有的企業(yè)一直不用ERP漸漸喪失了管理競(jìng)爭(zhēng)力，也有的企業(yè)上了ERP而把內(nèi)部管理弄得烏煙瘴氣，比不上還糟，這是怎么回事？

　　問(wèn)題需要細(xì)化

　　前幾年流行一個(gè)說(shuō)法：不上ERP是等死，上ERP是找死。

　　ERP若這么可怕，橫豎都是個(gè)死，那還有什么好談的呢？

　　有的企業(yè)一直不用ERP而漸漸喪失了管理競(jìng)爭(zhēng)力；也真的有不少企業(yè)用了ERP而把內(nèi)部管理弄得烏煙瘴氣，比不上ERP還糟。這是怎么回事？

　　有不少專(zhuān)家強(qiáng)調(diào)“企業(yè)管理不好，故要用ERP來(lái)幫忙！”但另外也有專(zhuān)家呼吁“管理不好是上不了ERP的！”這兩個(gè)矛盾的主張，到底哪一個(gè)才對(duì)？

　　不好說(shuō)，說(shuō)不清楚？

　　其實(shí)，這是犯了太過(guò)粗略而不細(xì)化的毛病，因而其結(jié)論的科學(xué)性太低！

　　赫胥黎(AldousHuxley)先生說(shuō)：“把不好說(shuō)的說(shuō)出來(lái)，是文學(xué)；把說(shuō)不清楚的說(shuō)清楚，是科學(xué)”。

　　想要提高科學(xué)性，就必須下細(xì)化的功夫，因?yàn)榧?xì)化是一個(gè)讓我們“增進(jìn)理解，增強(qiáng)把握”的手段。

　　早期我們的老祖宗說(shuō)元素有五個(gè)：金木水火土?，F(xiàn)代科學(xué)則分出了一百多個(gè)元素，因而更準(zhǔn)確地了解與把握了物質(zhì)的特性。

　　有人說(shuō)“人能生小孩”，另有人說(shuō)“不行”！其實(shí)，他們講的都對(duì)，也都不完整。能生小孩的是女人，不能生的是男人。細(xì)化后，就容易溝通與掌握了。

　　想要把握企業(yè)的管理需求，管理者要有哪些細(xì)化后的理解呢？我認(rèn)為最關(guān)鍵的內(nèi)容是：

　　經(jīng)營(yíng)(戰(zhàn)略)、管理(戰(zhàn)術(shù))、機(jī)會(huì)三者的綜合效應(yīng)，決定了企業(yè)賺錢(qián)的多寡。

　　(1)細(xì)化企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)”和“管理”的不同本質(zhì)，了解管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的具體含義，才不會(huì)“為了管理而管理”，因?yàn)殡x開(kāi)了經(jīng)營(yíng)需求，管理本身是沒(méi)有意義的。例如，一個(gè)品牌公司若在經(jīng)營(yíng)上采取外包供應(yīng)的策略，則生產(chǎn)活動(dòng)及其管理都完全取消了，沒(méi)有作用與意義了。

　　(2)細(xì)化管理活動(dòng)為“決策”與“交易處理”兩大部分，掌握其內(nèi)容的不同本質(zhì)，才能進(jìn)而理解優(yōu)化管理的方法，不會(huì)混為一團(tuán)而糾葛不清。

　　(3)細(xì)化信息系統(tǒng)和管理模式的不同本質(zhì)，了解信息化為管理經(jīng)營(yíng)服務(wù)的具體含義，才不會(huì)“為了信息化而信息化”，因?yàn)殡x開(kāi)了管理需求，信息本身是沒(méi)有意義的。

　　本章先說(shuō)明前兩者細(xì)化的內(nèi)容，來(lái)說(shuō)明企業(yè)的管理需求。

經(jīng)營(yíng)與管理的細(xì)化

　　一個(gè)企業(yè)的賺錢(qián)能力，依據(jù)多數(shù)研究的看法，是由三個(gè)因素決定的：經(jīng)營(yíng)、管理、運(yùn)氣。

