觀念的落后雖不是一個企業(yè)落后的全部原因，但我們不能否認(rèn)，它是一個企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。試想，如果一個“牛在街上，豬在街上，雞鴨在街上，人也在街上，老太太和姑娘的手上緊緊地抱著一只雞，要靠賣雞的錢來買一點鹽或其它的一些物品”的縣城擺在我們面前，我們會做何感想?？峙挛覀兪紫认氲降木褪锹浜蟆⒃及伞６@正是我國西部一個縣城的真實寫照。其實，我國西部落后的根子還在觀念上。他們不懂市場經(jīng)濟(jì)，不知道科學(xué)技術(shù)的重要性。國家提出西部大開發(fā)，就是希望通過轉(zhuǎn)變思維，轉(zhuǎn)變觀念，希望西部人行動起來：招商引資、引進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)市場觀念；也希望全國的人都來支持西部的開發(fā)，推動西部經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而西部的發(fā)展，觀念要先行，西部只有不斷地進(jìn)行觀念創(chuàng)新，才能發(fā)展。企業(yè)也只有這樣，只有觀念創(chuàng)新了，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展。

　　荷蘭的菲利浦公司，打破舊的電熨斗設(shè)計，首先在市場上推出了無繩電熨斗，使操作更簡單、更安全。盡管這種電熨斗的價格高于一般電熨斗，但購買者仍趨之若騖。使它在小家點市場上獨占熬頭。海爾從９８４年的瀕臨倒閉到現(xiàn)今成為國內(nèi)外家電行業(yè)的重量級品牌，十幾年一直保持年平均增長８１.６％的高速態(tài)勢。其秘訣何在？海爾人說：“如果面臨市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，我們有絲毫的滿足、有絲毫放松觀念更新的步伐?！枴蜁谝灰怪g被淘汰出局?！?

　　市場經(jīng)濟(jì)與信息時代的“道”就是永遠(yuǎn)在變。世界上許多企業(yè)的興衰成敗充分證明，只有跟上變化才能抓住機(jī)遇、乘勢而起；超越變化、及時創(chuàng)新方能領(lǐng)先未來、永立潮頭。

　　一、人、部門、上層的心理平衡是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，也是走向僵化的開始。

　　市場經(jīng)濟(jì)的實質(zhì)就是競爭，有競爭就會有勝有敗。一個不具備競爭能力的企業(yè)是很難生存和發(fā)展的。在企業(yè)中引入競爭機(jī)制，對企業(yè)的發(fā)展無疑將起到推動的作用，但如果競爭過于激烈，就會造成員工心理壓力過大，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的不穩(wěn)定。生存、穩(wěn)定、和諧是人們追求的目標(biāo)。如果一個企業(yè)沒有和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，員工就不可能安心工作。

　?、濉⑵髽I(yè)的發(fā)展來自和諧穩(wěn)定的生存環(huán)境

　　自古以來人類所追求的都是和平、穩(wěn)定，人類從來都不喜歡戰(zhàn)亂與不穩(wěn)定的環(huán)境。如果一個企業(yè)管理混亂、人心浮動，是永遠(yuǎn)也不可能有很好發(fā)展的。因為在這樣的環(huán)境中，員工根本無法安心工作，他們每天所想的就是：怎樣才能不下崗；怎樣才能多撈錢；怎樣才能往上爬，而無心工作、無心學(xué)習(xí)。人作為知識的載體和駕御者，他的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，將直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力?，F(xiàn)今的企業(yè)職工，已不在是“會說話的工具和機(jī)器”（泰羅），他們是企業(yè)的主人，他們有思想、有自尊，希望個性和能力在企業(yè)能得到充分發(fā)揮、得到承認(rèn)。山西長治液壓件廠，在很多企業(yè)都風(fēng)行讓員工下崗以減員減負(fù)的時候，他們卻實行人本管理，十幾年來，堅持做到了不讓職工下崗（單并不意味著可以吃大鍋飯）；只搞待崗學(xué)習(xí)，當(dāng)職工的知識和技能提高后重新試用，解除了職工的后顧之憂，使他們一心撲在學(xué)習(xí)上，而不是伺機(jī)跳槽或整天惶恐不安。但不下崗也并不意味著干多干少一個樣，他們規(guī)定每人每月從工資里拿出一定數(shù)額為活工資，按考核結(jié)果發(fā)放，并逐步增大活工資比例。

