愛華網(wǎng)???? 中國無數(shù)的企業(yè)都有令人怦然心動的使命、理念和精神，但這些紙上的東西很少能夠內化為員工自覺的行為規(guī)范與奮斗方向。企業(yè)文化差不多只是成了“貼在墻上的東西”，說的人和聽的人，都不會認真對待。沃爾瑪尊重員工、視員工為伙伴，是因為其高層真正關注、重視員工，尤其是基層員工的建議和想法。
我們都應該明白，在知識型員工占據(jù)多數(shù)的知識型組織中，員工不只是企業(yè)贏利的工具，管理者不能僅僅把員工視為以滿足生存需求和物質利益為追求目標的單純的“經(jīng)濟人”，而要注重員工對尊重、自我實現(xiàn)等高層次精神需求的追求。知識型員工受尊重的愿望比普通員工強烈，管理者要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任。 此外，要重視員工的個性差異。以人為本，首先體現(xiàn)為尊重員工的個體差異并促使其發(fā)展，具體表現(xiàn)在要為每個員工安排與其個性相適應的角色與工作。同時，組織還應培養(yǎng)和保持一種自主與協(xié)作并存的組織文化，提高員工的活力和組織的凝聚力。 要建立這種自主創(chuàng)新和團隊協(xié)作的組織文化，要求組織能夠為知識型員工提供與組織進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和建立雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度。還要注意的是，企業(yè)除了給員工施加壓力和影響外，更應當關注員工的精神狀態(tài)和生活狀況。凡是把員工當工具的領導是沒有辦法做好領導的。只有給員工充分的嘗試機會，并且鼓勵他們，員工才會用心地做事情。重視員工，把員工視為伙伴，并沒有想象中那么困難。領導要做的主要有三件事： （1）激情萬丈地描述企業(yè)愿景，讓其成為所有員工都向往并愿意為之奮斗的目標。這就是為什么韋爾奇總是反復、反復、再反復地向員工傳播GE理念的原因和目的。 ?。?）對員工的工作和為之付出的努力表示認可。成功的領導經(jīng)常對員工說五句話：“你做得對”，“謝謝你”，“我需要你”，“我相信你”，“我為你感到自豪”。這五句話構成了員工力量源泉的金字塔，而且威力逐層遞增。 ?。?）讓每個人都參與決策對他們將有影響的行動。有管理專家預言，由此產(chǎn)生的貫穿整個企業(yè)的群體力量和管理，必然會產(chǎn)生造福全體的成效。權力集中在少數(shù)人手里，但思想不是。廣納良言和群策群力永遠是激發(fā)士氣、其利斷金的好方法。 中國的知識分子通常在表達自己的愿望、情感和觀點時，往往過于含蓄，很難淋漓盡致表達，而只是“點到為止”。其實，你以為已經(jīng)“點到”了，對方卻往往還沒有真正“心領神會”，結果錯過了及時了解真實想法的時機，小的誤會積累起來，有可能最后集中爆發(fā)。 傳統(tǒng)的知識分子常對領導要求過高，總是抱著”智能之士思明君”心態(tài)，他們還回避沖突，過于講面子。自己有什么想法不會充分表達，對于一些合理的需求，也不愿提出來。同樣有需求，反而誰先提出來就鄙視誰。不了解別人的想法，不主動去傾聽，只是一味回避潛在沖突，一旦沖突出現(xiàn)，又不習慣談判妥協(xié)等等。 與此相對，西方知識性員工之間的溝通雖然也有一定難度，但是他們通過“建立信任，知識共享，每個人都坦率地說出自己的愿望和要求”等手段，能夠較好地實現(xiàn)溝通。文化氛圍不同，導致中國知識性員工的溝通比西方更困難。知識型員工不但要使自己的知識現(xiàn)代化，更要讓自己的心態(tài)現(xiàn)代化。 著名領導力培訓專家譚小芳官網(wǎng)認為，如果有必要，為他們提供可以遠程工作的工具。然后，讓他們自己管理自己的時間。這樣做的結果就是告訴你的員工：你信任他們。如果你不能信任為你工作的人，那就是另外一件事了。嚴加管理直到你信任他們?yōu)橹?；或者告訴他們尋找其他的機會。 知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧的人際關系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。 知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我發(fā)展和完善。這種自愿“充電”的動力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結果，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下堅實基礎創(chuàng)造條件。所以，企業(yè)為知識型員工制定一套切實可行的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃就是對知識型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵。 著名領導力培訓專家造就學習型組織和學習型的員工，不僅有利于強化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應用的效果，并對提升知識型員工的個人素質起到了積極的促進作用。為了給知識型員工創(chuàng)造個人成長與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺，企業(yè)經(jīng)營者必須培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力。從人力資本的人身依附性特點來看，知識型員工資本的承載體大都是知識型員工。由于承載體不同，知識型員工具有與一般員工不同的特點，譚小芳老師總結以下幾個方面： 1、對知識的壟斷性 這是知識型員工的一個最根本特征。由于擁有對知識的壟斷權，具有專門的知識、技術和技能，他們一般傾向于要求組織具有一定的靈活性，要求有一個相對自主的工作環(huán)境，他們強調工作中的自我引導，一般不愿意受制于物、約束于人。這種自主性同時也表現(xiàn)在對工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及對寬松的組織氣氛等方面的要求。 2、學習欲望強烈、具有較強的學習能力 知識型員工為了保持其能力和價值，需要不斷地學習，更新自己的知識，與他人互相交流信息，共享知識，這也就要求組織創(chuàng)造一個良好的學習環(huán)境。 