愛華網(wǎng)?? 12月初的北京，清晨的陽光透過清冷的空氣，照在大柵欄仿古一條街大大小小店鋪的金字招牌上。這些老字號出售的都是一百多年前傳承下來的老北京傳統(tǒng)商品，其中最顯眼的一家，是門牌34號的“內(nèi)聯(lián)升”總店。大門旁的木格間里，兩位師傅坐在一張簡單的木質(zhì)工作臺前，腿上各自放著一雙正在縫制中的布鞋，低頭全神貫注地穿針引線。此情此景，和內(nèi)聯(lián)升誕生的159年前幾無二致。
其中一位師傅是一位20歲出頭的女孩，有一頭順直的長發(fā)。聊起來，女孩說自己姓王，來自河北，因為愛好老布鞋的工藝，她成為了內(nèi)聯(lián)升歷史上唯一的女學徒。 小王做的工序一開始是納鞋底，最近一年開始鞋，就是把鞋幫和鞋底縫在一起，這是制作老布鞋的最后一道大工序。她說，即使自己已經(jīng)很熟練，一天最快也只能做兩雙鞋子。因為布鞋的制作工藝嚴格又復雜，光鞋底就有30多層布底需要一針一線手工縫制，而做一雙布鞋的大小工序加起來有80多道，要是和師傅整套學下來需要3年多時間；如果要做出真正的精品鞋，至少還要制作一千雙鞋子才能達到?！熬褪沁@雙鞋放在你手里，一點毛病都挑不出來?！毙⊥跽f自己做的布鞋最后會在這家總店柜臺出售，每雙大約300元，她可以從銷售中分提成。 “像內(nèi)聯(lián)升這種手工品牌，它的產(chǎn)品附加值不像機械化生產(chǎn)的產(chǎn)品，我們一雙手工布鞋的成本和百麗的一雙皮鞋是一樣的，甚至比它更高。但是百麗一雙鞋可以賣到1000元，我們只能賣到300，你賣得太高，顧客接受不了。”內(nèi)聯(lián)升總經(jīng)理助理程旭說。他身兼數(shù)職，一人負責內(nèi)聯(lián)升日常運營、電商、信息技術(shù)等事務。 初嘗現(xiàn)代管理 在動輒上千家門店、銷售額幾十億人民幣的鞋服行業(yè)，內(nèi)聯(lián)升的擴張速度和體量并不算大——目前在北京只有5家直營店，在全國范圍內(nèi)擁有加盟和經(jīng)銷等銷售網(wǎng)點200多家，2011年銷售額在8300萬。在一些人眼中，算得上“保守”、“緩慢”。 但內(nèi)聯(lián)升IT主管仉長來并不認同這種看法：“內(nèi)聯(lián)升發(fā)展緩慢恰恰是因為老布鞋本身手工制作的產(chǎn)品特點，一個成年勞力一天只能納一只鞋底，一平方寸81針，一只鞋底就是2100針，無法和大規(guī)模的機械流水線生產(chǎn)的鞋企相提并論?！?p> 早些年，內(nèi)聯(lián)升董事長兼總經(jīng)理程來祥曾嘗試過在車間引進機械化生產(chǎn)，通過打造新的機械制造模具代替手工制作的部分工序，提升布鞋的生產(chǎn)效率。不過機械制造的布鞋和手工布鞋截然不同，前者制作的布鞋品質(zhì)始終無法讓人滿意。 “比如鞋底，手工制作講究的是針細線粗，麻繩把針眼堵死了，鞋底才會更結(jié)實；但在機械環(huán)境下，針細扎不動鞋子，針粗力大又容易把麻繩拉斷?！必腴L來說，最終內(nèi)聯(lián)升放棄了這一嘗試。 仉長來最早以服務商的身份為內(nèi)聯(lián)升提供IT服務。2000年，內(nèi)聯(lián)升的管理者已經(jīng)初步嘗試在企業(yè)中應用進銷存、人力資源等企業(yè)管理軟件提升管理水平，最終通過部署一套小型進銷存系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了對門店的現(xiàn)代化管理。 老布鞋瘋狂品類遇到信息技術(shù) 最近幾年，原先的小型進銷存系統(tǒng)漸漸捉襟見肘，它無法將管理延伸到工廠車間，也無法管理每一雙布鞋從車間到門店的具體情況。2008年，內(nèi)聯(lián)升管理者迫切希望改變這一狀況，程旭和仉長來這一年加入內(nèi)聯(lián)升。 程旭說，當時的情況比想象中更復雜——雖然內(nèi)聯(lián)升很早便將產(chǎn)品從手工布鞋擴展到冷粘布鞋和冷粘皮鞋，不過其80%的年銷量和銷售額仍然來自傳統(tǒng)的布鞋。