愛華網(wǎng)???? 2005年11月，上海東方藝術(shù)中心成功迎來柏林愛樂樂團(tuán)，“上海的魅力，以及東方藝術(shù)中心一流設(shè)施，都起到重要作用”。高達(dá)四千元的票價只創(chuàng)造了近七百萬元的票房收入，而演出成本達(dá)一千二百多萬元，五百多萬的差額由浦東新區(qū)補(bǔ)貼及商業(yè)贊助填補(bǔ)?！皷|方”坐落于浦東日晷廣場，主體建筑由保羅 · 安德魯設(shè)計，耗資11.4億元，是不折不扣的大手筆。然而，“東方”的運營管理卻成了大問題。以保潔為例，裝飾東方藝術(shù)中心內(nèi)墻的陶瓷掛片多達(dá)15.8萬片，最高處達(dá)14.8米，全部擦洗一遍就要兩個月；4700塊玻璃幕墻“外罩”，每洗一次得4萬元。電費更占“東方”全部開銷的1／3，平均每天維護(hù)成本就達(dá)9萬元。豪華設(shè)施更是少有人問津：冰上舞臺每啟用一次，僅耗冰成本就達(dá)2萬元；管風(fēng)琴要求整個音樂廳24小時的恒溫、恒濕，光是電費就是一個驚人數(shù)字。令管理方更加擔(dān)心的是，再過5年、10年，一些設(shè)施面臨大修、更新，高昂的管護(hù)成本問題將愈加突出，到時這部分成本又該如何承擔(dān)？ 這些動輒投資數(shù)億甚至十幾億的“大劇院”全國還有不少，這種“超前設(shè)備”、“超前眼光”到底是否合理？該由誰買單？決策者也許考慮到了面子，卻相對忽略了此后實際使用維護(hù)中的成本、便捷考慮。在考慮涉及時間過程的決策時，人們通常傾向于快樂提前而痛苦延后。在得失問題上，人們并不愿意為可能的收益冒險，卻更愿意為可能失去的利益冒險，因為對于福的渴望遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及對于禍的恐懼來得更為強(qiáng)烈。 正是因為存在著以上這種面子得失的情感作用，人們一旦對某項目投入了金錢、努力、時間，便會在無意間產(chǎn)生繼續(xù)追加投入的傾向，這就是承諾升級現(xiàn)象。曾有研究者在幫助一家美國銀行追收不良貸款時發(fā)現(xiàn)，原先負(fù)責(zé)發(fā)放這些貸款的業(yè)務(wù)員，傾向于為企業(yè)發(fā)放更多的貸款來幫助企業(yè)，而后來接手的業(yè)務(wù)員持相同看法者則明顯較少。美國前國防部長唐納德·拉姆菲爾德（Donald Rumsfeld）則在其“拉氏規(guī)則”中提到，事情總是“進(jìn)入容易退出難”。 實際上，人們的許多工作甚至生活習(xí)性都有點“沾上容易去除難”。若過去成功，會希望繼續(xù)爭取更大收獲；若過去虧損，就會希望通過努力扳回。這種在原有基礎(chǔ)上加碼推進(jìn)的“承諾升級”傾向，看起來似乎與賭徒的心態(tài)無異，會讓人在不經(jīng)意間深陷其中而難以自拔。以下是兩個得、失之后承諾升級的真實案例。 國內(nèi)某集團(tuán)公司2002年進(jìn)入汽車行業(yè)，當(dāng)年實現(xiàn)贏利。2003年，集團(tuán)決定進(jìn)入SUV領(lǐng)域。為此，集團(tuán)攜巨資到大城市投資建廠，并將原處于小縣城的工廠生產(chǎn)線也搬到新廠。新項目2003年虧損，2004年再虧。集團(tuán)老總卻堅信自己的決策沒有錯，是項目相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)班子不行。2005年，他親自兼任新項目的總經(jīng)理，最終還是虧損，這才明白是當(dāng)初的項目決策有問題。2006年決定退出該項目，幾年下來，項目投資十幾個億，最終沒有賺到錢，自己反而因此徒添了不少白發(fā)。
在制造業(yè)投資新項目，勝敗似乎是兵家常事。然而，一家擁有200多年歷史的巴林銀行之所以倒閉，卻正是因為一次錯誤的操盤帶來的承諾升級現(xiàn)象。 1992年7月17日，作為巴林期貨新加坡分公司的主管，利森剛聘傭了一位新的操盤手。這位操盤手誤將應(yīng)該買入的合約賣出，而利森決定對上級瞞而不報。他沒想到的是，這一事件的影響像滾雪球般迅速擴(kuò)大，使得他此后不得不經(jīng)常性地采取掩飾交易失誤、欺騙上司的做法，直到變成一種習(xí)慣性的行為。正是這一系列不良決策的積累，使得3年后的巴林銀行因虧損10億多英鎊而最終倒閉。1995年，利森因欺騙巴林銀行內(nèi)部稽核及新加坡國際金融交易所而獲罪，被判刑期6.5年。金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)問題是不能過夜的，公司的結(jié)算部門每天都會挑出當(dāng)天可能出現(xiàn)的錯誤并加以及時糾正。無論做什么交易，錯誤都在所難免，但關(guān)鍵是怎樣處理這些錯誤。利森對一個涉及兩萬英鎊的錯誤刻意隱瞞，不惜用盡一切手法。1994年，巴林集團(tuán)進(jìn)行第一次內(nèi)部稽核時，相關(guān)人員發(fā)現(xiàn)了利森操作日經(jīng)指數(shù)的未平倉紀(jì)錄，累計虧損5000多萬英鎊，但卻因為對利森比較欣賞，最終未能做出客觀專業(yè)的正確決策，沒有如實揭露事實真相?；靵y的管理結(jié)構(gòu)、不連續(xù)的報告以及利森上級經(jīng)理對于交易期權(quán)合作的全然不知，才導(dǎo)致了不可收拾的結(jié)果。 為了超越面子得失上的個人情感，以免陷入承諾升級的怪圈而難以止損退出，需要形成客觀理性的決策機(jī)制。例如，對于是否需要追加投入的決策，至少可以提出這樣的問題：若現(xiàn)在未進(jìn)入，會決定進(jìn)入嗎？若回答“不會”，也許就應(yīng)該考慮項目的退出了。另外，也可以考慮，這件事若由自己的繼任者來決策，結(jié)果可能是什么。更換決策者也許會消除承諾升級的影響，但也可能出現(xiàn)因為投入不足，原本再多追加些就能成功的項目失敗，因為無需對失敗負(fù)責(zé)，“崽賣爺田心不疼”。所以，決策的關(guān)鍵在于，找到導(dǎo)致問題出現(xiàn)的真正原因，弄清項目未取得預(yù)期效益到底是由于努力不夠、管理不善所致，還是由于客觀規(guī)律、產(chǎn)業(yè)特征決定了不可能成功，然后再決定追加投入還是抽身退出。 （根據(jù)項保華《決策管理——疑難與破解》第4章第2節(jié)改寫，文中有關(guān)資料的出處請見原書的腳注。）
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