愛華網(wǎng)???? 商業(yè)管理領(lǐng)域，有些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以借鑒，有些則永遠(yuǎn)無法模仿。難以被模仿或者復(fù)制的內(nèi)容，對于個體來講，屬于不可替代性，對于企業(yè)而言，即核心競爭力。 個體要想保持高不可替代性很難，因?yàn)榻M織有強(qiáng)大的能力補(bǔ)償機(jī)制。而一家企業(yè)，若擁有真正的核心競爭力，比如企業(yè)氛圍或者文化，往往很難短期被超越，最常見的，反倒是兩種情形：要么一直被模仿從未被超越，要么即便不是第一人，也總能“后來者居上”。 自1961年擁有第一家上百間客房的旅館至今，四季酒店集團(tuán)服務(wù)至上的經(jīng)營歷程，深刻演繹了上述總結(jié)。并且，迄今為止，創(chuàng)始人伊薩多·夏普(Isadore Sharp)基于質(zhì)量追求定下的服務(wù) “黃金法則”——待人如己，50多年里已然沉淀為其文化基因，同時鍛造出一套自上而下的管理機(jī)制，保證其落地和見效。此外，無論是進(jìn)行開疆辟土國際化，還是遭遇無法預(yù)料的挫折危機(jī)，四季酒店都藉此扮演了業(yè)界的“奢華”標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)者角色，并且不斷推陳出新，讓上述商業(yè)領(lǐng)域的兩種常見情形，在其行業(yè)內(nèi)外同時上演。 開篇>>> 索驥戰(zhàn)略 三個十年， 兩次轉(zhuǎn)型 從建筑運(yùn)營商 到高端酒店管理型公司 1961年，當(dāng)我在建造第一座酒店時，我根本不懂酒店業(yè)。我唯一的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)就是建造公寓和房屋。我僅僅是一個建筑商，而這座酒店則是我要建的另一棟建筑。 1961年，一家汽車旅館在加拿大多倫多落成，并且很快大獲成功，這便是四季酒店歷史上的酒店“頭胎”。建造它時，年輕的建筑師伊薩多·夏普(Isadore Sharp)30歲，算是子承父業(yè)，距離從瑞爾森科技學(xué)校(現(xiàn)已升格為大學(xué))建筑專業(yè)畢業(yè)將近10年。距離接管承包商父親馬克思·夏普的馬克思·夏普父子公司，簽訂住宅、公寓樓合同，繪制建筑圖紙，然后蓋出實(shí)實(shí)在在的房子，也差不多同樣時長。這期間，夏普積累了大量建筑運(yùn)營商經(jīng)驗(yàn)，包括租賃員工、負(fù)責(zé)銷售以及融資。 真正涉足酒店業(yè)，要追溯到1955年。與新婚妻子的旅行經(jīng)歷，以及恰好承接汽車旅館建造項(xiàng)目，讓夏普有了建造汽車旅館的念頭，覺得它不難成功并且利潤可觀。不過，從動念到付諸實(shí)踐，又經(jīng)歷了漫長的過程，因?yàn)橐握f投資人、物色地址和建筑師、籌備開業(yè)宣傳等等，時間一晃就是五六年。但當(dāng)?shù)谝患乙浴八募尽泵钠嚶灭^終于舉辦新鮮的開業(yè)典禮，它以出乎意料的速度收獲成功。 從未想過有朝一日會大規(guī)模進(jìn)入酒店業(yè)的夏普，在此前的近10年里，建造了眾多樓宇，但1961~1970年約10 年時間里，馬克思·夏普父子公司一共才開張3家酒店。相比單純地承接建筑項(xiàng)目，建好一幢又一幢房子，開設(shè)一家又一家新店是個龐雜的工程，因此也要求更長的運(yùn)作周期。夏普回憶道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在為建造第二家酒店尋找合適的地點(diǎn)?！?p> 首戰(zhàn)告捷予以夏普非凡自信。