制作手工布鞋的80多道工序主要通過手工分工完成，這一特性很難保證最后制作出來的布鞋的標準化和統(tǒng)一。 “達芙妮的鞋子出廠時，可以劃分為合格品或者殘次品，但手工布鞋不能做這樣的簡單判斷和分類。”程旭說，“雖然內(nèi)聯(lián)升也有合格品和不合格品之分，不合格品不會推向市場，但是生產(chǎn)出來的合格品會在驗收環(huán)節(jié)，由驗收人員根據(jù)工藝標準、外觀品相再進行更細致的等級劃分，布鞋會被分為極品、精品、合格品、一級品、二級品等級別，有的鞋最多有8個級別，最少的也有兩個級別，不同的級別有不同的價格?！贝髺艡诘膬?nèi)聯(lián)升總店有3000多款鞋，80%都有等級劃分?！坝械牟夹瑥目钍缴峡从?00個品種，但實際上SKU（產(chǎn)品統(tǒng)一編號）有1000多個。”這個有些瘋狂的事實聽起來更像一個夸張的比喻。 同時，過去門店通過自主判斷向工廠要貨，由于每位員工的月度績效與銷量緊密相關，因此門店的管理者希望門店的庫存越多越好。大柵欄的總店倉庫里，一度被各式鞋子堆滿。人為判斷不僅造成門店超量占貨，還伴隨著補貨不及時、鋪貨不到位等一系列問題。 其實，這一問題在生產(chǎn)車間便已暗結(jié)。仉長來說，過去工人會同時接到幾張訂單，雖然會被告知這些訂單生產(chǎn)的先后順序，不過有時工人會記混，導致最后無法按時一些訂單，而管理層這個過程中也無法及時獲知相關情況，最終影響到門店的銷售。 為了徹底解決上述問題，2008年，程旭和仉長來和同事們決定停用原來的小型進銷存系統(tǒng)，開始部署實施新一套更先進的ERP。新系統(tǒng)可以貫穿門店到工廠的日常管理，每雙鞋子都被賦予一個條形碼，管理者可以對每款鞋子和每筆訂單進行管理。在過去兩年，仉長來一直泡在北京馬連道的老布鞋工廠車間。內(nèi)聯(lián)升一共有三家工廠，另外兩家分別是生產(chǎn)皮鞋的浙江臺州工廠和生產(chǎn)冷粘布鞋的江蘇揚州工廠。 通過ERP系統(tǒng)，仉長來對訂單進行更科學的管理固化。在新的管理模式下，工人收到訂單后，可以根據(jù)系統(tǒng)的明確指示進行工作，從系統(tǒng)中領取生產(chǎn)每筆訂單的原輔料，同時每天在系統(tǒng)中錄入工作進展。這樣管理層就可以從系統(tǒng)中了解工人的工作進度，對每一位工人的績效管理也更加明確?！斑@個過程并不難，大家很快看到這一改變在績效上的體現(xiàn)，工作的積極性和主動性也因此更高了?！必腴L來說。 在仉長來重塑后端車間管理模式的同時，程旭開始改進前端門店的進貨管理模式。新的運作模式首先要考慮內(nèi)聯(lián)升的布鞋特性。傳統(tǒng)布鞋由于本身具有充足的經(jīng)典款式，其產(chǎn)品特性相對長尾，每年雖然保持在3000多種款式，不過每年增加的品種并不多，大約在十多款到幾十款之間。為此，他根據(jù)布鞋的銷售特性，在對門店的進貨進行管理時，預先在系統(tǒng)中設定合理的庫存數(shù)量，并建立了自動補貨的規(guī)則。 比如，每家門店會根據(jù)總部的決策，預先設立合理化的庫存數(shù)量，當門店售出一雙鞋子，總部庫存便實時自動匹配送貨信息給門店送貨。為了進一步固化門店對新模式的接受度，程旭同時建立了另一項管理規(guī)定——門店需要每月進行兩次盤點，庫存不準確的門店將不會獲得補貨。這一模式顯著改變了門店超量庫存的狀況，以及在某些鞋子缺貨、而其他一些鞋子卻庫存高企的情況。目前，內(nèi)聯(lián)升的庫存管理準確率達到95%以上，而同行的準確率一般為70%左右。 在程旭看來，這一系列技術(shù)和管理的融合在2012年達到穩(wěn)定的良好狀態(tài)，最終直接放大到銷售終端。在今年國內(nèi)鞋服業(yè)飽受全球整體經(jīng)濟形勢影響，銷量普遍大幅下滑的情況下，內(nèi)聯(lián)升卻逆勢增長，銷量和銷售額同比增長近20%，“去年銷售額8300萬元，今年預計過億”。 