愛華網(wǎng)? 總結(jié)2012年，本土化妝品產(chǎn)業(yè)鏈條上的品牌商、代理商和終端商呈現(xiàn)三“mang”： 高層管理者盲目 高層管理者缺乏明確的發(fā)展方向和準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)原則。面膜賣得好，大家一哄而上做面膜。電子商務(wù)火熱，許多人又在蠢蠢欲動(dòng)。這一切行為都在預(yù)示著高層管理者的盲目。 中間管理層忙碌 很多中間管理層也就是操盤手忙碌。 造成中間管理層忙碌的原因有兩個(gè)：工作沒有重點(diǎn)。在他們眼中什么事情都是重點(diǎn)什么事情也都不是重點(diǎn)。很多代理商和終端店的中層管理者，并不知道每個(gè)月的工作重點(diǎn)是什么。 缺乏高效的管理工具。有的中層管理者（區(qū)域銷售經(jīng)理）在例會(huì)上做銷售回顧，拿出的記錄銷售結(jié)果的紙張竟然是從煙盒上撕下的煙盒紙。這樣簡(jiǎn)陋的記錄方式，如何做銷售回顧。 許多公司都有人員外出表，員工外出報(bào)銷需要填寫表格，通常員工能夠拿出1800的報(bào)銷細(xì)則表格，但是外出的詳細(xì)情況僅有見客戶等一句簡(jiǎn)單的話，見客戶的內(nèi)容、業(yè)務(wù)推進(jìn)等東西一概沒有反應(yīng)在外出登記表上。所以每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在報(bào)銷單上簽字的時(shí)候，內(nèi)心都在滴血。 今天的經(jīng)營(yíng)成本很高、人力資源成本也很高。但是沒有人靜下心來尋找經(jīng)營(yíng)方法幫助企業(yè)提高管理。 管理者是算不出經(jīng)營(yíng)一千萬的生意到底要多少銷售人員、多少督導(dǎo)。因?yàn)樵S多管理者連最基本的角色職責(zé)都沒有定義清楚。 每一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為管理很重要，可是詢問他在管理上投入多少錢？他們都回答不知道。但是詢問投入多少?gòu)V告費(fèi)，通常都是2千萬、5千萬的大手筆。 所有生意的本質(zhì)是管理，不是我們今天看見的廣告 基層員工迷茫 沒有人告訴基層員工每天應(yīng)該做什么，也沒有人告訴他應(yīng)該怎么做，為什么要這么做。 員工的迷茫茫，直接導(dǎo)致非常高的員工流失率。 留住員工最有效的方法是告訴他，你今天應(yīng)該做什么，明天應(yīng)該做什么， 最后你能成為什么。 很多人留住員工的方法是給他股票、分紅。你現(xiàn)在掏的越多，未來運(yùn)營(yíng)的成本越高。六年前，海底撈用眼鏡布把我們迷惑，認(rèn)為世界上沒有比它更好的服務(wù)了。但是六年后，你需要用比眼鏡布高10倍的成本去提供更好的服務(wù)，否則不容易留住顧客。 所以大家都在講服務(wù)，最好的服務(wù)就是服務(wù)員工，因?yàn)槟闼械氖虑槎际菃T工做的，沒有比這更重要的事情。 最近的一段時(shí)間，我在幫企業(yè)做咨詢的時(shí)候，單是為給一個(gè)員工做發(fā)展計(jì)劃，前后修改了五次，每次花掉近三個(gè)小時(shí)。這份詳盡的計(jì)劃清晰得告訴員工未來你的能力在哪里，能力的表現(xiàn)形式是什么，未來你應(yīng)該成為什么樣的人。 許多人問花時(shí)間為員工做發(fā)展計(jì)劃表到底值不值？員工可以從這個(gè)表格里面得到清晰的發(fā)展道路。我們總是在想花房子、車子在留住他，我告訴你，你今天花的成本意味你明天花的成本更加高。 最近寶潔有很多負(fù)面消息，十年前寶潔也有很大的問題，但是我相信不到兩年時(shí)間寶潔可以自然修復(fù)過來。員工流失率高很正常，管理者要做的事情不是去阻止流失而是要想是否能在一天之內(nèi)找一個(gè)新員工照樣把工作開展下去。 屈臣氏的BA一年的流失率基本上是百分之百，但是并沒有影響屈臣氏的生意。 可是我們的高層領(lǐng)導(dǎo)盲目，中層員工忙碌，基層員工迷茫。這些都是管理升級(jí)過程中最重要的事情。 如何進(jìn)行管理升級(jí)？ 高層管理者，必須要改變經(jīng)營(yíng)理念，深刻的認(rèn)識(shí)到只有管理才能讓你出效益。過去十年，化妝品行業(yè)是市場(chǎng)推動(dòng)效益的時(shí)代。未來十年，如果不懂管理將難以在競(jìng)爭(zhēng)中斬獲一席之地。 高層管理者必須建立“以終為始”的戰(zhàn)略管理?！耙越K為始”首先要告訴自己，我到底打算去哪里？清晰得知道目的地，這才是最重要的事情。 達(dá)到目的地的方式有很多，問題的關(guān)鍵不在于怎么去，而是你到底打算去哪里？ 作為管理者，知道自己要去哪里，就必須建立“原則導(dǎo)向”的管理體系。現(xiàn)在的企業(yè)管理模式是高層管理者操中層管理者的心，中層管理者操老板的心，角色定位完全顛倒。 高層管理者要制定原則，所謂原則就是判斷事情的標(biāo)準(zhǔn)。