格同可口可樂一樣，都是5美分，而當(dāng)時可口可樂的包裝都是6.5盎司，老年人喝起來合適，年輕人就不夠過癮，當(dāng)時百事可樂的廣告口號是“5美分買雙份”，這種指向性極強的廣告效果非常強烈。到1953年，百事可樂的銷售量增加了12%，漸漸成為可口可樂之外的第二大品牌。 除了直接降價沖擊市場，銷售渠道的變化也給百事可樂另一次機會。在飲料行業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈由濃縮液、裝瓶、分銷和零售等環(huán)節(jié)組成，作為專業(yè)的濃縮液制造商，可口可樂通過向各地的裝瓶廠授予裝瓶和銷售經(jīng)營權(quán)而建立起銷售網(wǎng)絡(luò)。在以分散的食品零售店為主要銷售場所的年代，這種由本地裝瓶廠銷售和維護顧客關(guān)系的模式取得了成功，而可口可樂則通過銷售濃縮液而成長為業(yè)內(nèi)最大的公司。 在20世紀(jì)70年代，低價的大型連鎖超市開始發(fā)展，食品零售店受到?jīng)_擊，后者正是可口可樂的主要渠道。當(dāng)時，可口可樂的銷售由裝瓶廠控制，每家的成本結(jié)構(gòu)和利潤都不相同，很難達成一個一致的低價供給超市，連鎖超市也不能接受同一產(chǎn)品在相鄰區(qū)域售價不同，而百事可樂則擁有很多大型的裝瓶廠，在定價方面可以更為靈活，比可口可樂更快地進入大型超市?？梢哉f，百事可樂的價格優(yōu)勢正是來自于可口可樂體系中的缺點，即銷售系統(tǒng)不統(tǒng)一，很難進行價格競爭。 在這種情況下，自上世紀(jì)80年代開始，可口可樂開始對產(chǎn)業(yè)鏈進行改造，以期得到一個更集中、可控和系統(tǒng)化的運營系統(tǒng)。首先，可口可樂開始收購裝瓶商，回購特許經(jīng)營權(quán)，向下游環(huán)節(jié)慢慢滲透，對大型的裝瓶廠進行現(xiàn)代化改造的同時，可口可樂還在區(qū)域內(nèi)積極地進行廣告營銷，而那些沒有加入可口可樂旗下的裝瓶商就得不到管理和營銷上的資源支持，處于不利的地位，甚至有可能被市場淘汰。通過這種模式，可口可樂漸漸獲取了對產(chǎn)業(yè)鏈的控制權(quán)，定價和市場營銷的方面的決策也可以統(tǒng)一起來，快速執(zhí)行。 品牌：粉絲營銷與明星戰(zhàn)略 雖然可口可樂與百事可樂的飲料配方都是頂級商業(yè)機密，但可以肯定的是，人們現(xiàn)在喝到的可樂，與百年前并無差別。尤其是對于以飲料界的“經(jīng)典”形象出現(xiàn)的可口可樂來說，因為其被賦予了有關(guān)美國精神的巨大意義，產(chǎn)品上的“創(chuàng)新”甚至?xí)砭薮箫L(fēng)險，粉絲的反彈力量之大，可以從上世紀(jì)80年代可口可樂更改配方的風(fēng)波中得到驗證。 1972年，百事可樂在美國達拉斯街頭推廣品嘗兩種可樂的測試活動，讓品嘗者蒙上眼睛，選擇究竟哪種可樂更好喝，這一過程被拍攝下來，將被測試者認(rèn)為百事可樂更好的片斷作為廣告反復(fù)播放，同時，百事在各種廣告中宣揚青春和激情的品牌精神，聲稱百事可樂的口味才是屬于新一代年輕人的經(jīng)典。強大的攻勢之下，百事可樂的市場份額有所上升，對此，可口可樂公司的管理層認(rèn)為，是時候更改因襲不變的產(chǎn)品配方了。 自1982年起，可口可樂開始實施代號為“堪薩斯行動”的營銷計劃，在向消費者發(fā)放的調(diào)查問卷進行分析后，結(jié)果顯示僅有10%左右的消費者認(rèn)為更改配方不是好事，這一結(jié)果使可口可樂對于新配方信心滿滿。1985年4月23日，可口可樂舉行新聞發(fā)布會公告此事——這一天曾被百事可樂公司定為公司假日。超過80%的美國人在一天之內(nèi)就得知此事，災(zāi)難開始了。
