愛華網(wǎng)???? 很多人在嘗試解讀方太拒絕多元化、拒絕上市融資，甚至拒絕OEM的專注高端商業(yè)模式，為什么會在當下的國內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境中活得有滋有味，當中大多數(shù)看法都集中在戰(zhàn)略定位、市場把握，以及依靠扎實的技術(shù)研發(fā)提升品牌附加值等方面，但在這些已經(jīng)被討論得太多的話題背后，其實還有一條若隱若現(xiàn)的伏線，在為方太穩(wěn)健走在行業(yè)前沿提供著最有力、最持久的支持。 這就是方太的儒學企業(yè)文化，在公司內(nèi)部所營造出的善意的精神動力源。 家族不“家” 在自己辦公室墻上裱著“無為而無不為”六個大字的茅忠群，確實以拒絕誘惑的方式，在企業(yè)生產(chǎn)、營銷戰(zhàn)略上做了很多“無為”的減法，但在內(nèi)部管理和企業(yè)文化建設(shè)上，他卻耗費了極大的精力和物力，甚至一邊管理企業(yè)，一邊還穿梭于各大院校的國學班，尋找傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代企業(yè)管理的靈感。 無論一個企業(yè)將自己的商業(yè)模式宣講得多么精妙華麗，沒有能將之付諸實踐的人才，也會止于紙上談兵。然而，招人才難，守人才更難，一個不能提供歸屬感的企業(yè)，是留不住既有能力又有“野心”的人才。在方太這個另類的家族式企業(yè)中，沒有一個家族成員，核心員工全是來自于韓國三星、美國可口可樂、德國西門子、聯(lián)想、華為等世界級企業(yè)的職業(yè)“打工仔”。讓茅忠群自豪的是，他不僅能招到人才，還能保證非常高的高管留任率。 當中有怎樣的玄機？ 茅忠群自己的解釋是要歸功于企業(yè)內(nèi)部的儒學管理文化。很多空降兵到民營企業(yè)待不住，原因是溝通不暢，跟企業(yè)格格不入。而方太一開始就學習西方的管理制度，管理很規(guī)范，空降兵會得到足夠的尊重和信任，內(nèi)部溝通也很順暢。在人才融入企業(yè)之后，方太又輔以另外一種區(qū)隔于西方管理制度的內(nèi)部國學文化，增強員工的認同感和歸屬感，進而激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造力，這是一種基于人本主義的、“善”的管理制度。就像為人熟知的“海底撈”，通過由內(nèi)到外的善意傳遞，讓整個商業(yè)模式鮮活起來，既有創(chuàng)造性，又有持續(xù)性。這樣的企業(yè)文化構(gòu)建，方太經(jīng)歷了幾個階段。 方太的“國學”烙印 對于大多數(shù)剛接手家族事業(yè)的第二代企業(yè)家來說，因為受到過良好的教育，通常會借鑒西方的管理制度來改造家族企業(yè)里已經(jīng)滋生出來的惰性文化、官僚文化，但后來會發(fā)現(xiàn)僅靠制度管理不好企業(yè)，西方的東西未必適合中國國情。 茅忠群經(jīng)歷過同樣的困惑。他割斷企業(yè)內(nèi)部的裙帶關(guān)系，并且到中歐去讀EMBA，深諳西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并且確立了以西方式職業(yè)人才為核心的公司理念。1999年，方太開始逐漸引進世界500強的高管來企業(yè)任職，請這些人才進來的初衷是學習他們的西方管理模式，并根據(jù)這些經(jīng)驗擬定方太自身相對規(guī)范的20條企業(yè)規(guī)章制度。在制度下辦事則讓很多外企高管都覺得很適應(yīng)，因為他們所處的文化一直是這樣的。 西式管理人才在與企業(yè)文化融合后，方太卻迎來了新的問題，即“在外企的制度中，外國人看到的是規(guī)矩，但中國人看到的卻是漏洞，并會想著如何去規(guī)避。”這個問題讓方太開始思考所謂的西方制度的完美是否值得推敲。 推敲的結(jié)果是，方太認為西方企業(yè)是追求股東利益最大化、企業(yè)利潤最大化的發(fā)展模式，以人性惡為假設(shè)，訂立各種制度，通過制度化管理來完成績效。