在未來三年里面如果管理者建立了以“專賣店為主，電商為輔”的銷售模式，就不要過分擔(dān)心電商的發(fā)展對(duì)你造成的影響。 建立目標(biāo)管理并強(qiáng)化目標(biāo)管理。建立高效的目標(biāo)管理方法是要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行多元化和多維度的分析后，再制定具體目標(biāo)。但是很多人不會(huì)運(yùn)用數(shù)據(jù)，進(jìn)行多維度分析。 案例： A、B兩家門店同時(shí)銷售C產(chǎn)品，A店一個(gè)月銷售額為一萬元，B店一個(gè)月銷售額僅為八百元。如果你手上有一千支試用裝，你會(huì)選擇誰？ 80%的人會(huì)選擇：A店 正解：B店。 80%的人會(huì)毫不猶豫的選擇A店，因?yàn)樗匿N量大。這就是不進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，盲目建立錯(cuò)誤目標(biāo)的結(jié)果。 其實(shí)我們通過分析可以輕易的發(fā)現(xiàn)A店C品牌的銷售額可能已經(jīng)占到生意總量的80%，我們不可能指望100%的消費(fèi)者買C品牌。 試用裝的目的是為了發(fā)現(xiàn)新消費(fèi)者，它對(duì)A店沒有任何意義。我們要用另外的方法去留住A店的顧客，她們也許更需要的是禮盒、是價(jià)格優(yōu)惠。
因此我們要讓品牌經(jīng)理學(xué)習(xí)并熟練得運(yùn)用word、excel、ppt等管理工具。 高效的目標(biāo)管理方法：要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行多元化和多維度的分析后，再制定具體目標(biāo) 中層管理者要明確工作重點(diǎn)，建立“要事第一”原則 。 第二要建立“過程導(dǎo)向”的管理體系。高層管理者追求結(jié)果、中層、基層員工也追求結(jié)果，誰對(duì)過程負(fù)責(zé)? 中層管理者要建立以過程為導(dǎo)向，所有生意必須過程化。 接近年關(guān)，企業(yè)已經(jīng)開始規(guī)劃2013年目標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)的所有數(shù)據(jù)都是拍腦袋拍出來的，而不是通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行目標(biāo)演算。 最近有太多諸如取消代理商的負(fù)能量在衍生。代理商是永遠(yuǎn)有其價(jià)值的，品牌要想把生意做大，代理商永遠(yuǎn)缺不了。代理商有三個(gè)無可替代的作用：網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋、單產(chǎn)的提高和品牌推廣。 很多代理商、品牌商都站在自己的利益角度說話。沒有品牌的成長(zhǎng)，哪來代理商成長(zhǎng)。化妝品產(chǎn)業(yè)鏈上的人要樹立行業(yè)正能量，找到共同語言。 中層管理者是最重要的團(tuán)隊(duì)管理者。所有人必須明白，過程的管控不是高層管理者的職責(zé)。 我曾經(jīng)用6個(gè)月的時(shí)間整理出代理商的9個(gè)角色職責(zé)，上面密密麻麻的寫滿了品牌經(jīng)理、督導(dǎo)等各種角色具體的職責(zé)。如果沒有這些細(xì)致的管理，哪有員工能力要求、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和未來職業(yè)規(guī)劃的制定。 基層管理者，要有積極主動(dòng)的工作心態(tài)。基層員工積極主動(dòng)的工作心態(tài)是要靠中層管理者去培養(yǎng)的，但是很多企業(yè)的中層管理者不愿意花時(shí)間與基層員工溝通職業(yè)發(fā)展、評(píng)估他們的能力表現(xiàn)。 中層管理者應(yīng)該捫心自問，你們是否清楚基層員工的發(fā)展期望，是否了解其職業(yè)規(guī)劃。 擁有積極的工作心態(tài)后，基層員工要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，把結(jié)果作為自己工作的導(dǎo)向，必須清楚每日工作流程，并嚴(yán)格按照流程執(zhí)行。 2013： 4大轉(zhuǎn)變與4大升級(jí) 產(chǎn)業(yè)鏈上的品牌商，代理商和終端商要有4個(gè)轉(zhuǎn)變。 1,、經(jīng)營(yíng)個(gè)人向經(jīng)營(yíng)組織轉(zhuǎn)變。把個(gè)人愿景向組織傳遞，變成組織的共同愿景而不是個(gè)人愿景。 品牌商能不能在三分鐘內(nèi)說出品牌的價(jià)值和核心理念以及品牌的未來？很多領(lǐng)導(dǎo)把自己經(jīng)營(yíng)品牌的理念，全部鎖在自己的內(nèi)心，自說自話。