兩年之后，也就是1963年，命名為花園酒店的第二家店在多倫多開張。緊接著一個更為漫長的新店籌備期之后，夏普的第三家酒店落在了倫敦，而且還是一家五星級酒店。它來得頗為不易，期間包括長達(dá)4年的試探、討論、談判，然后是約兩年的建造期，最終開業(yè)是在1970年。 以倫敦酒店為起點(diǎn)，優(yōu)異于人的服務(wù)讓其很快打敗了周邊的眾多五星級酒店。這不但是四季酒店集團(tuán)(簡稱四季)第二個10年的輝煌戰(zhàn)績，也是整個四季歷史上極具標(biāo)志性的事件——夏普具備了轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，從建筑運(yùn)營商轉(zhuǎn)向酒店運(yùn)行商。但確切地說，這時候的四季創(chuàng)始人，大多數(shù)時候還認(rèn)為自己是建筑運(yùn)營商。真正開啟第一次轉(zhuǎn)型的契機(jī)，是在此后約4年溫哥華酒店資金吃緊時。那一階段，四季旗下相繼新添了10家加拿大酒店，同時開啟了美國市場，而1979年華盛頓四季酒店開張——這是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式開啟了四季自主品牌經(jīng)營之路。 到第三個10年，四季品牌開始大展拳腳。在美國十幾座城市都有四季酒店的身影。約在20世紀(jì)80年代末期，四季已經(jīng)不滿足于酒店運(yùn)營商角色了，它的新目標(biāo)是轉(zhuǎn)型為一家高端酒店管理型公司。如愿以償發(fā)生在1992年收購麗晶酒店，這促成了四季第二次成功轉(zhuǎn)型。此后，整個專注于擴(kuò)張的20世紀(jì)90年代，以及21世紀(jì)前10年，無論是北美、歐洲、亞洲，還是酒店、度假村、公寓物業(yè)(這在當(dāng)時仍是一個新興概念)，這個定型一直未變。 這30年的時間里，四季將酒店管理服務(wù)做到極致并持續(xù)保證領(lǐng)先。四季所定義的奢華酒店，建筑或物品是其次，金牌服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和水準(zhǔn)才是所在，它也是四季經(jīng)驗(yàn)里被譽(yù)為高準(zhǔn)入門檻的競爭優(yōu)勢，因?yàn)檫@要求相應(yīng)的人群、價(jià)值觀、管理機(jī)制合力才能實(shí)現(xiàn)。如果在四季的質(zhì)量、服務(wù)、文化、品牌這四根支柱之后，再加上一根支柱的話，如同夏普所言，那無疑是極致服務(wù)遙遙領(lǐng)先。 Part1 >>> 極致服務(wù) 立競爭優(yōu)勢 待人如己， 四季“黃金法則”確立 “只有一件事你能控制，就是你的態(tài)度?！薄了_多·夏普 四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人 夏普堅(jiān)信，管理只基于一個簡單的目的——取悅顧客。如果為顧客提供更多的價(jià)值，那么終將會給酒店帶來利潤。夏普決心把公司打造成世界上最頂級的酒店集團(tuán)，但他的大多數(shù)員工并不以為然。怎么辦呢? 20世紀(jì)80年代的前半部分時間，四季酒店幾乎都用在了清除服務(wù)提升之路的障礙上，并且，最終與那些認(rèn)為夏普“另類”、信條應(yīng)遵從于公共關(guān)系部門的很多主管們，以及那些破壞四季酒店信條的主管們分道揚(yáng)鑣。 