　　同時，山西長治液壓件廠還注重職工培訓(xùn)，使他們更能適應(yīng)內(nèi)部競爭和崗位需求。逐步把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩W(xué)習(xí)型”企業(yè)，讓企業(yè)進(jìn)入自我學(xué)習(xí)、自我組織、自我調(diào)控、自我發(fā)展的新境界。1999年初，該廠與華北機(jī)電學(xué)校聯(lián)合開辦業(yè)余中專班，參加學(xué)習(xí)的均為一線工人，這不但解決了職工素質(zhì)低下與企業(yè)發(fā)展的矛盾，同時又滿足了職工求知的愿望。只有安居，才能樂業(yè)，長治的職工沒有了后顧之憂，一心撲在工作和學(xué)習(xí)上，企業(yè)又怎能不快速發(fā)展呢？

　　而在這個發(fā)展的快速過程中。山西長治液壓件廠的廠長牛建林最大的貢獻(xiàn)決不僅僅是每月工資和資金的按時、按量發(fā)放，更重要的是他能夠為企業(yè)創(chuàng)造出一個和諧穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境；能夠在觀念封閉落后的地區(qū)創(chuàng)造出一個使人奮發(fā)圖強(qiáng)的文化環(huán)境；能夠創(chuàng)造出一種新的經(jīng)營觀念與管理觀念。美國一位成功人士說：“一個機(jī)構(gòu)就是某個人放大了的影子。”企業(yè)決策者的思想和行為對企業(yè)的發(fā)展有著深刻的影響。他們的行為、觀念、作風(fēng)往往成為職工的學(xué)習(xí)榜樣。他們的創(chuàng)新行為將帶動全員的觀念創(chuàng)新。

　　武漢諾佳藥業(yè)，象許多老國企一樣，在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，已脆弱得不堪一擊。1998年企業(yè)陷入低谷，幾千名職工面對企業(yè)效益直線下降而不知所措、一籌莫展。新的領(lǐng)導(dǎo)班子及時對公司部室實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包考核制度，對部室考核實行定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，通用指標(biāo)與專業(yè)管理指標(biāo)相結(jié)合。各項指標(biāo)和部門工作完成情況與管理人員的工資收入掛鉤。通過這一制度的實施，轉(zhuǎn)變了各部室的思想觀念，增強(qiáng)了部門各級管理人員的工作積極性，確保了企業(yè)目標(biāo)的完成，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。部門是企業(yè)決策的直接執(zhí)行者，如果沒有部門管理者的心理平衡，企業(yè)就不可能得到長足發(fā)展。

　　從以上的例子中我們不難看出：企業(yè)部門、上層的心理平衡是一個企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的重要條件。但這個平衡絕不能是不求發(fā)展的平衡和固化的平衡，企業(yè)應(yīng)于前瞻后顧中不斷地創(chuàng)新，設(shè)計階段性的變革，求得動態(tài)的平衡。

　?、?、企業(yè)應(yīng)不斷的進(jìn)行觀念的創(chuàng)新

　　現(xiàn)今的企業(yè)競爭已越來越體現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新能力的競爭。一個企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就會如死水一潭，不可能有所發(fā)展。

　　有個小藥店的老板，兩年前在談到未來的發(fā)展時，還很有禪味地說：“開個小藥店真的不錯，雖不能掙大錢，但總比一般人要強(qiáng)。能夠這樣就不錯了，掙那么多錢干什么？”在這種思想觀念的阻礙下，他以“小富即安”為目標(biāo)，從主觀上停止了小藥店的擴(kuò)張，于是小藥店錯過了多次發(fā)展的機(jī)會。一年前，有家大藥店想和他談加盟聯(lián)合或品牌合作時，被他拒絕了。今年，在他的小藥店對面又開了一家大藥店，各方面的條件都比他的小店強(qiáng)，于是小藥店生意日漸清淡，門可羅雀，最終關(guān)門了事。

