愛華網(wǎng)?? 家族企業(yè)是世界上最古老、最普遍的商業(yè)組織形式。在歐美，有75%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)。像沃爾瑪、歐萊雅、西門子、家樂福等都是富可敵國的家族企業(yè)代表。家族企業(yè)因有著與生俱來的優(yōu)勢：如更加全心全意地投入，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，有強(qiáng)烈的企業(yè)榮譽(yù)感，家族成員間特有的信任關(guān)系和很低的溝通成本等，使其比非家族企業(yè)更有效率。 然而，一個(gè)不爭的事實(shí)是，大多數(shù)家族企業(yè)的存活期不超過三代，這主要是由于家族后代對(duì)于管理越來越大的企業(yè)缺乏應(yīng)有的準(zhǔn)備和能力。所以，為了提高家族企業(yè)的存活機(jī)率，每一個(gè)家族企業(yè)都需要盡早建立一套適當(dāng)?shù)墓局卫眢w系，以適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的需要。這一點(diǎn)，老板電器的任建華任富佳父子，就演繹的恰如其分。 制度上激勵(lì)分享 管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”而非“家族”。當(dāng)企業(yè)為家族服務(wù)時(shí)，這個(gè)家族企業(yè)就不會(huì)長久；當(dāng)家族為企業(yè)服務(wù)時(shí)，這個(gè)家族企業(yè)才可能長久。接班人問題的本質(zhì)就在誰為誰服務(wù)。 這種過程，在老板電器創(chuàng)始人任建華眼中，實(shí)際上給了兒子任富佳一個(gè)去特權(quán)化的成長平臺(tái)，能讓他在參與公司經(jīng)營管理的學(xué)習(xí)過程中，穩(wěn)步晉升，逐步挑起重任。 1979年成立的老板電器，起初只是一家村辦集體企業(yè)，1996年起進(jìn)行轉(zhuǎn)型，變成一家由任建華家族成員構(gòu)成的企業(yè)，自此業(yè)績好轉(zhuǎn)。而隨著老板電器的迅速成長，家族企業(yè)常見的與職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)隔閡的情況也一度存在。 不過始終從制度設(shè)計(jì)中找到企業(yè)新生的任建華，既看到家族企業(yè)的優(yōu)勢，也看到了家族企業(yè)的弊端，為了調(diào)動(dòng)核心管理干部的積極性，便開始醞釀新的企業(yè)轉(zhuǎn)型。任建華希望老板電器能成為“大家共同擁有”的公司，這樣才能讓干部全心全力為公司奉獻(xiàn)。在操作策略上，他選擇股份公司改組，直到上市。 在公司上市之前，有人曾問任建華：“你真的愿意將自己的股權(quán)讓別人分享嗎？”任建華回答：“一定要的，這就是老板電器的生命。”
任建華關(guān)于家族企業(yè)的基本理念是：要真正地實(shí)現(xiàn)百年企業(yè)的夢想，一定要千方百計(jì)地調(diào)動(dòng)人的積極性，而調(diào)動(dòng)人的積極性，吸引人才，留住人才，大家一起來打拼，就要有好的制度和機(jī)制。而家族企業(yè)的機(jī)制沒有辦法吸引更多的人才來，也沒有辦法留住更多的人才，也沒辦法讓大家都發(fā)揮積極性。 自2001年起，任建華開始推行“事業(yè)經(jīng)理人”制度，所謂事業(yè)經(jīng)理人制度，即職業(yè)經(jīng)理人也擁有股份，這種做法在業(yè)內(nèi)并不鮮見。但在股份制改造的過程中，任建華大膽實(shí)施“干部與經(jīng)銷商持股”，到上市前，公司累計(jì)有180人直接或間接持有股份。 2006年，作為任建華唯一的兒子，任富佳自澳洲大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入公司工作，同時(shí)，也是公司的小股東，股份數(shù)額位居第9，僅次于任建華。