專注經(jīng)營最好的酒店 著名管理學(xué)大師、多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長羅杰·馬丁，曾經(jīng)這么評價(jià)夏普說：“伊西(夏普的昵稱)有這樣一種能力——權(quán)衡兩個對立的想法，隨之得出一個合成的點(diǎn)子，這比之前任何一個都要好?！眱纱螒?zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是這一評論的注腳，盡管過程一次不比一次輕松。 以第一次轉(zhuǎn)型為例。早在70年代初期，跨越歐美同時在多倫多、倫敦的經(jīng)營，讓四季酒店得以比較傳統(tǒng)酒店和最高級酒店的經(jīng)營差異。兩相比較，夏普認(rèn)識到自己真正想要做什么——建造世界最頂級的酒店集團(tuán)。但真正明確要轉(zhuǎn)型，是經(jīng)歷1974年前后溫哥華酒店資金風(fēng)險(xiǎn)之后。當(dāng)時，四季同時投資喜來登中心、卡爾加里酒店、溫哥華酒店3家，資金鏈在突遇通貨膨脹后告急。多方權(quán)衡，夏普賣掉了喜來登中心的股份，用以解救資金超支的溫哥華酒店。 這不但讓夏普意識到運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制的重要，還促使其商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。1977年，當(dāng)成功收購芝加哥的一家麗思-卡爾頓酒店后，四季酒店轉(zhuǎn)型做酒店運(yùn)營商的想法明確下來。同時，酒店開發(fā)商也開始與他們合作，四季必須考慮自己的競爭力何在。 那時候，假日酒店集團(tuán)已經(jīng)在美國公路市場上創(chuàng)建了一個帝國。他們先是推出標(biāo)準(zhǔn)間，然后打出了“最慷慨的酒店”廣告，成為第一家向顧客免費(fèi)提供嬰兒床、狗窩、飲料和冰塊的酒店。萬豪酒店集團(tuán)則占領(lǐng)了另一個新市場，在城郊結(jié)合區(qū)，它填補(bǔ)了汽車旅館和舊市區(qū)酒店的空白。 夏普相信，四季酒店也能做得一樣好，甚至更好，前提是必須做到與眾不同。“環(huán)顧四周，許多豪華酒店都是獨(dú)立運(yùn)營商在經(jīng)營。他們輕而易舉得到這些酒店，但卻不能與時俱進(jìn)。而那些大名鼎鼎的競爭對手，都同時經(jīng)營著一流、二流、三流的各式酒店。這意味著，四季酒店將會成為美國第一家專注于高端市場的連鎖酒店集團(tuán)?！?p> 兩位四季的早期投資人穆拉伊和埃迪，卻并不認(rèn)同夏普建造世界級酒店的看法。他們覺得這是夏普妄自尊大：“你在縮小你的目標(biāo)市場。你要怎么操作?誰能提供你需要的那么多錢?從來沒人愿意為一間酒店客房付這么多錢。”大多數(shù)高管贊同投資人的意見：“沒有其他公司這么做，看看威斯汀、萬豪以及喜來登酒店。他們將酒店細(xì)分為三星級、四星級以及五星級，看看他們現(xiàn)在經(jīng)營得多好?！?p> 但是夏普決心已下：“我們不再滿足每個群體的需求，我們將專注化，只建設(shè)高質(zhì)量的中等規(guī)模酒店，不管建在什么地方都要被認(rèn)為是最好的。” 他打定主意賣掉任何不能達(dá)到要求的酒店。不久，他就將四季汽車旅館租賃給另外一家運(yùn)營商，并在幾年后，又把在卡爾加里以及貝爾維爾的四季酒店出售了，還終止了以色列內(nèi)坦亞市四季酒店的管理。這是狠心的決策。 內(nèi)坦亞四季酒店建于20世紀(jì)60年代后期，主要由夏普的父親，以及一些想為以色列做點(diǎn)實(shí)業(yè)的富人朋友們出資所建。