　　經(jīng)營(yíng)因素主要是指企業(yè)的市場(chǎng)定位，而表現(xiàn)為企業(yè)選取的目標(biāo)市場(chǎng)，提供的產(chǎn)品與服務(wù)，也因而決定了企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。有許多學(xué)者把這個(gè)因素稱(chēng)為戰(zhàn)略。

　　管理因素主要是指企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的活動(dòng)，主要包括了人員能力、管理模式和工作系統(tǒng)三個(gè)層面。有許多學(xué)者把這個(gè)因素稱(chēng)為戰(zhàn)術(shù)。

　　經(jīng)營(yíng)(戰(zhàn)略)、管理(戰(zhàn)術(shù))和運(yùn)氣三者的綜合效應(yīng)，決定了企業(yè)賺錢(qián)的多寡。三者所占的比例各是多少呢？不同的專(zhuān)家各有其觀察與意見(jiàn)，大體來(lái)說(shuō)可用三個(gè)1/3來(lái)表示，即各占約三分之一。其中，運(yùn)氣因素是不能由我們主觀把握的，它涉及的變量太多，還沒(méi)能研究清楚，因而許多人就用“命”來(lái)看待它。

　　經(jīng)營(yíng)和管理這兩個(gè)因素的科學(xué)性，則隨著全球?qū)ζ髽I(yè)管理持續(xù)研究的成果而愈來(lái)愈高?？茖W(xué)性是指“可預(yù)測(cè)性”，就如手握一只筆，放手則筆必定會(huì)往下掉而絕對(duì)不會(huì)往上飛一樣，是我們可以預(yù)測(cè)的。因而，研究經(jīng)營(yíng)與管理的效用就愈來(lái)愈大，非常值得做。

　　更重要的是：經(jīng)營(yíng)與管理的競(jìng)爭(zhēng)性是與同業(yè)比較而得來(lái)的。有的企業(yè)賺錢(qián)，以為自己內(nèi)部的管理也做得不錯(cuò)，其實(shí)可能是競(jìng)爭(zhēng)者太差。有的企業(yè)內(nèi)部管理做得很好，但卻不能賺錢(qián)，可能是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)生態(tài)轉(zhuǎn)變了，因而必須做經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型。

　　經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要對(duì)外，而管理活動(dòng)則強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)，這二者的本質(zhì)是極不相同的。近來(lái)的管理研究讓我們知道：企業(yè)成功之后必定會(huì)“熄火”，想要東山再起就勢(shì)必轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型的成功率卻低得嚇人。高層主管對(duì)此要有非常透徹的領(lǐng)悟。

　　管理活動(dòng)的科學(xué)性要比經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高多了，一分耕耘就會(huì)有一分收獲，它也是ERP項(xiàng)目專(zhuān)注的焦點(diǎn)。

競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)在演變

　　經(jīng)營(yíng)環(huán)境在不斷地改變，使競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則也跟著改變。我聽(tīng)過(guò)一個(gè)很有趣的比喻來(lái)描述這個(gè)現(xiàn)象。

　　(1)敵無(wú)我有：這是最佳的競(jìng)爭(zhēng)狀況，因?yàn)楦揪蜎](méi)有競(jìng)爭(zhēng)者，是獨(dú)門(mén)生意，可以自由定價(jià)。這是數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)。

　　(2)敵有我優(yōu)：如果競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)做，也有量產(chǎn)的技術(shù)了，但我做的質(zhì)量比較好，就能勝出。這是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)。

　　(3)敵優(yōu)我廉：如果競(jìng)爭(zhēng)者的質(zhì)量也很好，那么我要賣(mài)得比較便宜，才能贏他。這是成本的競(jìng)爭(zhēng)。

　　(4)敵廉我走：如果競(jìng)爭(zhēng)者賣(mài)的也很便宜，那么，這個(gè)生意就沒(méi)有什么賺頭了，我就該走了，不玩了。

　　數(shù)年前講“敵廉我走”并沒(méi)有錯(cuò)，但如今新的競(jìng)爭(zhēng)條件卻顯現(xiàn)為“敵廉我快”，只要供應(yīng)的速度比競(jìng)爭(zhēng)者快，還是可以獲勝。為什么呢？

