愛華網(wǎng)???? 創(chuàng)新案例 對于很多廠商而言，新車銷售的利潤逐漸降低，售后服務(wù)業(yè)務(wù)成了新的利潤增長點(diǎn)。隨著新競爭者的不斷進(jìn)入，這一行業(yè)的競爭越來越激烈。為了更好的開發(fā)售后服務(wù)業(yè)務(wù)，汽車廠商不應(yīng)該被動應(yīng)對競爭，而應(yīng)該在激烈競爭下主動出擊，成為行業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)導(dǎo)者。汽車廠商可以通過在行業(yè)下游的競爭加強(qiáng)用戶體驗(yàn)，提升品牌形象。競爭的加劇，政策法規(guī)的改變，從傳統(tǒng)生產(chǎn)制造向售后服務(wù)的轉(zhuǎn)變以及客戶需求的多樣化使汽車廠商的售后業(yè)務(wù)面臨巨大的壓力。理特最近一項(xiàng)研究報告表明，眾多全球領(lǐng)先汽車廠商售后服務(wù)業(yè)務(wù)面臨加劇的競爭風(fēng)險。 汽車廠商可以通過創(chuàng)新戰(zhàn)略把風(fēng)險轉(zhuǎn)換成新的增長點(diǎn)。理特建議汽車廠商重新審視售后服務(wù)市場，并提前找到能夠改變售后服務(wù)市場格局的商業(yè)模式。對汽車廠商而言，新的商業(yè)模式也許能夠?qū)鹘y(tǒng)的售后戰(zhàn)略形成威脅，但是也能成為新的增長推動器。為了尋找“顛覆性”和創(chuàng)造性的商業(yè)模式，汽車廠商應(yīng)該關(guān)注于商業(yè)模式本質(zhì)的優(yōu)劣性而不僅是各種商業(yè)模式的組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程。 當(dāng)汽車廠商決定通過售后服務(wù)業(yè)務(wù)來帶動增長時，必須要加強(qiáng)他們在售后服務(wù)業(yè)務(wù)上的競爭力。在本文的第二部分，我們將討論汽車廠商如何在產(chǎn)業(yè)鏈上選擇創(chuàng)新戰(zhàn)略。通過對價值鏈上每一步的競爭優(yōu)勢和增長潛力進(jìn)行分析，汽車廠商選擇最佳的發(fā)展方向。 混亂的汽車售后市場商業(yè)模式–威脅還是機(jī)會？ 最近幾年，汽車售后服務(wù)市場十分混亂，作為一個新興的商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，很多低成本的零部件供應(yīng)商和服務(wù)商都進(jìn)入了這一領(lǐng)域。各大汽車廠商對市場的反應(yīng)差距明顯，然而有一點(diǎn)是不變的，汽車廠商和其他的售后服務(wù)商都采取了相應(yīng)的應(yīng)對措施，例如，汽車廠商的價格競爭和收購活動明顯增多。汽車廠商的應(yīng)對措施從本質(zhì)上反應(yīng)了他們面臨了很大的競爭威脅：汽車廠商一般只有在他們喪失市場份額的時候才知道改變策略，通常這時候，市場已經(jīng)永久喪失。 要成為汽車售后服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，汽車廠商需要建立自己的“顛覆性”商業(yè)模式，以撼動市場并超越所有的競爭對手。為了更好地研究售后服務(wù)市場的商業(yè)模型，理特管理顧問設(shè)計(jì)了評估模型來分析售后市場。同時該模型也可以用來評價汽車廠商新的售后戰(zhàn)略是否有效。 理特從外部視角和內(nèi)部視角兩方面去定義“顛覆性”的商業(yè)模型（圖1）。外部視角專注于現(xiàn)存的或者存在潛在需求的售后服務(wù)業(yè)務(wù)，并將其作為戰(zhàn)略考慮的核心。而內(nèi)部則關(guān)注汽車廠商本身的售后業(yè)務(wù)，資產(chǎn)以及組織架構(gòu)。但對零部件業(yè)務(wù)（如汽車零部件和配件）和服務(wù)業(yè)務(wù)（如車輛翻修和改裝等）分析的方法是不同的。 外部視角：客戶需要什么？ 市場上各種售后服務(wù)商業(yè)模式很多，但只有兩種商業(yè)模式真正圍繞著“客戶需求”–“無褶”服務(wù)中心以及第二零部件品牌。 例1：“無褶”服務(wù)中心 當(dāng)前市場上，大多數(shù)汽車廠商僅僅提供第一層級的服務(wù)，也就是提供和自己品牌價值以及新車價格定位相符合的服務(wù)。然后，從低成本航空公司的例子中可以看出，提供“無褶”服務(wù)也是一種很好的選擇。“無褶服務(wù)”僅提供滿足客戶需求的最少服務(wù)，而不提供額外的服務(wù)。這種最少服務(wù)不僅體現(xiàn)在價格上，同樣也體現(xiàn)在服務(wù)類型和服務(wù)質(zhì)量項(xiàng)目上。（圖2）“無褶”服務(wù)的品牌戰(zhàn)略和全方位服務(wù)模式的戰(zhàn)略是完全不同的。對于汽車廠商來說，“無褶”服務(wù)的客戶可能轉(zhuǎn)向快速增長的快速標(biāo)準(zhǔn)流程服務(wù)。 例2：第二零部件品牌 第二零部件品牌可以讓汽車廠商滿足那些不使用廠商自有售后渠道的客戶需求。這部分的客戶的需求很大，并且習(xí)慣于快速便捷的服務(wù)方式。