　　小藥店的關(guān)門，給了我們一個很深的啟迪。市場如水，企業(yè)如舟，市場行進(jìn)如逆水行舟，不進(jìn)則退?？v觀我國企業(yè)的發(fā)展史，不難看出，許多企業(yè)也正是這樣一步步走向衰老與死亡的。他們觀念陳舊、管理落后、機(jī)構(gòu)老化，還依舊抱著“老”企業(yè)的姿態(tài)，傲視一切新觀念與新事物。他們以為：自己的經(jīng)營觀念與經(jīng)營體制，經(jīng)歷了那么多的大風(fēng)大雨，那么多的市場風(fēng)云。目前企業(yè)正平穩(wěn)發(fā)展，企業(yè)員工都安居樂業(yè)，生活舒適。比起某些瀕臨倒閉的企業(yè)和作坊式的小工廠，可謂天上人間了。難道這樣的企業(yè)還會破產(chǎn)嗎，簡直是笑話。正是這種觀念的飽和、思想的僵化和心理的平衡使他們沿著小藥店的足跡，一步步走向了衰落。時代在進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)在發(fā)展、競爭在加劇，不求創(chuàng)新、不求進(jìn)步，又怎么能夠跟上時代的足跡呢？

　　鄭州某大型企業(yè)，擁有職工幾千人，企業(yè)的經(jīng)營模式與經(jīng)營觀念都是計劃經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物。在市場經(jīng)濟(jì)的大潮以不可阻擋之勢洶涌而來時，企業(yè)決策者不但沒有及時調(diào)整和創(chuàng)新自己的觀念，反而安之若泰，依舊抱著計劃經(jīng)濟(jì)的市場觀念。用計劃經(jīng)濟(jì)的舟，行在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中。而舟已陳舊，又怎能經(jīng)得其市場大潮的強(qiáng)烈沖擊呢？企業(yè)最終失去了可持續(xù)發(fā)展的能力，連年虧損，陷入了無窮的困境。為了支持國有大中企業(yè)的發(fā)展，國家為該企業(yè)貸款幾個億，但在這種舊觀念、舊思想的統(tǒng)治下，全都打了水漂，于市場經(jīng)濟(jì)大潮中消失的無影無蹤。面對如此不堪的局面，企業(yè)決策者更加束手無策、回天無術(shù)了。

　　娃哈哈的成功，是從觀念的一步步創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變而來的。宗慶后說：“我們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾蛩?，是我們的觀念。我們從小到大、從無到有，如果沒有觀念的轉(zhuǎn)變，我們娃哈哈就沒有今天?！?

　　都說娃哈哈的第一桶金是從兒童身上賺來的。當(dāng)時，國家實行計劃生育政策，一對夫婦只有一個孩子，寵得要命。而當(dāng)時專門從事兒童產(chǎn)品的廠家還沒有，娃哈哈瞅準(zhǔn)空缺，敢為人先，大膽創(chuàng)新，對準(zhǔn)了兒童市場。在這個時候，由于其它企業(yè)的觀念還沒有轉(zhuǎn)變，所以娃哈哈一下子就成功了。

　　1992年，娃哈哈已初具規(guī)模，但他們并沒有滿足現(xiàn)狀，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，大膽兼并了當(dāng)時有2000多名職工和6萬多平方米廠房的杭州市某罐頭廠（而當(dāng)時的娃哈哈只不過是一個有100多人的校辦小廠）。敢于做這樣的決策，足見企業(yè)決策者觀念更新之迅速，決策之大膽了。具備了這樣的生產(chǎn)規(guī)模，船大好行水，娃哈哈在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中更是順風(fēng)順?biāo)w速前進(jìn)。

　　娃哈哈的“非常可樂”有一則這樣的廣告語：“中國人喝自己的可樂”。而當(dāng)時，娃哈哈可樂已與法國達(dá)能公司合資了。宗慶后認(rèn)為，這也是一次觀念的創(chuàng)新，因為當(dāng)時有很多人認(rèn)為這樣做不合理。宗慶后說：現(xiàn)在全球經(jīng)濟(jì)一體化，今后的市場競爭會越來越激烈，企業(yè)形不成規(guī)模，核心競爭能力不提高，就不能長久生存，娃哈哈與達(dá)能的合資將給自己帶來更大的生存空間。

　　娃哈哈非常重視企業(yè)中人的觀念的創(chuàng)新。娃哈哈有四條生產(chǎn)方式，其中一條就是人品生產(chǎn)線。在這條生產(chǎn)線上，建立了廣闊的信息渠道，力求塑造人的新觀念，從而使企業(yè)員工不斷得到新的信息，不斷更新觀念。