　　一個(gè)品牌公司，面對(duì)他的銷(xiāo)售渠道，必須要維持一定數(shù)量的庫(kù)存來(lái)支撐銷(xiāo)售的需求。如果供應(yīng)的提前期能減少一半的時(shí)間，整個(gè)庫(kù)存不就可以對(duì)應(yīng)地減少一半嗎？這是多大的節(jié)??？尤其對(duì)像衣飾、鞋子等有流行時(shí)尚考慮的行業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存的減少更是重要。無(wú)怪乎像鞋業(yè)這種被稱(chēng)為傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在也在進(jìn)行信息化與精益生產(chǎn)，因?yàn)榻回浀乃俣纫呀?jīng)成為至關(guān)重要的“接單條件”了。

　　電子業(yè)早就經(jīng)歷了速度的大革命。1995年美國(guó)知名電腦公司對(duì)其OEM供貨商提出了955的要求，955是什么？95%的訂單要在5天內(nèi)出貨！

　　2004年，中國(guó)臺(tái)灣的神達(dá)公司在他們出版的《維它命計(jì)劃》中宣稱(chēng)已經(jīng)做到982，即98%的訂單都是在2天內(nèi)出貨的。機(jī)械行業(yè)也開(kāi)始感受到出貨提前期不斷被要求減縮的巨大壓力。這些事實(shí)都在表明：速度已經(jīng)成為新的競(jìng)爭(zhēng)條件！

　　十多年前北美的企業(yè)就曾發(fā)出警告：以往大吃小，今后快打慢！因此，如今的經(jīng)營(yíng)需求是在數(shù)量、質(zhì)量、成本這三大要求之外，增加了一個(gè)更重要的因素：速度！

　　俗話說(shuō)：一白遮百丑，一醉解千愁。

　　企業(yè)管理上則是：一快解千愁！

如今的經(jīng)營(yíng)需求在“數(shù)量、質(zhì)量、成本”之外，增加了一個(gè)更重要的因素：速度！

管理需求的真正內(nèi)容

　　經(jīng)營(yíng)需求產(chǎn)生了管理需求，而進(jìn)一步產(chǎn)生了管理活動(dòng)，來(lái)滿(mǎn)足這些需求。例如，接到客戶(hù)訂單就引發(fā)了一系列的活動(dòng)，如采購(gòu)原材料、加工制造，以達(dá)成出貨給客戶(hù)的需求。

　　管理需求的內(nèi)容有許多種表達(dá)的方法，而且它有層次上的區(qū)分，就像馬斯洛教授把人類(lèi)的欲望需求分成五個(gè)層次一樣。類(lèi)似地，我把制造企業(yè)的管理需求也分成了5個(gè)層次，如下所示。

　　L1：職能管理(Functional Management)。把每個(gè)單一職能的工作做好，如研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事……等。

　　L2：職能整合(Functional Integration)。把四個(gè)職能循環(huán)的工作做好，即研發(fā)循環(huán)、銷(xiāo)售與應(yīng)收賬款循環(huán)、采購(gòu)與應(yīng)付賬款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)，最后以財(cái)務(wù)職能做總的整合。

　　L3：供需整合(Supply-Demand Integration)。把內(nèi)部采購(gòu)與生產(chǎn)的供應(yīng)，和外部市場(chǎng)的需求，做緊密及機(jī)動(dòng)性的整合。

　　L4：預(yù)見(jiàn)管理(Advanced Management)。依據(jù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)及主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS，Master Production Schedule)來(lái)進(jìn)行預(yù)見(jiàn)式的管理，同時(shí)機(jī)動(dòng)性地做好訂單變異和工程設(shè)計(jì)變異等管理工作。

　　L5：鏈接管理(Chain Management)。與客戶(hù)及供應(yīng)廠商做鏈接，進(jìn)行密切的協(xié)同式管理，進(jìn)行協(xié)同的預(yù)測(cè)，設(shè)計(jì)，與供貨商交貨計(jì)劃(VDS，Vendor Delivery Scheduling)等工作。