3、創(chuàng)新意識強，富有創(chuàng)新精神 知識型員工并不從事簡單重復性的工作，而是在復雜多變和不完全確定的環(huán)境下依靠自己的知識和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況，進行創(chuàng)造性的工作，推動技術的進步和產(chǎn)品的創(chuàng)新，所以知識型員工的創(chuàng)新意識很強。 4、勞動復雜化，勞動過程難以監(jiān)控 知識型員工主要依靠大腦的思維性活動，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中發(fā)揮個人才能和靈感，創(chuàng)造性地進行工作，他們的勞動過程具有無形性、不確定的時間性和空間性的特點，因此勞動過程很難監(jiān)控。同時，其知識勞動的效率和質量在很大程度上取決于勞動者的創(chuàng)造精神、自覺性和責任感，而且他們多是組成工作團隊，一般并不獨立工作，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這就造成對知識型員工的勞動成果難以衡量，對個人績效的衡量也非常困難。 5、具有較強的成就動機 知識型員工具有較強的成就動機，根據(jù)麥克萊蘭德提出的成就需要理論，這些人具有獲得成功的強烈動機。他們在工作和生活中有一種相對比較強烈的自我表現(xiàn)欲望，他們心目中有著非常明確的奮斗目標:他們到企業(yè)工作，雖然強調物質利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認可。因此，知識型員工更熱衷于從事一些挑戰(zhàn)性的工作，往往把攻克難關看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。 6、流動意愿強 知識經(jīng)濟對傳統(tǒng)的雇傭關系-——“資本雇傭勞動”提出了質疑。在知識經(jīng)濟時代，知識取代資本而成為真正的稀缺經(jīng)濟要素。只有知識型員工才真正相對擁有他們的知識，雖然企業(yè)有嚴格的管理制度，但從意愿上是無法真正控制的。知識型員工出于對自己職業(yè)的熱愛和對自身職業(yè)生涯規(guī)劃的考慮，對組織的忠誠度可能降低，而更多忠誠于自己的專業(yè)，尤其當待遇不公或者收入以及其他方面未達到他們的期望值時，他們很可能就自謀出路。 7、蔑視權威，崇尚平等 由于對知識的相對壟斷性，知識型員工知道自己的知識對于單位的重要性，所以他們一般不再從傳統(tǒng)的職位角度上去評價個人的價值和能力，他們可以獨立于組織之外而獲得聘用，實現(xiàn)個人價值，建立個人的聲譽和地位，所以他們在實際工作中也就對“平等”有著獨特的見解。而且由于他們具有某種特殊的技能，往往可以對上級、同事或者下屬產(chǎn)生影響，此時需要一個平等公正的環(huán)境。 對這類知識型員工的激勵，不能僅局限于工資和福利，能否為員工創(chuàng)造出廣闊的職業(yè)發(fā)展空間是能夠留住人才、發(fā)揮人才最大潛能的關鍵?，F(xiàn)在很多成長性企業(yè)的老板非常頭疼的是為什么自己企業(yè)的骨干紛紛自立門戶。 而這個問題的癥結就是這些企業(yè)無法給員工的發(fā)展提供更大的舞臺。要建立利于員工不斷學習的內部選拔、提升機制。通過有計劃的有目的的在職培訓鼓勵員工持續(xù)地進行人力資本投資，制定詳細的員工職業(yè)生崖規(guī)劃，為員工的不斷激發(fā)潛能和個人成長提供良好的空間。 對應周圍型知識員工主要采取任務導向的管理體系，注重員工的現(xiàn)有工作績效。企業(yè)更多的為這類員工提供便利、寬松的工作環(huán)境，采取科學的績效考評方法，提供有競爭力的薪酬福利制度。 周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉向其他企業(yè)。企業(yè)與這類員工是一種典型的現(xiàn)期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業(yè)可以通過外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學習高專用性的知識和技能，所以他們對于持續(xù)性的學習環(huán)境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業(yè)所要做的是如何使員工的現(xiàn)有技能發(fā)揮到最高價值，從而取得高績效。 企業(yè)對邊緣型知識員工應該實行強控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴格的規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業(yè)戰(zhàn)略轉移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業(yè)可以進行適度的培訓開發(fā)，幫助其適應企業(yè)新的戰(zhàn)略，不斷地學習新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機會，鼓勵其流向新的工作機會，實現(xiàn)人力資本的高價值性。 對于盟友型知識員工可以考慮采取共生的方式實施虛擬化管理。隨著信息技術的發(fā)展，以非產(chǎn)權合作和契約經(jīng)營為特征的虛擬管理方式越來越受到企業(yè)的青睞。傳統(tǒng)企業(yè)實體經(jīng)營方式講究大而全、小而全，而虛擬管理則強調整合整個社會資源為我所用。 譚小芳老師人認為我，在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟中，團隊工作方式將成為主要的工作形式，因此在聯(lián)盟內部必須行為高度信任的團隊文化，擁有一個善于協(xié)調各個環(huán)節(jié)的卓越領導，強調專業(yè)搭配合理、團隊意識出色的一群成員。由于該類知識專用性程度較高，因此在團隊特別需要強調知識共享機制合傳遞機制，促使成員之間相互學習。 企業(yè)經(jīng)營者要與員工一道樹立共同愿景。只有建立強有力的愿景與核心價值觀，并且愿景是由知識型員工參與建立并得到他們的認同的，愿景才可能激發(fā)他們的成就動機。節(jié)需要細心，例如繡花、校對。但是，真正想把“細節(jié)”提升到“決定成敗”的層面上，只憑細心就遠遠不夠了。細節(jié)體現(xiàn)在對人的尊重上，有人文關懷，才能真正有細節(jié)。所以，我說：品牌不僅需要品質，更需要將品質能夠延伸與融入到每一位顧客心目中的細節(jié)！
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/50221.html