然而對于中國的員工來說，內(nèi)心如果不認同企業(yè)的文化，沒有與企業(yè)愿景相同的價值觀，過于理性的管理制度就會顯得冷酷、缺乏人性。如果激起了員工的反彈，他們就會抵觸甚至千萬百計鉆空子。這也是現(xiàn)在不少中國民營企業(yè)遭遇的實際問題。 究竟怎樣才能讓西方的管理制度變得人性化，讓員工樂于接受？方太在傳統(tǒng)國學文化，特別是儒學上找到了答案。儒家首先強調(diào)教育，或者說價值觀，然后才強調(diào)制度。在儒家思想的核心價值觀里有“五常”之說，方太以此為理論，構(gòu)建起了自己獨特的企業(yè)文化。 為了更好地貫徹方太的儒學企業(yè)管理理論，公司建立了孔子堂，公司的高管們每周都會去那里交流心得并做書目推薦，茅忠群希望將儒家思想作為文化價值觀去推崇：“這樣，管理就是西方制度和儒學文化兩條腿在走路，管理效率就會大大提升?！比缃?，在方太，每天每個部門員工都會在固定時間讀經(jīng)，從《弟子規(guī)》到《三字經(jīng)》再到《論語》，很多人都熟悉得可以背誦下來。 而方太的長期堅持也讓茅忠群看到了效果，“自從我們將國學融入管理之后，以前的一些小問題現(xiàn)在都沒有了?！薄兜赖陆?jīng)》說：大道泛兮，其可左右。萬物恃之以生而不辭，功成而不名有。日益健全的管理機制，開始讓員工感受到了來自企業(yè)的善意，對方太有了認同感和歸屬感。這也是為什么方太能留住外來高端人才的原因。 全員身股制的善意 除了精神上的歸屬感，方太也同時在為員工提升物質(zhì)待遇。這也是儒學管理理念的體現(xiàn)。方太的員工，不管是流水線上的工人還是身處異鄉(xiāng)的銷售員，一律按照國家規(guī)定為他們繳齊所有的保險。甚至在2008年經(jīng)濟危機時，方太也還是花了幾千萬元為員工做這件事。在勞動密集型企業(yè)，這樣的情況難能可貴。 此外，在方太能比較好體現(xiàn)儒家五常思想的制度是今年已經(jīng)開始實施的全員“身股制”。所謂“身股”，是舊時晉商企業(yè)管理機制中最有特色、最具創(chuàng)造性的人力股制度，出資者為銀股，出力者為身股。 即經(jīng)營者可憑“人力資本”入股，與資本所有者共享經(jīng)營利潤。企業(yè)根據(jù)員工的品質(zhì)、能力和績效來決定員工所獲得的股份。在很長一段時間內(nèi)，對職業(yè)經(jīng)理人激勵不足的問題一直困擾著中國企業(yè)，特別是民營企業(yè)。很多人想出了很多制度，方太則借鑒了晉商的身股制。 一開始，管理層討論的時候，大部分傾向于只有管理層、或者特定級別以上才有資格擁有身股，后來茅忠群反復(fù)思考，認為公司劃到任何級別，對沒劃進去的都有一種負面影響，比如劃到第六級，對第七級打擊最大。這顯然不符合公司的儒家管理理念。 于是，方太最終決定身股權(quán)全員都有，當然可能會拉開距離，但這個決定對于方太來說，在意義層面已經(jīng)邁開了一大步。如果拋開儒家思想，沒有學習儒家思想，茅忠群認為肯定也是什么級別以上才會享有，因為幾乎每一個企業(yè)都是這么做的。
記得孔子到衛(wèi)國以后，看到很多人，子路問他怎么管理呢？孔子說：“政在富民，而后教之”。 大家在為生計奔波的時候，教他價值觀他是聽不進去的。察歷史而知明鑒。方太正在借鑒歷史，用合理的制度來治理企業(yè)。 方太目前每年有20多億元的銷售收入，1億多元凈利潤。公司計劃第一步，會拿出利潤10%來分給所有的方太人。在這種物質(zhì)與精神雙管齊下的治理下，方太讓員工感受到了一個企業(yè)對他們所釋放的善意，這種善意的力量，就像一只藏在方太商業(yè)模式背后的手，很懂力道地推著執(zhí)行方太商業(yè)模式的職業(yè)經(jīng)理人，以及普通員工們向前走；而且，這種善意，也通過價值鏈的傳導(dǎo)效應(yīng)，讓方太的上下游合作伙伴，以及市場也感受到。
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