　　娃哈哈之有今天的成功，與其不斷地進(jìn)行觀念的創(chuàng)新是密不可分的。如果娃哈哈在初具規(guī)模時沒有更新觀念、沒有兼并大企業(yè)、沒有與法國達(dá)能合資；依舊以100人的小小校辦企業(yè)去搏擊洶涌的市場大潮，我們今天又怎么會看到的如此成功的娃哈哈呢？可見觀念的創(chuàng)新是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，不從觀念上創(chuàng)新進(jìn)行企業(yè)的創(chuàng)新，企業(yè)就沒有出路。

　　二、觀念的飽合，會使企業(yè)失去發(fā)展，并丟掉生存的權(quán)利

　　沒有飽合的市場，只有飽合的觀念。隨著現(xiàn)代科技的日新月異，人們需求的日益多元化，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)以更新的、更有價值的產(chǎn)品去充實市場。企業(yè)的決策者和所有員工在面對激烈的市場競爭時，都要意識到企業(yè)有危機(jī)、產(chǎn)品有危機(jī)，我們不能把市場不景氣作為失敗的理由，更不要陶醉在過去的一度“輝煌”里。

　　海爾是一個年輕的企業(yè)，只有十幾年的歷史。1984年企業(yè)瀕臨倒閉，資產(chǎn)只有300萬元，虧損卻達(dá)147萬元，營業(yè)額只有348萬元；到現(xiàn)在資產(chǎn)已大100多億元，1999年全球營業(yè)額發(fā)展道68億元。那么。海爾的飛速發(fā)展靠的是什么呢？如果讓海爾人自己說，就是觀念的不斷創(chuàng)新。在海爾的第一個7年（1984－1991），也就是海爾的多品牌戰(zhàn)略階段，主要是改變?nèi)藛T的質(zhì)量觀念。樹立“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的觀念”因為，當(dāng)時的觀念是把產(chǎn)品分為一、二、三等品，甚至還有等外品，只要可以使用就可以出廠。這種質(zhì)量觀念，對海爾以后進(jìn)入國際市場非常有利。有時候，思想觀念上的小差別會導(dǎo)致質(zhì)量意識上的大差距。如果不解決這個問題，就不可能具有真正意義上的競爭力。

　　海爾的技術(shù)人員依據(jù)每年5－8月份這個冰箱的銷售淡季，研制開發(fā)出了“海爾小小神童洗衣機(jī)”，容量只有1.5公斤。這種洗衣機(jī)在兩年時間就售出了100萬臺。在這個過程中，海爾人樹立了這樣一個觀念：必須在別人否定你的產(chǎn)品之前先否定自己。小小神童洗衣機(jī)到目前為止已推出了九代更新?lián)Q代產(chǎn)品。從而使這一產(chǎn)品在市場上一直處于領(lǐng)先地位。

　　海爾人還有這樣一個觀念：東方亮了再亮西方。將產(chǎn)品從冰箱領(lǐng)域擴(kuò)展到其它家電領(lǐng)域。目前，海爾的產(chǎn)品已有58個系列9200多種：冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐、電視機(jī)、電腦、手機(jī)……，幾乎囊括了所有的家電產(chǎn)品。他們并沒有因為自己的冰箱或洗衣機(jī)已是名牌產(chǎn)品，已為企業(yè)贏得了很大的利潤而停止創(chuàng)新。

　　新疆特變電工僅用了十年的時間，就從一個總資產(chǎn)15萬元，負(fù)債達(dá)70多萬元的街道小廠，發(fā)展成為總資產(chǎn)2億元，產(chǎn)品行銷全國20多個省、市及世界十幾個國家和地區(qū)的電工行業(yè)的骨干，與他們在危機(jī)意識中不斷地創(chuàng)新觀念、變革企業(yè)是分不開的。

　　1988年，實行租賃承包，初步建立目標(biāo)責(zé)任制。

　　1993年，聯(lián)合四家企業(yè)，發(fā)起組建新疆特種變壓器制造股份有限公司，建立了現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)，使公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，企業(yè)生產(chǎn)能力不斷提高。