這座非常富麗堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父親，為了在他所熱愛的土地上擁有第二個家，他給出了這樣一個移民情感上的承諾，同時也支持了以色列的旅游業(yè)。 這座酒店很成功，每一間公寓都賣掉了。遺憾的是，它的確不符合四季酒店的新標(biāo)準(zhǔn)。 對于夏普放棄這座酒店的管理，以及將名字從他最鐘愛的建筑項(xiàng)目中除去，父親雖然沒有說什么，但確實(shí)被傷害了。直到多年后，夏普回憶此舉還非常后悔，意識到當(dāng)時自己應(yīng)該說“這座特別的酒店不需要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)”。 服務(wù)的“黃金法則”初見 那是一個痛苦的教訓(xùn)，教會這位創(chuàng)始人做決定和判斷時要三思。但這件事并沒有動搖他的信念——建造世界最頂級的酒店集團(tuán)。這時候的夏普，完全是個有著明確目標(biāo)的酒店運(yùn)營商，他相信，自己在倫敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成為最優(yōu)秀的。 堅(jiān)信的力量勝過懷疑，夏普積極推行著別人認(rèn)為不可行的想法，這立刻引起又一個新問題——如何落實(shí)它們? 要知道，夏普決心把公司打造成世界上最頂級的酒店集團(tuán)，除投資人、管理層的反對之外，他的大多數(shù)員工也不以為然。這都可以理解，因?yàn)楫?dāng)時的四季，海外只有倫敦酒店這一家，即便在加拿大，四季的酒店還沒有統(tǒng)一命名，品牌距離家喻戶曉，也還有很大一段距離。與之對比鮮明的是，那些被夏普夸下?？谝驍〉氖澜缂壖瘓F(tuán)，每一家都擁有成百上千的酒店。 夏普知道競爭對手會怎么樣看四季酒店，但這反而讓他感覺良好。因?yàn)樵趥惗?，被他打敗的酒店都是屹立于世界頂級品牌之林的。他很清楚該怎么做：如果能夠?qū)Ｗ⒒?jīng)營，專門服務(wù)于一類酒店顧客，四季酒店肯定會擊敗那些做不到的公司。所以，在與公司主管的一次會議上，當(dāng)他們問如何操作時，夏普告訴他們：“我們要以質(zhì)取勝。在競爭戰(zhàn)略上，質(zhì)量是極重要的。” “但是我們?nèi)绾慰刂瀑|(zhì)量呢?”有人問道。 “我們不是去嘗試，”夏普說，“我認(rèn)為質(zhì)量控制是用詞不當(dāng)。質(zhì)量并不能通過精密評價(jià)體系、檢查體系或質(zhì)量訓(xùn)練達(dá)到。大多數(shù)公司正是由于他們所謂的質(zhì)量控制而失敗，因?yàn)榍啡笨紤]顧客是怎樣看的。對顧客們來講，他們只購買那些能夠最大化利用他們金錢的東西。” 四季的顧客最重視什么?夏普的線索，是倫敦四季酒店的成功經(jīng)驗(yàn)?！案鶕?jù)我們所有的研究和反饋，倫敦四季能帶給顧客享受、舒適的感覺，能夠提供其他人沒有的娛樂設(shè)施。最重要的是，我們?yōu)轭櫩吞峁┢渌魏稳硕疾荒芴峁┑膬?yōu)質(zhì)服務(wù)。 “但是每家酒店都提供服務(wù)。”員工爭辯道，“看看他們的廣告：微笑員工，至誠服務(wù)?！?p> “你是對的，”夏普說，“他們都這么說，并且也經(jīng)常這么做，但依照的是他們自己的標(biāo)準(zhǔn)。我們要以一種不同的方式做，并以此聞名遐邇。” 為此，夏普專門就服務(wù)事宜向麥當(dāng)勞取經(jīng)。在麥當(dāng)勞新雇員的訓(xùn)練基地，夏普待了一天，在那里看他們的錄像并聽講座。