第二零部件品牌成功的關(guān)鍵是要區(qū)分主零部件品牌和第二零部件品牌，并不是所有的零部件都可以歸類于第二零部件品牌。例如，對與安全氣囊連接器以及其他的、安全相關(guān)的零部件，質(zhì)量區(qū)別不是很大，不適合歸于第二零部件品牌。但是對于易磨損的零部件，質(zhì)量上的差異很大。例如汽車電池，第二零部件品牌的汽車電池一般比主品牌的電池便宜，但是壽命也更短。 汽車廠商在考慮進(jìn)入這一領(lǐng)域時，必須要仔細(xì)考慮市場潛力和機(jī)遇、投資回報。福特、雷諾和標(biāo)致都采用了第二零部件品牌戰(zhàn)略。 內(nèi)部視角：我們的優(yōu)勢 從內(nèi)部視角去審視“顛覆性”的商業(yè)模型主要關(guān)注兩個問題：“我們的優(yōu)勢是什么？”，“我們應(yīng)該怎么樣去做？”經(jīng)過多年的發(fā)展，汽車廠商已經(jīng)積累了多年的售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并形成相對的競爭能力，對于每個廠商而言，問題的答案也各不相同。下面列舉了兩個創(chuàng)新商業(yè)模型：多品牌售后服務(wù)和物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。 例3：多品牌售后服務(wù)鏈 汽車廠商在售后服務(wù)領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗(yàn)，那么同樣這些經(jīng)驗(yàn)也可以服務(wù)于其他品牌。大眾（Stop&Go）和雷諾分鐘（RenaultMinute）是汽車廠商中采用這種戰(zhàn)略的杰出代表。通常，汽車廠商都對某一種類型客戶的需求十分了解，可以制定針對這類客戶甚至競爭對手中同類客戶的服務(wù)。例如，梅賽德斯奔馳可以提供高端的服務(wù)（如全面服務(wù)包括車輛更新，技術(shù)服務(wù)等）給競爭品牌司機(jī)，如寶馬車司機(jī)，這樣甚至能夠影響司機(jī)下次的購車選擇。 多品牌售后服務(wù)可以只向某一些品牌的車提供服務(wù)，如德國的TopAutoService公司只服務(wù)德國寶馬、奔馳以及奧迪。很明顯，未來將會有一些售后服務(wù)提供商提供只針對某一類客戶或者某一類品牌的售后服務(wù)。 例4：物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商 為零部件建立和維持全球性的物流網(wǎng)絡(luò)成本很高，然而，新興市場的零部件售后服務(wù)對物流提出新的挑戰(zhàn)。落后的基礎(chǔ)設(shè)施，長途運(yùn)輸以及復(fù)雜的關(guān)稅增加了市場進(jìn)入的門檻。 在這種背景下，汽車廠商可以通過自身強(qiáng)大的物流網(wǎng)絡(luò)為其他公司服務(wù)來提高收入。這方面的做的突出的是卡特彼勒，通過其豐富的國際物流經(jīng)驗(yàn)（包括全球范圍內(nèi)48小時必達(dá)服務(wù)）建立起利潤頗豐的物流運(yùn)營中心，提供甚至包括競爭對手的服務(wù)。 這種商業(yè)模式經(jīng)常以合資的方式存在，比如Coreteam，是2004年由寶馬、大眾和戴姆勒共同成立的合資企業(yè)。目前，Coreteam只服務(wù)于與三家企業(yè)有關(guān)聯(lián)的汽車廠商，但是未來很可能成為中國零部件物流市場強(qiáng)有力的競爭者。 選擇最適合的商業(yè)模型 以上四種“顛覆性”的商業(yè)模式僅僅是汽車廠商開展售后服務(wù)業(yè)務(wù)的起點(diǎn)，每個廠商都需要仔細(xì)考慮客戶的需求，支付能力以及市場趨勢來選擇最適合自己的商業(yè)模式。一旦選擇了清晰以及市場驅(qū)動的售后服務(wù)商業(yè)模式，汽車廠商需要做的就是從現(xiàn)有的售后流程和組織中釋放價值。 釋放價值 汽車廠商通常采用價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，尤其在歐洲非常明顯：僅僅采用那些對自己的品牌定位和核心競爭力有直接影響的措施。近年來，汽車廠商的這種價值創(chuàng)造策略效果不是很好，德國汽車廠商就是很好的例子。 其次汽車廠商的售后服務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀很混亂。當(dāng)前的價值創(chuàng)造策略通常涉及的范圍太廣，包括主要的供應(yīng)商、技術(shù)，以及其他參與者（例如：零售商、汽車廠商部門，技術(shù)專家，服務(wù)提供商等）的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。 