在另一方面，任建華又設(shè)立了創(chuàng)投公司，金創(chuàng)、銀創(chuàng)及合創(chuàng)，這三個(gè)公司作為老板電器的控股股東，由任建華間接控股。為了方便實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度，通過員工持有二級(jí)公司的股份，完成了干部持股。同時(shí)作為高管及親屬，可以通過上述三家創(chuàng)投公司分享股東權(quán)益。2010年11月23日，老板電器成功上市，代理商從代理公司變?yōu)樵脊蓶|，自此，180人的直接與間接股東，共同分享老板電器成長的成果。其中，有近80人通過共同持有一家公司，然后由這家公司持有老板電器的股份。 基礎(chǔ)上夯實(shí)成長 作為少帥的任富佳，2006年參加工作，歷任老板電器市場部產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)中心副總經(jīng)理，直到晉升為老板副總經(jīng)理，2008年晉升為副董事長、副總裁。 與國內(nèi)諸多空降式擔(dān)任企業(yè)高管的二代交接方式不同的地方就在于此。早在任富佳上高中的時(shí)候，任建華就告訴他，“未來你是要接手公司全面管理的”，因此，任富佳很早就給自己明確了企業(yè)傳承者的角色定位。任富佳深刻懂得，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的掌舵者，絕非一時(shí)一日之功。 比如任富佳在做產(chǎn)品經(jīng)理的時(shí)候，也曾經(jīng)遇到一些想法在公司里并不受重視的情況。不過他卻認(rèn)為：“心態(tài)放穩(wěn)很重要，把自己當(dāng)一個(gè)普通員工看待的話，很多方面覺得都能適應(yīng)，上級(jí)說的的話必須去執(zhí)行，意見得不到上級(jí)的認(rèn)可也正常。” 此外，在研發(fā)中心的時(shí)候，任富佳已經(jīng)開始介入管理決策。公司日常高層會(huì)議都會(huì)參加。任富佳也開始提出一些戰(zhàn)略性的主張，比如關(guān)于研發(fā)中心的建設(shè)，他主張集合資源，把所有的技術(shù)力量包括開發(fā)團(tuán)隊(duì)等，全部由研發(fā)中心管理，這樣更系統(tǒng)更規(guī)范。在研發(fā)中心任職近兩年后，任富佳調(diào)去人力資源部擔(dān)任經(jīng)理，此時(shí)的任富佳，在企業(yè)管理能力上已嶄露頭角。 實(shí)際上，以任富佳30歲左右的年齡，和數(shù)年的基層工作經(jīng)驗(yàn)，已具備擔(dān)當(dāng)更多責(zé)任的能力。但為了企業(yè)的穩(wěn)健成長，任富佳仍然要繼續(xù)成長。 “我覺得社會(huì)上較多家族企業(yè)對(duì)于企業(yè)交接班上心態(tài)都不是很好，富二代普遍認(rèn)為老人該退了，就應(yīng)該讓年輕人接管。他們會(huì)說，我已經(jīng)30多歲了，應(yīng)該發(fā)揮能力去創(chuàng)一份事業(yè)了，也是抱著一種很急切的心態(tài)去求上位。兩代人是有矛盾的?！比胃患颜f。 “接班人心態(tài)很關(guān)鍵，不能說你一進(jìn)入企業(yè)，就說這個(gè)企業(yè)未來是我的，我就能說了算的?！比胃患颜J(rèn)為，富二代進(jìn)入家族企業(yè)，不宜將自己當(dāng)做這個(gè)企業(yè)未來接班人來看，而應(yīng)把自己當(dāng)成公司的一個(gè)普通的員工，必須要遵守原則，發(fā)揮一個(gè)員工該發(fā)揮的作用。 現(xiàn)在，任富佳的工作狀態(tài)，永遠(yuǎn)是緊張多點(diǎn)。他的時(shí)間表上，有80%都是這種讓他“緊張多點(diǎn)”的日程。也或許，新一代的浙商都要從這樣的“緊張多點(diǎn)”起步，才能完成這項(xiàng)商業(yè)文明的接力賽。
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