讓他困惑的是，差不多每個月，麥當(dāng)勞都要變動其電視廣告，但是他們給新員工展示的錄像，卻至少已經(jīng)有15年的歷史了。 這讓夏普突然意識到，一旦你有一些東西已被人們認(rèn)定，你就無需反復(fù)提及;意識一旦形成，就牢牢扎根了。四季酒店的服務(wù)情形，雖然遠(yuǎn)比麥當(dāng)勞復(fù)雜，但也完全可以遵循相同模式。接下來的周會上，夏普對高管們說：“我有一個想法想實(shí)施。為了管理好我們的員工，使他們可以為顧客提供個性化服務(wù)，我們應(yīng)該像我們期待他們對待顧客那樣對待他們?！?p> 以質(zhì)取勝從服務(wù)細(xì)節(jié)開始 主管們誰也沒有嚴(yán)肅對待這件事，他們認(rèn)為，酒店最主要的目的就是利潤，法規(guī)和監(jiān)管才是控制員工表現(xiàn)的手段。事實(shí)上，這也是當(dāng)時所有商業(yè)領(lǐng)域的辦事方式。夏普想做的，會把這種盛行的管理方式顛覆——提倡有奉獻(xiàn)精神的員工優(yōu)先使用，這在態(tài)度、理論以及實(shí)踐上，都是一個徹底的轉(zhuǎn)變。在夏普看來，倫敦酒店已經(jīng)證明：四季的管理只基于一個簡單目的——取悅顧客。如果為顧客提供更多的價(jià)值，那么終將會給酒店帶來利潤。 面對大家的如此反應(yīng)，夏普稱：“不是我們所有的酒店經(jīng)理都能按我說的做，這我一點(diǎn)都不意外。所以，當(dāng)我到我們各個酒店視察時，我總是重申‘以更好的服務(wù)為目的’，重視任何階層的員工。”最初這段推行期，夏普像個傳道者一般，常常發(fā)表激情演講。 行業(yè)競爭這時成了夏普的幫手，因?yàn)樗芗ぐl(fā)四季提升服務(wù)、吸引市場。四季當(dāng)時想了許多新點(diǎn)子，比如：引進(jìn)健身中心以及無煙樓層;把每個房間設(shè)計(jì)得都比競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)間稍稍大一點(diǎn)，而且擁有更安靜的水暖設(shè)備，更好的淋浴噴頭，以及為顧客量身定做舒適的床墊;提供護(hù)發(fā)啫喱、電吹風(fēng)、化妝鏡，房間里面配置睡袍;在食物中引進(jìn)低脂肪、低糖的高級烹飪術(shù)。諸如此類，四季酒店開始重視一切細(xì)節(jié)，提供大量貼心服務(wù)，枕頭的舒適度要滿足每一個人，還有舒適的餐巾紙、每天新鮮的花束。 這同樣不是朝夕間能全員達(dá)成一致。出于成本控制，有管理層成員就反問道：“為什么不用乙烯基塑料代替皮革呢?或用聚酯纖維代替絲綢?大多數(shù)人并不能看出其中的區(qū)別?！?夏普的回答是，“我們希望，將成為我們顧客的那些人，能辨別它們的質(zhì)量優(yōu)劣?？腿藗兗热缓芨挥?，就可以有眼光、懂質(zhì)量。而質(zhì)量對他們來說就是價(jià)值?！?p> 相比在內(nèi)部貫徹，包括傳達(dá)給所有酒店管理者、設(shè)計(jì)師、采購人員以及工程師，尤其是第一線的普通職員、調(diào)酒師、餐廳服務(wù)員、廚師、客房服務(wù)人員，以及洗碗工等，想出一個以服務(wù)制勝的策略要簡單多了。 一線員工都是拿最低的工資，在大多數(shù)公司里，也是最少被激勵的群體。但恰恰是這些人，決定著酒店能否提供足夠五星級的服務(wù)。利潤并不是商業(yè)決策的指揮棒，只是商業(yè)決策結(jié)果的證明。而服務(wù)才是決定酒店生死的環(huán)節(jié)。 