為了對售后服務(wù)價值鏈有清晰的了解，汽車廠商需要仔細(xì)研究整個售后業(yè)務(wù)中的售后流程組合。對客戶認(rèn)知的研究能夠有助于汽車廠商提供差異化的服務(wù)；同樣，對成本定位的研究有助于提高汽車廠商在全球售后服務(wù)市場的競爭力。 客戶認(rèn)知需要重點(diǎn)研究整個售后服務(wù)價值鏈上的客戶“接觸點(diǎn)”，這些都是汽車廠商售后服務(wù)部門和客戶之間的關(guān)鍵交互環(huán)節(jié)。在這些接觸點(diǎn)上，為了加強(qiáng)品牌形象，提高客戶忠誠度，售后服務(wù)組織應(yīng)該提供最好的服務(wù)流程。 對于每個服務(wù)流程，汽車廠商應(yīng)該思考兩個問題：“當(dāng)前售后服務(wù)的內(nèi)部/外包比例是多少？售后的服務(wù)能力以及成本如何？”“售后服務(wù)應(yīng)該是什么樣子的？”通過思考這些事情，汽車廠商會發(fā)現(xiàn)在很多環(huán)節(jié)上他們的價值鏈戰(zhàn)略和客戶的認(rèn)知不符。 圖3展示了一個假想的有差異化外包流程和標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部流程的汽車廠商。在這個例子中，汽車廠商負(fù)責(zé)全面的診斷和信息技術(shù)流程，讓供應(yīng)商主要負(fù)責(zé)市場工作。然而，在飽和的市場中，客戶的忠誠度對銷售的穩(wěn)定性和利潤至關(guān)重要，因此，供應(yīng)商的工作更具有戰(zhàn)略性。 為了構(gòu)建健壯的售后服務(wù)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，理特為每個流程提出了一個清晰的兩步分析方法論。 第一步需要根據(jù)客戶的認(rèn)知將每個流程分類?！叭腴T”流程是和客戶沒有直接交互的流程，如零部件物流，“品牌建設(shè)”流程在通過實(shí)現(xiàn)品牌承諾，保證品牌在競爭優(yōu)勢上起到重要作用，例如客戶接待流程（圖3）。 第二步同樣根據(jù)客戶認(rèn)知評價每一步的相對競爭地位。評估范圍從“弱”（汽車廠商的運(yùn)營比直接競爭者差）到“強(qiáng)”（汽車廠商有相對的競爭優(yōu)勢）。（圖4） 最終需要進(jìn)行流程分類和分析與競爭地位不相匹配的領(lǐng)域，這些領(lǐng)域很有可能為汽車廠商未來釋放價值的機(jī)會。例如，如果一個流程在客戶眼中對品牌建設(shè)非常重要，但是廠商的競爭力相對較弱，那么這個流程傳遞的價值就需要被加強(qiáng)，可以通過并購活動或者內(nèi)生性資源和技術(shù)來加強(qiáng)。相反，如果汽車廠商在競爭力方面較強(qiáng)，但流程對客戶的品牌認(rèn)知的影響較小，那就表明我們需要突出我們在這方面的優(yōu)勢。 對于所有汽車廠商而言，沒有單一的價值創(chuàng)造的方案。高端品牌的汽車廠商與主流、低端廠商的價值創(chuàng)造方案完全不同。 當(dāng)確定了整體的價值創(chuàng)造方案，下一步就需要提高在每個流程上的競爭力–意味著實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)卓越運(yùn)營。 結(jié)論 理特開發(fā)的戰(zhàn)略工具能夠幫助汽車廠商在當(dāng)前動蕩的全球汽車售后服務(wù)市場中重新獲得主動。 通過“顛覆性”的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能夠幫助汽車廠商發(fā)展售后服務(wù)業(yè)務(wù)，同樣也能夠提供可選的戰(zhàn)略來維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。理特的戰(zhàn)略工具可以幫助汽車廠商更好的評價其商業(yè)模型，同時也可以作為評價客戶需求和廠商自身競爭力的出發(fā)點(diǎn)。 建立活躍的價值鏈戰(zhàn)略能夠幫助汽車廠商釋放價值鏈上的潛在價值。這一戰(zhàn)略更加關(guān)注于客戶的“接觸點(diǎn)”，從而強(qiáng)化品牌差異，在降低成本的同時提高客戶的服務(wù)滿意度。 對于每個汽車廠商而言，制定有效售后服務(wù)增長戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是不同的，但是他們面臨的挑戰(zhàn)是相同的：越來越激烈的競爭，法規(guī)的更變，客戶需求以及市場區(qū)域的改變，因此汽車廠商需要盡快并積極制定他們未來售后服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，他們的時間不多了。
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