　　與馬斯洛欲望五層級(jí)的理論一樣，管理需求中每一階段的需求，都是在前一階段的需求被滿(mǎn)足后，才能有效滿(mǎn)足的。換言之，這五個(gè)階段也就代表著企業(yè)內(nèi)部的能力階層，而且是逐階建立的。例如：若第二階的管理能力沒(méi)有做好，就不可能建立起第三階的能力，因而也無(wú)法有效地滿(mǎn)足供需整合的管理需求，這時(shí)超量采購(gòu)與生產(chǎn)的情況很難避免，因而成本將會(huì)較高，影響了“省”的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　我把管理需求的真正內(nèi)容用“管理能力五階”的圖示來(lái)表達(dá)，同時(shí)也把各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的對(duì)應(yīng)關(guān)系列上，給管理者做參考。

　　這個(gè)分階的觀念是建立企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵之一，因?yàn)榉彩巧婕暗侥芰μ嵘恼n題(如ERP項(xiàng)目)，都必須做分階的設(shè)計(jì)，正如我們念書(shū)是由小學(xué)、初中、高中、大學(xué)的劃分一樣。發(fā)展各階段的能力時(shí)可以設(shè)法縮短時(shí)間，但卻絕對(duì)不可能“跨階”，否則必將導(dǎo)致失敗的結(jié)果。

　　各階段內(nèi)容劃分的設(shè)計(jì)，講求降低階段之間的“梯度”，如果梯度過(guò)大，會(huì)打擊企業(yè)提升管理能力的努力。

　　在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，這個(gè)“分階”的設(shè)計(jì)觀念尤其重要。過(guò)去十多年來(lái)，我看到有太多的企業(yè)在上ERP三到五年后，還是被卡在三階里，進(jìn)退不得；然而，企業(yè)外在客戶(hù)的要求已經(jīng)是四階的需求了，ERP的管理卻無(wú)法跟上，嚴(yán)重地妨礙了經(jīng)營(yíng)需求的滿(mǎn)足。

管理活動(dòng)的細(xì)化：決策與交易

　　管理需求產(chǎn)生的管理活動(dòng)也有許多細(xì)化的方法，我認(rèn)為最重要的細(xì)化內(nèi)容是決策與交易。

　　管理的活動(dòng)可大致分為“想”與“做”兩個(gè)部分。

　　想，就是做決定，管理學(xué)上稱(chēng)為決策(Decision Making)；

　　做，就是執(zhí)行，管理學(xué)上稱(chēng)為實(shí)施(Implementation)。由于現(xiàn)代化的企業(yè)管理離不開(kāi)信息化，因此，我們可以用信息技術(shù)的術(shù)語(yǔ)“交易”(Transaction)來(lái)稱(chēng)呼它。

　　可以用數(shù)字來(lái)表達(dá)的企業(yè)活動(dòng)稱(chēng)為交易。例如，承接客戶(hù)訂單、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款、制造、出貨、收款、記賬等，我們可以用產(chǎn)品或零部件的名稱(chēng)、數(shù)量、金額等單位來(lái)描述與表達(dá)這些活動(dòng)，而我們稱(chēng)每一項(xiàng)活動(dòng)為一項(xiàng)交易；所謂“交易管理”是指我們對(duì)各項(xiàng)交易做記錄、分析應(yīng)用，并設(shè)法提升其效益的活動(dòng)，因此，交易管理的對(duì)象就是一般所說(shuō)的企業(yè)職能(business functions)。

　　決策是指管理者在交易管理過(guò)程中所做的決定。例如：銷(xiāo)售主管在決定是否接受某一客戶(hù)訂單時(shí)要考慮許多內(nèi)容，如供貨數(shù)量、價(jià)格、交期、信用額度……等。又如，發(fā)出采購(gòu)單也要考慮許多因素，如采購(gòu)價(jià)格、付款條件、交貨期、質(zhì)量等。管理者在作決定時(shí)要按照企業(yè)既定的規(guī)則，即政策規(guī)定及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)，另外，有些因素則必須靠它根據(jù)當(dāng)時(shí)狀況作判斷。