短短一個多月之內(nèi)，可口可樂就被迫雇傭更多的人來接聽熱線電話，回應(yīng)消費者的抱怨和批評，到6月份，抗議電話達到8000多個，還有數(shù)萬封抗議信寄到公司。更嚴(yán)重的是，被激怒的人們根本聽不進可口可樂公司的解釋，他們覺得老可口可樂的消失是對美國精神以及日常生活的巨大傷害。 迫于壓力，1985年7月11日，可口可樂宣布恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，當(dāng)月老可樂的銷量增長8%，股價攀升到12年來最高點，而百事可樂的股價則下跌了0.75美元。這場風(fēng)波成為眾多營銷教材的經(jīng)典案例，研究者認(rèn)為，只關(guān)注產(chǎn)品口感，而忽略品牌中固有的情感成分，是可口可樂大誤的根源所在，甚至百事可樂的上升也不是因為更甜更好喝，而是抓住了年輕人的反叛心理并由此策劃廣告營銷的結(jié)果。 正如楊杜所說，“足球不止屬于雙方球員，更屬于在場的所有觀眾”。當(dāng)一個品牌上升到有關(guān)生活方式的精神層面，它就不再屬于企業(yè)而屬于消費者?！靶驴蓸贰钡娘L(fēng)波證明了粉絲的巨大力量。可口可樂在近年來的營銷活動中也盡量多地與粉絲互動，甚至Facebook上的公司主頁都是由兩位“編外”人士建立的，別家公司面對這樣的情況也許會直接發(fā)律師信過去，可口可樂卻認(rèn)可了他們的行動，讓主頁繼續(xù)保持粉絲性質(zhì)，不用被品牌插手操控。到2012年9月，可口可樂Facebook主頁的粉絲數(shù)量超過5000萬，將迪士尼、匡威和星巴克等都甩在后面。 可以說，在社交媒體時代，擁有深厚粉絲基礎(chǔ)的可口可樂具備天然的優(yōu)勢。比起那些利用社交平臺積累人氣的品牌來說，可口可樂卻是在通過社交媒體來為已有的粉絲提供一個熱情的宣泄口，因而顯得游刃有余。 再來看百事可樂，如果說可口可樂的品牌營銷是以百年品牌的情感積淀為起點而展開，那么，百事可樂則更像是市場中的攪局者，將營銷的視角投向了戰(zhàn)后成長起來的新一代年輕人。 1960年，百事可樂推出“這就是百事 它屬于年輕的心”宣傳語，讓品牌上升成為一種年輕人的“生活方式”，為此后的營銷定下基調(diào)。在這個框架之內(nèi)，百事可樂策劃一系列營銷活動。當(dāng)時與百事可樂合作的BBDO廣告公司提交了著名的“領(lǐng)帶備忘錄”報告，這份報告不提飲料，只談領(lǐng)帶，追問：為什么男人花那么多的錢去買領(lǐng)帶?領(lǐng)帶是必需的用品嗎?不是。答案在于：領(lǐng)帶讓顧客對自己感到很滿意甚至很驕傲。所以，一味吹捧自己的產(chǎn)品沒有用，大力贊揚那些選擇你的消費者，讓他們覺得自己作出了對的選擇，才是營銷的正解。 為了引發(fā)他們的共鳴，百事采用各種表現(xiàn)方式強化“年輕”的形象，選擇年輕人崇拜的歌星和運動員作代言人，贊助年輕人喜歡的演唱會和體育比賽，將品牌與“活力”和“時尚”等概念聯(lián)系在一起。1983年，百事可樂花500萬美元的天價請邁克爾·杰克遜拍廣告片，由于他的巨大影響力，許多電視臺甚至在新聞節(jié)目中播放這部廣告片，開播不到一個月，百事可樂的銷量就開始飛升。隨后，在明星營銷中嘗到甜頭的百事可樂開始在世界各地尋找受歡迎的音樂明星，系列廣告片也以音樂元素為主打。由于音樂易于傳播，旋律和歌詞比生硬的廣告語更容易被人牢記，能夠深入地推廣品牌理念。 從一開始的追隨者，到成長為不可忽視的競爭對手，百事可樂與可口可樂的競爭還在進行中，勝負(fù)無法定論。楊杜認(rèn)為，良性競爭的結(jié)果應(yīng)該是實力相近的幾家企業(yè)在動態(tài)平衡中共同發(fā)展，將市場的整體做大，而不是一味地抹殺自家的價值，以血淋淋的價格戰(zhàn)的方式去追求一家稱王，這不符合投資者和消費者的長遠利益。早年的百事可樂以價格優(yōu)勢敲開飲料市場，隨即投入渠道和營銷的競爭領(lǐng)域，可見價格戰(zhàn)只是初級的競爭戰(zhàn)略，隨著企業(yè)和行業(yè)的成熟，取而代之的將是品牌和服務(wù)價值提升帶來的利潤增長。
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