一只名為電商的鯰魚 來自門店、實體經(jīng)銷商的銷售貢獻是一方面，電商市場也在為內(nèi)聯(lián)升貢獻另一塊蛋糕。去年，來自電商市場的貢獻大約為300萬元，今年有望翻番達到600多萬元。在北京老字號密集的前門大街上，它是跑贏線上市場的那名選手。 “老字號最大的問題是觀念和機制相對僵化，我們當時希望將網(wǎng)店打造成一支相對實體店的藍海艦隊，通過和實體店的競爭喚醒企業(yè)競爭意識，最后讓實體店以及其他部門的同事看到這些改變，從而產(chǎn)生危機意識和斗志，網(wǎng)店部門的工作最終會成為攪動池塘的一只鯰魚?！背绦癖硎尽?p> 在成為鯰魚之前，內(nèi)聯(lián)升在電商市場上的發(fā)展并非一帆風順。2009年，在網(wǎng)絡上出售一雙內(nèi)聯(lián)升的同款鞋子，有些外地網(wǎng)店標出的價格比總店零售價高，而有些本地網(wǎng)店的價格卻比總店零售價低，線上價格體系和品牌形象一片混亂，而假冒內(nèi)聯(lián)升品牌的淘寶店亦為數(shù)不少。 這一年，程旭開始采取措施對市場渠道進行規(guī)范——在網(wǎng)絡經(jīng)銷商中推行網(wǎng)店授權(quán)制。他和同事用半年時間，通過電話和網(wǎng)絡聯(lián)系各個網(wǎng)絡經(jīng)銷商，摸清真實情況后，選取部分經(jīng)銷商簽訂網(wǎng)店經(jīng)銷商合同，對網(wǎng)絡的經(jīng)營行為進行約束，比如在首頁統(tǒng)一放置網(wǎng)店授權(quán)書、與總部的價格保持統(tǒng)一等。經(jīng)銷商開始有些抵觸，后來意識到新模式可以清理假冒內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的淘寶門店，結(jié)束無休止的價格戰(zhàn)，更好地保證網(wǎng)店的日常運營利潤，便逐漸認可了。 現(xiàn)在，這只鯰魚正在快速長大。程旭打開手中的iPad，在淘寶的搜索框里輸入“內(nèi)聯(lián)升”，店鋪搜索結(jié)果顯示，排名第一的是內(nèi)聯(lián)升旗艦店，余下10多家是其淘寶授權(quán)店。銷量最好的是3家天貓授權(quán)店，第一家月均訂單900多筆，第二家600多筆，第三家300多筆?！斑@三家店一個月就做了將近2000筆訂單，大家一起把這塊蛋糕做大，而換做自己做，極限也就1000筆?！背绦裾f。他隨意點開這三家網(wǎng)店的首頁，每家店的頁面設計和布鞋圖片各具特色，有的網(wǎng)店美輪美奐，有的古色古香?！皟?nèi)聯(lián)升統(tǒng)一了這些授權(quán)店的價格，接下來它們比拼靠的便是宣傳和服務了?！?p> 由于身兼數(shù)職，分身乏術(shù)，今年，程旭采取了另一項更切合實際的管理措施——在內(nèi)聯(lián)升的授權(quán)網(wǎng)店經(jīng)銷商中成立“網(wǎng)商聯(lián)盟”。這是一個類似行業(yè)協(xié)會的自律組織，凡在利用互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售內(nèi)聯(lián)升產(chǎn)品的網(wǎng)店，均須取得網(wǎng)盟授權(quán)，并遵守網(wǎng)盟相關制度規(guī)定。每一個網(wǎng)店的店主，均有機會成為網(wǎng)盟的負責人，網(wǎng)盟內(nèi)部相互監(jiān)督、資源共享，這樣便形成獨立運營自治管理的電商生態(tài)系統(tǒng)，程旭基本上做到“無為而治”了。