　　1997年，股票上市，成為國內(nèi)變壓器行業(yè)首家上市公司。

　　一個企業(yè)往往有自己的生命周期：從初創(chuàng)、到發(fā)展、到衰落，在不同的階段，人們的觀念與意識不同。在某個階段，企業(yè)一種產(chǎn)品的市場是有限的，要想使這個有限的市場變?yōu)闊o限的市場，首先就是觀念的不斷創(chuàng)新。只有用新觀念去開拓企業(yè)發(fā)展的新時期、新階段，企業(yè)才能有更加廣闊的市場空間，新疆特變電工曾是一個瀕臨倒閉、工人工資無保障的街道小廠，員工有很大的危機(jī)意識；但隨著企業(yè)的發(fā)展，效益的提高，許多員工產(chǎn)生了自滿情緒，但企業(yè)決策者沒有滿足于今天的“小富即安”，他們認(rèn)為：今天的碗滿了，明天的鍋也許會空著。以這樣的危機(jī)觀念，不斷創(chuàng)新觀念，創(chuàng)新企業(yè)管理機(jī)制，新疆特變電工才有了今天的輝煌。

　　但我們很多企業(yè)決策者并不象他們一樣，具有如此強(qiáng)烈的危機(jī)意識。他們觀念飽合、思維固化、不求創(chuàng)新，最終使企業(yè)走向了衰敗。鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)，在1993—1995年盲目擴(kuò)張的時侯，并沒有想過，明天的早餐在哪里？他們用1989、1990年中原商戰(zhàn)的策略去管理各地亞細(xì)亞分店，用陳舊的模式去占領(lǐng)市場：管理、服務(wù)加降價。殊不知，時代的進(jìn)步，已使這種觀念成為歷史了；而在鄭州成功p的方法，在其它城市也不一定適用。亞細(xì)亞的經(jīng)營觀念已固化于1989、1990年中原商戰(zhàn)的模式，而最終導(dǎo)致了其擴(kuò)張行為的失敗。如果亞細(xì)亞在擴(kuò)張的同時，想到明天的早餐（危機(jī)意識），想到觀念創(chuàng)新，想到更新管理與變革市場策略。也許“野太陽”的光輝會依舊炙烤著中原父老的視線，亞細(xì)亞也依舊是鄭州的驕傲。

　　在信息經(jīng)濟(jì)時代，“創(chuàng)造性”是唯一的財富增長途徑，企業(yè)必須不斷的進(jìn)行發(fā)明和創(chuàng)新，才能在市場行進(jìn)中立于不敗之地。任何公司做出一種新的知識型產(chǎn)品，改公司對這一產(chǎn)品的壟斷只能是短暫的，因為這類新發(fā)明會很快被大量這類的新產(chǎn)品所淹沒。所以，企業(yè)要想發(fā)展，就必須不斷的進(jìn)行創(chuàng)新。否則，企業(yè)將由此而走向僵化和死亡?！耙疤枴钡碾E落就是一個很典型的例證。

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　　三、不能津津樂道于眼前的成功；而要津津樂道于未來、辛辛苦苦于現(xiàn)在　　　　

　　“成功”是一件令人高興的事，但面對“成功”，許多人不僅僅將其看成某件事以往的成功，而且將其“固化”為一種理念，從此以成功者自居。過去的經(jīng)驗，過去的成功的觀念和行為方式，成為其今天行動的指南，成為其觀念創(chuàng)新的桎梏。而如果否定了這個成功的經(jīng)驗，就是對自己能力和水平的否定。他們把未來看成這個成功延長線上的一個點，現(xiàn)有的思想觀念和行動方案對未來依然有效。

　　IBM公司數(shù)十年來一直是世界上最成功的公司之一。公司的戰(zhàn)略完全被當(dāng)時處于市場領(lǐng)先地位的大型機(jī)控制。當(dāng)公司科研部門開發(fā)出一種新的低成本的微型半導(dǎo)體芯片時，IBM的決策者否定了該項技術(shù)，他們以為現(xiàn)有的大型機(jī)已無人可抵，而不愿改變現(xiàn)狀。1974年IBM公司的科研部門又發(fā)明了RISC微處理器，這將能夠簡化和更快速地計算，也會更適應(yīng)新出現(xiàn)的已經(jīng)大量運用的微型機(jī)，但對這項技術(shù)IBM公司依舊擱置不用。使它最終成為微軟和英特爾公司用來擊敗IBM的有力武器。IBM公司的發(fā)展受到了重創(chuàng)。