消費(fèi)者不知道、零售商不知道，這樣的品牌理念是無用的。 很多老板覺得個(gè)人能力很優(yōu)秀，那你更應(yīng)該把自己的能力與組織分享，讓團(tuán)隊(duì)多多學(xué)習(xí)。今天的屈臣氏成功，是因?yàn)槔罴握\(chéng)領(lǐng)導(dǎo)的組織聰明。 將個(gè)人成功的經(jīng)驗(yàn)面向組織宣傳。每個(gè)企業(yè)都有大大小小的員工激勵(lì)會(huì)議，卻都沒有優(yōu)秀員工結(jié)合個(gè)人案例的經(jīng)驗(yàn)分享？我們有的是爬高山，軍事訓(xùn)練等表征的激勵(lì)。 另外，作為領(lǐng)導(dǎo)者要把更多個(gè)人時(shí)間用在下屬身上，因?yàn)橹挥心愕膯T工才能讓你把一百家店變成一千家店。 2、經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)向經(jīng)營(yíng)能力轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)，拿不出企業(yè)模型（企業(yè)DNA），沒有明確的DNA，也就無法拿出符合企業(yè)發(fā)展的“能力”要求。因此，企業(yè)首要的是建立企業(yè)DNA,，并依據(jù)DNA拿出符合企業(yè)發(fā)展的“能力”要求。 建立人人是培訓(xùn)師的企業(yè)文化，在寶潔沒有所謂的培訓(xùn)師，人人都是培訓(xùn)師。管理者對(duì)中層負(fù)責(zé)，中層對(duì)基層的負(fù)責(zé)。所有的員工都是客戶的培訓(xùn)師，而不是僅僅依靠專職的培訓(xùn)師來履行培訓(xùn)職責(zé)。 建立企業(yè)和合作伙伴共同成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力體系。品牌商和代理商要永遠(yuǎn)站在一起，否則你的品牌之夢(mèng)永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)。即便是電子商務(wù)，也有代理商機(jī)制。作為目標(biāo)的共同體，品牌商應(yīng)持續(xù)性地幫助合作伙伴代理商和零售終端提升管理能力。 3、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)品牌轉(zhuǎn)變。從買賣產(chǎn)品變成以滿足消費(fèi)者需求為理念的品牌經(jīng)營(yíng)策略，并建立“以人為本”的企業(yè)核心價(jià)值和文化。建立和執(zhí)行“長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展機(jī)制”，減少并平衡企業(yè)和團(tuán)隊(duì)“短期市場(chǎng)行為”。 4、經(jīng)營(yíng)效益向經(jīng)營(yíng)效率轉(zhuǎn)變。建立以“原則—方法—結(jié)果”為過程的日常管理流程和機(jī)制體系，提高工作和管理效率、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。建立以直接性的“效益考核”和間接性的“效率考核”相結(jié)合的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）考核機(jī)制，保證團(tuán)隊(duì)正確的行為導(dǎo)向。 今天本土化妝品店跟屈臣氏比起來，最大的弱點(diǎn)是不知道盈利能力有幾個(gè)層次。今天的屈臣氏不是單靠買賣產(chǎn)品賺錢，而是靠強(qiáng)大的信息、物流、采購(gòu)管理體系盈利。 本土化妝品企業(yè)花大錢請(qǐng)操盤手、做電視廣告。其實(shí)在這之前，應(yīng)該問問公司是否有專業(yè)的數(shù)據(jù)分析師，如果沒有，一切的數(shù)據(jù)都不科學(xué)。 電子商務(wù)為什么走的比線下快，未來甚至成為線下的掘墓人，因?yàn)樗鼈兊臄?shù)據(jù)記錄系統(tǒng)非常強(qiáng)大。 今天的零售店都把自己的數(shù)據(jù)當(dāng)成商業(yè)機(jī)密，不愿公開。沒有數(shù)據(jù)的分享，品牌商、代理商如何制定符合個(gè)體能力的任務(wù)目標(biāo)？不是單純的商品買賣就可以來錢，屈臣氏每個(gè)周一的下午四點(diǎn)會(huì)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的例會(huì)。屈臣氏能拿出銷售數(shù)據(jù)，個(gè)體單店更應(yīng)該拿出來。 2013年管理升級(jí)的4個(gè)方向： 定位升級(jí) 今天很多專賣店如同20年前的雜貨鋪一樣，今天激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中雜貨店還能成功嗎？