每家酒店每一天，離不開每一個人 堅(jiān)定專注領(lǐng)域和實(shí)現(xiàn)路徑后，在一次全體總經(jīng)理的會議上，夏普說：“現(xiàn)在，你們在管理中的挑戰(zhàn)，就是要實(shí)現(xiàn)成為最頂級酒店的目標(biāo)，這就要你們到金字塔的最底部，激勵薪酬最少的員工，讓他們自己認(rèn)識到，他們不再是普通的工作人員，而是代表著公司為顧客服務(wù)，累積我們的顧客群?！?p> 在夏普看來，通過法規(guī)或者管理來控制質(zhì)量，都只能使服務(wù)機(jī)械化?！拔覀冃枰獑T工有能力，并且愿意應(yīng)對任何突發(fā)狀況，他們應(yīng)該是那些能夠及時出現(xiàn)在現(xiàn)場，解決甚至預(yù)見問題的人。而這意味著肩負(fù)責(zé)任的同時擁有權(quán)力?！?p> 有些管理人員照做了，因?yàn)樗麄冋J(rèn)同并相信夏普的戰(zhàn)略會有收獲。另外一些人則認(rèn)為，難度較高的目標(biāo)會挫傷員工的積極性，對此，夏普從自己的經(jīng)驗(yàn)看，認(rèn)為情況恰恰相反，因?yàn)閱T工們通常希望可以不辜負(fù)期望。不管是底層人士還是高層人士，人們內(nèi)心對工作的態(tài)度都一樣——盡力做好自己的工作，從而得到滿足感。 還是有些總經(jīng)理和高級管理人員并不認(rèn)同。他們有的是不想培養(yǎng)那些可能成為他們的競爭對手、目前職位還較低的員工，有的是仍然視員工為一項(xiàng)開支?！澳侵皇菚?jì)的鬼把戲，”夏普反駁說，“書中可能講到，員工支出占到了費(fèi)用中的最大塊，但它并沒有指出員工也是收入中最大利潤的創(chuàng)造者。而且，老員工是顧客情況的數(shù)據(jù)庫，新員工的行為榜樣，還是系統(tǒng)建設(shè)的建議者——總而言之，是我們附加值的最好源泉。如果雇員真的在努力工作，那么他們就不是支出，而是資產(chǎn)，而且是我們的主要資產(chǎn)?！?p> 在視察每座酒店的過程中，夏普與所有的經(jīng)理會面交談，看他們在培養(yǎng)和激勵員工上做得怎樣。他也與酒店基層部門負(fù)責(zé)人交談，從而發(fā)現(xiàn)有些管理人員還是實(shí)行控制手段。由于利益沖突，員工的行為也一如既往，沒有改觀。 夏普感受到自己的想法難以被良好執(zhí)行。他想要的最理想狀況，是能夠全員動員。這意味著不只是部分經(jīng)理，而是全部經(jīng)理都必須成為行為榜樣，必須通過經(jīng)理們的行動來傳達(dá)一種理念：要致力于質(zhì)量以及客戶關(guān)系的提升，要把基層員工放在利潤之前。公司上下必須步調(diào)一致。 雖然所有五星級競爭對手，都只是在某段時間保持著優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而夏普要求，如果不能確保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服務(wù)，四季酒店就永遠(yuǎn)不能建立起世界級的聲譽(yù)。為了競爭，夏普號召公司所有人都必須學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克洛克對待漢堡包的態(tài)度。因?yàn)樵诮忉尀槭裁贷湲?dāng)勞可以成為世界競爭者龍頭時，克洛克說：“我們對待漢堡包的態(tài)度比其他任何公司都認(rèn)真?！?p> 強(qiáng)制執(zhí)行 四季酒店堅(jiān)持提升服務(wù)，盡管服務(wù)質(zhì)量提升速度緩慢。這樣的情形延續(xù)到1980年，情況仍不容樂觀。當(dāng)一些經(jīng)理在說“這些就是我們賴以生存的價(jià)值觀”時，另外一些人則繼續(xù)說“算了吧”。 