　　IBM的決策者正是犯了成功者的大忌，將其觀念固化于昨天成功的思維，將其行為模式固化于昨天成功的模式，從而導(dǎo)致了如此的重創(chuàng)。我們的企業(yè)決策者，是否從中吸取了某些教訓(xùn)呢？我們的目標(biāo)不僅僅是昨天的成功，而是明天的更加輝煌。未來是無法預(yù)測的，但卻是有辦法去創(chuàng)造的，我們應(yīng)不斷的進(jìn)行觀念的創(chuàng)新，去規(guī)劃、去設(shè)計我們未來的宏偉藍(lán)圖，而不是躺在過去的成功經(jīng)驗里，用舊觀念、舊思想去幻想以后的發(fā)展與未來的成功。

　　“三十年河?xùn)|，三十年河西”，不僅是對人生的寫照，也是對企業(yè)命運的描述。在付出了沉重代價之后，IBM公司吸取教訓(xùn)，不斷進(jìn)行觀念的創(chuàng)新，再度恢復(fù)了往日的風(fēng)采。為了不重蹈覆轍，他們將創(chuàng)新精神列在首位，甚至為此打破公司一貫的保守著裝規(guī)定，鼓勵員工自由著裝，以期保持觀念的不斷創(chuàng)新?？偛霉考{對員工說：“你們在IBM工作的時時刻刻，都要不停地創(chuàng)新你們的觀念與行為方式?！比魏螘r候都以一種“從零開始”的觀念去面對現(xiàn)在和將來，不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，企業(yè)才能從自然的輪回中解脫出來，永遠(yuǎn)成功。

　　IBM的成功，正是由于其決策者觀念的轉(zhuǎn)變 ，不再以過去成功的模式來桎梏新的觀念、新的技術(shù)。而努力營造出一種尊重、和諧、愉快、進(jìn)取的氛圍，使員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力充分的發(fā)揮出來，使企業(yè)永保蓬勃向上的生機(jī)。ＩＢＭ才得以不斷發(fā)展的。可見：將觀念的創(chuàng)新與變革作為企業(yè)的基本價值觀與文化的核心部分，并在管理中處處鼓勵創(chuàng)新，是預(yù)防思維僵化和自滿情緒的有效方式。養(yǎng)成觀念創(chuàng)新的習(xí)慣，是企業(yè)成功發(fā)展的“金鑰匙”。

　　四、事實的創(chuàng)新

　　也許，聽到太多的“觀念創(chuàng)新”、“建立理念”容易形成一種誤導(dǎo)——只要觀念一轉(zhuǎn)變，人馬上就會變個樣子，并且確實能列舉出很多例子，但實際并非如此。企業(yè)決策者遇到更多的情況是：觀念是觀念，行為是行為，并不是完全統(tǒng)一的，兩者之間有很大的距離。不過，這種現(xiàn)象也是一種正常的現(xiàn)象，也是符合人的行為規(guī)律的。理念至，行為不至的現(xiàn)象，在我們身上也到處都是。實際上我們每個人都有很多：“我應(yīng)該……，但是……”的故事。企業(yè)員工從觀念的創(chuàng)新到行為的轉(zhuǎn)變，也并非一件輕松的事情。

　　任何一個正常人，都能夠在五分鐘之內(nèi)將走正步的要領(lǐng)倒背如流，可要走出基本符合規(guī)定的正步，就要經(jīng)過三個月的新兵連的訓(xùn)練；而如果要參加國慶五十周年的閱兵典禮，還要經(jīng)過長達(dá)一年的艱苦嚴(yán)格的訓(xùn)練。而在這個過程中，班長還要不斷地進(jìn)行示范、糾正、要求、訓(xùn)練，可見：“知道”與“做到”之間的距離之大。同樣道理，當(dāng)企業(yè)的管理者需要在員工身上建立新的觀念與行為方式時，上述的過程就會表現(xiàn)出來。管理者需要不厭其煩地去宣教、規(guī)劃和層層落實，才能切實地實施創(chuàng)新的方案。

　　有許多的企業(yè)，天天都在喊著創(chuàng)新、變革，但實際上，卻毫無動靜，因為他們雖然在觀念上有了創(chuàng)新的意識，卻并沒有付諸行動；還有一些企業(yè)，雖然也進(jìn)行了創(chuàng)新、進(jìn)行了變革，但卻行之無效，企業(yè)員工依舊當(dāng)一天和尚撞一天鐘，有的甚至當(dāng)了和尚也不撞鐘，而企業(yè)效益依舊不斷下降。