淘寶授權(quán)網(wǎng)店的鯰魚效應很快表現(xiàn)出來。2011年，內(nèi)聯(lián)升的一家天貓授權(quán)店最終超越了一家業(yè)績良好的實體直營門店的銷售，這一現(xiàn)實深深觸動了程來祥的神經(jīng)。他決定加大對電商的資源投入：2011年7月，內(nèi)聯(lián)升成立一個專門的網(wǎng)絡運營部門；同年9月，開始對外運營內(nèi)聯(lián)升自己時尚簡約風格的官網(wǎng)商城——尚履。 為了更好地吸引年輕人，內(nèi)聯(lián)升在尚履中提供“個性手繪鞋”和“設計師定制”服務，顧客可以在“個性手繪鞋”專區(qū)，在線選擇圖案和款式，甚至可以自主提交圖案、文字甚至自己的頭像，讓工廠進行個性化定制。同時，顧客也可以在“設計師定制”中，自由選擇每年未被批量投產(chǎn)的設計師新概念作品。這些個性化服務滿足了年輕顧客的個性化需求。年輕顧客對老布鞋的熱情超出了內(nèi)聯(lián)升的預期，據(jù)公司自己的監(jiān)測顯示，在尚履的購買人群中，35到55歲的占1/3；35歲以下的年輕人占2/3——這部分的顧客購鞋一半是送人，另一半是自用。 除此之外，程旭今年還采用一個巧妙的方式持續(xù)發(fā)揮尚履的鯰魚效應——每隔一段時間，選取一家銷售業(yè)績不錯的實體門店作為標桿店，與尚履一起競爭業(yè)績。程旭和網(wǎng)店運營團隊每月會研究這家門店和尚履出具的運營報告，看各自有哪些優(yōu)勢可以相互借鑒。 最近被選中的是一家銷售業(yè)績較好的雙井店。這是一家社區(qū)店，位置并不夠好，不過它的銷售表現(xiàn)比程旭預期的要好三分之一，原來這家門店的優(yōu)勢在于會員數(shù)量非常多。程旭調(diào)研發(fā)現(xiàn)，過去這家店每天的客流量只有十多人，店長為了增加銷量，有效利用ERP系統(tǒng)中的會員管理功能，對會員的聯(lián)系方式、購買頻率和喜好進行管理，進行二次營銷；同時積極尋找公司客戶，通過公司團購業(yè)務增加銷售。內(nèi)聯(lián)升將三家實體店和尚履進行了比較，其后尚履商城得以逐步吸收實體店的先進運營經(jīng)驗，逐步提高銷售業(yè)績，而實體店的積極性也進一步被調(diào)動起來。 程旭同時希望將實體店的會員帶到尚履進行消費，這樣營銷成本更低，發(fā)生退換貨的可能性更小。最近，程旭又逐步采用短信、微博和網(wǎng)絡營銷措施促進老會員的轉(zhuǎn)化，今年來自實體店的老顧客占尚履商城購買人群的30%。 “我們目標是將實體店的銷售集中到尚履上，畢竟開店的成本很高，老布鞋的售價又受制市場接受度?！背绦裾f，“既然我們無法快速布點，未來我們不如減少實體店的數(shù)量，顧客到這里只是試穿鞋碼或款式，更多購物行為發(fā)生在網(wǎng)店?！?p> 他樂觀地表示，過去幾年的努力正在將目標轉(zhuǎn)換為結(jié)果。公司高管層已經(jīng)看到當時的想法是可以實現(xiàn)的，所以開始采取積極鼓勵的態(tài)度，未來還會考慮采取更多具體的措施。 程旭最后吐露了內(nèi)心深處的愿望：“在我心里，內(nèi)聯(lián)升的老布鞋不僅僅是傳統(tǒng)式樣的老布鞋，它應該能夠和LV、Prada這樣國際品牌站在一起，成為一個代表中國鞋業(yè)的高端時尚品牌?！?p> 內(nèi)聯(lián)升小史 內(nèi)聯(lián)升創(chuàng)建于清咸豐三年（公元1853年），創(chuàng)始人趙廷早年在一家制鞋作坊做學徒，在貴人“丁大將軍”萬兩白銀入股資助下，面向當時的空白市場開創(chuàng)了一家朝靴店，主要利用“丁大將軍”的人脈，打坐轎人的主意，為皇親國戚、朝廷文武百官制作朝靴。 彼時趙廷根據(jù)文武百官的靴鞋樣式、尺寸及特殊需要（如腳疾或畸形）記錄，將搜集到的顧客身份、籍貫、官職等背景資料分類匯總編輯入冊，根據(jù)顧客需要進行各種朝靴和各類布鞋的個性化制作，久而久之便形成了京城名噪一時的《履中備載》，官吏名流將能夠進入《履中備載》視為一種榮耀。這種營銷模式的創(chuàng)新，不僅令內(nèi)聯(lián)升的生意興隆，商譽鵲起，也確立了內(nèi)聯(lián)升在京城商號中的核心地位。當時一雙朝靴的售價是50兩白銀，相當于當時普通老百姓一年的收入。
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