決策的優(yōu)劣與交易管理的好壞是不同的

　　一般人看問(wèn)題，總是把“想”和“做”合在一起看而不做細(xì)分？

　　阿瑟巴克先生講過(guò)一個(gè)十分有趣、卻又發(fā)人深醒的故事。

　　老趙依照慣例在某個(gè)周六的早晨，開(kāi)著他心愛(ài)的保時(shí)捷名車(chē)，到附近山上的小屋去。兩百碼外，正是他最喜歡的急轉(zhuǎn)彎口。他減速、換檔、正準(zhǔn)備要過(guò)加油上坡的開(kāi)車(chē)癮時(shí)，突然看到一部車(chē)子急沖而下，迎面蛇行過(guò)來(lái)。老趙很惱火，心想這家伙怎么這樣開(kāi)車(chē)？沒(méi)辦法，只好急忙將車(chē)往路邊閃，幸好，兩車(chē)交錯(cuò)而過(guò)，對(duì)方?jīng)]有撞到他。

　　對(duì)方是位漂亮的女人，在兩車(chē)交會(huì)時(shí)她伸出頭來(lái)對(duì)老趙大喊了一聲：“豬！”

　　“母豬！”老趙立刻回喊了一聲。他怒瘋了，心想：這個(gè)惡女人，爛技術(shù)，差點(diǎn)撞到我，還敢罵人？幸好自己的反應(yīng)速度快，立刻罵回去，否則豈不虧大了？

　　他回過(guò)神來(lái)，漂漂亮亮地轉(zhuǎn)了個(gè)彎……砰！他的車(chē)撞到了一頭豬！

　　真實(shí)的狀況是什么？你一定想到了：一位漂亮的女人，開(kāi)車(chē)下山，在急轉(zhuǎn)彎處看到一頭豬，為了閃豬，她差點(diǎn)沖出山谷，幸好她技術(shù)不錯(cuò)，及時(shí)轉(zhuǎn)了過(guò)來(lái)，卻又看到老趙正開(kāi)著車(chē)迎面而來(lái)。她不只是人漂亮，心腸更好，在這千鈞一發(fā)的關(guān)頭，還急忙伸出頭來(lái)提醒來(lái)車(chē)注意路況。不過(guò)，當(dāng)時(shí)時(shí)間太倉(cāng)促了，她為了要提供最有用的信息，故而只喊出了一個(gè)最關(guān)鍵的字——“豬”。

　　然而，我們故事中的男主角，老趙，卻把對(duì)方的善意全都誤解了。因而，他活該倒霉，沒(méi)能閃過(guò)那頭豬，車(chē)也撞壞了。

　　這個(gè)故事的教訓(xùn)是：我們應(yīng)該經(jīng)常保持思考的柔軟度，開(kāi)放的心靈。當(dāng)未能預(yù)期的狀況發(fā)生時(shí)，應(yīng)該立刻提高警覺(jué)，小心行動(dòng)。在未來(lái)的歲月中，如果有人在轉(zhuǎn)彎口對(duì)我們大叫“豬”時(shí)，正確的心態(tài)與反應(yīng)應(yīng)該是“在哪里？”！

　　想的不對(duì)，就會(huì)做錯(cuò)！直接看做法對(duì)不對(duì)，沒(méi)有積極的意義！

　　一個(gè)銷(xiāo)售主管可能做出不好的銷(xiāo)售決定，但其內(nèi)部訂單錄入、跟催、出貨……等交易活動(dòng)則可能管得不錯(cuò)。

　　若我們籠統(tǒng)地說(shuō)“管理不好”，就分不清楚究竟是哪一部分沒(méi)有做好了，而采取的行動(dòng)就可能有誤。若是交易部分沒(méi)做好，當(dāng)然可用ERP來(lái)幫忙改善，但若是決策部分不夠好，就不能單靠ERP來(lái)解決了。我們?cè)诤竺鏁?huì)詳細(xì)說(shuō)明其間的道理。

　　身體不舒服，一定要先弄清楚是哪里不舒服。

　細(xì)化之后我們就理解：管理活動(dòng)是由管理模式來(lái)指導(dǎo)的，而所謂的管理模式包括了兩個(gè)重要的內(nèi)容：職能政策(Functional Policy)與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP，Standard Operating Procedures)，前者是決策的重要依據(jù)，而后者則決定了交易處理的方式。我們會(huì)再說(shuō)明管理模式的內(nèi)容與作用。

　?。ㄎ赐甏m(xù)）

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