必須要向便利店轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)化妝品店的燈光不改、logo不改、貨架不改、品類管理思路不該，永遠(yuǎn)不會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中制勝。 采購(gòu)升級(jí) 屈臣氏是以采購(gòu)為中心的運(yùn)營(yíng)企業(yè)，因?yàn)樗匈u出的東西是由采購(gòu)最先采集進(jìn)來。（做效果）屈臣氏是以采購(gòu)為中心的運(yùn)用企業(yè)而不是以店鋪為運(yùn)營(yíng)的企業(yè)（屈臣氏logo） 以前我們將采購(gòu)稱為進(jìn)貨，就是單純的商品買賣?，F(xiàn)在，零售店在從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)品牌轉(zhuǎn)變的過程中，最重要的是變成以滿足消費(fèi)者需求為中心經(jīng)營(yíng)理念。品牌和零售應(yīng)該聯(lián)合站在消費(fèi)者角度，探尋消費(fèi)者需求，用公平的立場(chǎng)進(jìn)行采購(gòu)，這是原則。 我們需要把采購(gòu)做成很核心的組織。以前，店鋪只需要一個(gè)采購(gòu)員就可以了，但是現(xiàn)在采購(gòu)是一個(gè)品類管理的機(jī)制。采購(gòu)最大的核心是品牌管理，屈臣氏把采購(gòu)員稱為品類經(jīng)理，每個(gè)品類的經(jīng)理負(fù)責(zé)每個(gè)品類的采購(gòu)，這樣才是回歸到了采購(gòu)的最本質(zhì)。 建立整體性合作計(jì)劃是采購(gòu)方法。零售商和品牌商制定共同目標(biāo)后，將其分解成月目標(biāo)、天目標(biāo)。整個(gè)目標(biāo)執(zhí)行過程中，雙方要定期做銷售回顧，并制定改善計(jì)劃，通過資源的提供與轉(zhuǎn)換達(dá)成最終目標(biāo)。 物流升級(jí) 本土化妝品零售店的物流管理很差，像 7-11，20多平米的小便利店都有倉(cāng)庫(kù)，而我們動(dòng)則幾百平米的大店連雜物間都沒有。倉(cāng)庫(kù)代表的是物流體系，有的產(chǎn)品放在貨架有的放在倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)的配備方便前臺(tái)隨時(shí)補(bǔ)貨，但是大家都沒有意識(shí)到它的重要性。 物流表面上是商品的周轉(zhuǎn)，實(shí)際上是資金的周轉(zhuǎn)。零售商總是想盡量從品牌商手中拿到更多折扣。什么叫賺錢？賺錢不是看毛利率，也不是看毛利而是要看投資回報(bào)率也就是所謂的資金扭轉(zhuǎn)速度。如果你的產(chǎn)品毛利率只有4%，你一年投資100萬，賺10次，照樣可以賺40萬。如果你有100 萬，拿到40%毛利的產(chǎn)品，你一年賺一次也仍然只能賺40萬，這就是投資回報(bào)率。很多零售商找品牌要毛利，毛利要的越多品牌就越?jīng)]有資金去做投入，導(dǎo)致終端店的庫(kù)存積壓越多，最后資金周轉(zhuǎn)不靈，所有的錢都在貨里呆著。 絕大多數(shù)終端店主都不知道倉(cāng)庫(kù)的貨能賣幾天，安全庫(kù)存是多少。這些聽起來概念高深的東西，并不代表我們終端店不需要去做。 信息升級(jí) 所謂信息也就是數(shù)據(jù)，我們需要建立數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)的收集方式來獲取數(shù)據(jù)采集。收集到有效信息后，我們需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理、分析和應(yīng)用。 2012年，化妝品行業(yè)的周期是遭遇管理瓶頸期，2013年連鎖體系應(yīng)朝定位、采購(gòu)、物流和信息四個(gè)方向全面升級(jí)，方能攻克管理難題、成功穿越周期，迎來下一個(gè)春天！ 數(shù)據(jù)采集 運(yùn)用收銀機(jī)、ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)表進(jìn)行數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)管理 對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行分門別類，歸納整理 數(shù)據(jù)分析 尋找目標(biāo)數(shù)據(jù)，進(jìn)行銷售分解，挖掘新的生意機(jī)會(huì) 數(shù)據(jù)應(yīng)用 以數(shù)據(jù)結(jié)果為導(dǎo)向，以科學(xué)化目標(biāo)為日常經(jīng)營(yíng)的管理方向
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