　　例如，有一家大型國有企業(yè)。1997年學(xué)習(xí)很多國企改制的成功經(jīng)驗，進(jìn)行了股份制改造。但領(lǐng)導(dǎo)班子還是原來的領(lǐng)導(dǎo)班子，管理干部還是原來的管理干部，工人還是原來的無錢可掙的工人。企業(yè)員工雖然每人交了3000元錢入股，但得到的結(jié)果卻依舊工資的毫無保障。這樣的企業(yè)，也有改制的觀念，在一定程度上也使這一新觀念得到了實施，但是他們沒有切實地從管理上一層層地去規(guī)劃和宣教，沒有使所有的員工都有股份制的新觀念與行動的轉(zhuǎn)變。這個疏漏使他們的創(chuàng)新成為空想，改制成為空談，企業(yè)的發(fā)展就更別提了。由此，我們也不難看出，從觀念的創(chuàng)新到行為的實施，是有很大一段距離的。

　　湖南湘潭建材化工廠，在1999年嚴(yán)重虧損，企業(yè)處于癱瘓狀態(tài)的情況下，出人意料地甩掉了虧損的帽子，2000年上半年完成工業(yè)總產(chǎn)值比上年同期又增長了91.2%，銷售收入增長65%，使企業(yè)更上一層樓，而帶來這個巨大飛躍的關(guān)鍵，正是新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子面對市場，不斷地從觀念的更新，去變更企業(yè)的經(jīng)營模式與管理體制。

　　（一）在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的價值取向；

　　（二）樹立職工與企業(yè)同命運的意識；

　　（三）以成本效益意識統(tǒng)一干部、職工的意識和行動。

　　在這種新觀念的基礎(chǔ)上，企業(yè)又進(jìn)行了一系列的創(chuàng)新與變革，他們在觀念創(chuàng)新的前提下，不斷提高企業(yè)的管理水平與科技水平，不斷研制新產(chǎn)品，以適應(yīng)市場的發(fā)展與消費者需求的不斷多元化，為企業(yè)贏得了豐厚的利潤。湘潭建材化工廠正因為從觀念上、從管理上、從技術(shù)上都實施了這種創(chuàng)新觀念，才甩掉了昨天的陰影，才有了今天的成功；也只有這樣，他們才能達(dá)到明日的輝煌?？梢姡髽I(yè)的創(chuàng)新不光是口頭上的創(chuàng)新，而且是要付諸實施的創(chuàng)新。雖然觀念的創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的源泉，但管理的創(chuàng)新與技術(shù)的創(chuàng)新也是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與關(guān)鍵，三者缺一不可。

　　歷史的車輪已駛進(jìn)了一個新的千年，這個新的時代給企業(yè)發(fā)展帶來了前所未有的機(jī)遇，同時也給企業(yè)管理帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。它使企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。在這個巨大的變化中，企業(yè)只有盡快的掌握新時期企業(yè)管理的新趨勢、新觀念。企業(yè)決策者必須以更新的觀念去趕上時代的步履，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展。企業(yè)行進(jìn)如大海行船，不進(jìn)則退，則衰敗，則死亡。企業(yè)只有不斷地進(jìn)行從思想觀念、到管理觀念、到營銷觀念、到技術(shù)水平的創(chuàng)新，才能在市場的海洋中穩(wěn)步前進(jìn)。企業(yè)決策者必須在市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展中以新的觀念去鑄造新的企業(yè)文化，鑄造新的企業(yè)管理模式，才能在市場行進(jìn)中站穩(wěn)腳跟。　

　　范云峰，著名營銷專家，中國營銷學(xué)會副會長、中國市場學(xué)會理事，北京工商大學(xué)客座教授、碩士生導(dǎo)師，北京范云峰營銷管理有限公司董事長，中國商貿(mào)專家委員會委員，中國杰出營銷獎評委、《銷售與管理》、《中國經(jīng)營報》、《市場周刊》等雜志顧問、北京萬向思維管理、上?？禎嵾B鎖機(jī)構(gòu)、昆明安雅達(dá)等數(shù)十家企業(yè)顧問、總策劃人，2000年度“中國最具影響力的策劃人”，2002年度“中國十大杰出營銷人”、2003年度“中國十大企業(yè)培訓(xùn)師”。2004年度“中國十大策劃專家”。電話：010-83131245、13911737678，E-mail：[email?protected]

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