管理者與員工之間的信任，也是夏普心里的最大癥結(jié)。他回想起自己還是一名年輕建筑商時，曾與工人肩并肩工作，一起在雨中挖渠灌水泥，當(dāng)他必須離開時，工人們?nèi)詴^續(xù)工作，就好像自己還在那里，他們知道，這是夏普在信任他們的能力。眼前的四季缺乏這個，因此，在整個公司建立信任同樣緊迫而必須。 夏普覺得自己已經(jīng)沒有時間了。優(yōu)質(zhì)服務(wù)不是一次事件，必須變成全公司的慣例。為了打造一個不斷提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，他無法容忍。夏普的第一步很清楚：在全公司自上而下灌輸一個明確目標(biāo)，但首先需要成文的價(jià)值觀，還有一些能作為基本準(zhǔn)則的東西凝聚人心，可以讓每個員工清楚公司期待他們怎么做，并以此為出發(fā)點(diǎn)，所有人都能問自己：“這項(xiàng)交易、這個決議、這次行動是否與我們的價(jià)值觀契合?” 夏普正式督辦落實(shí)。每家酒店都有一個計(jì)劃委員會，那就是他所要見的人。大約8個人圍著桌子隨意坐下來，夏普發(fā)給他們?nèi)耸忠环葙Y料，要求大家討論如何做到關(guān)愛下屬，帶著真誠和尊重對待每一個基層員工。與此同時，像個福音傳道者般，夏普每次酒店巡視都不斷地復(fù)述、澄清、延伸服務(wù)宗旨。他的工作職責(zé)，就是讓每一層級的員工關(guān)注到一點(diǎn)：員工要取悅顧客。同時，也讓所有經(jīng)理明確一點(diǎn)：管理者要取悅員工。 夏普提出，對待一線員工就像精英團(tuán)隊(duì)中的成員，讓一線員工設(shè)立更高目標(biāo)——零錯誤。這樣做，不是說錯誤可避免，而是錯誤發(fā)生后不要互相指責(zé)，更重要的，在于鼓勵員工超出自己的職責(zé)把工作做更好，比如遇到麻煩時，將埋怨轉(zhuǎn)化為新的服務(wù)機(jī)會，這樣，顧客記得的不是埋怨而是成果，并是向著令顧客百分之百滿意的目標(biāo)靠近。 他宣布，任何人不照此行事的話就將被開除。后來，夏普不得不裁掉一些高層領(lǐng)導(dǎo)——酒店總經(jīng)理以及辦公室高層。雖然他們中有一些人非常專業(yè)，但是公司的價(jià)值觀必須凌駕于任何事物之上。年輕一代員工替代了大多數(shù)對此有所懷疑的人，而他們都接受了夏普的想法。 強(qiáng)制貫徹信念，這是一個痛苦的過程，在夏普看來，這也是自己做出的最為深遠(yuǎn)的決定——對于管理層來說，毀掉信譽(yù)最快的方法就是言論上說員工優(yōu)先，而在實(shí)際行為中卻將他們最后考慮。與其不遵守，還不如不要提出任何價(jià)值觀。 專注高級酒店品質(zhì)——明確以服務(wù)制勝——為保證服務(wù)貫徹“員工要取悅顧客、管理者要取悅員工”價(jià)值觀，這就是四季“黃金法則”誕生的路線。如今，它已濃縮成“待人如己”四個字，作為四季的價(jià)值核心。 而基于此建立起來的信任關(guān)系，不僅解決了最初的大癥結(jié)，還慢慢塑造了員工的態(tài)度，讓他們慢慢從自我保護(hù)、自我關(guān)注，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注公司整體?，F(xiàn)在，每家酒店的每個部門，都會選出一位員工代表。每月或每季度，這些非管理層的員工與總經(jīng)理會面，總經(jīng)理們將通報(bào)酒店的運(yùn)營數(shù)據(jù)，并且告訴他們做得是好還是差。然后，這些代表們會告訴總經(jīng)理，他的同事們有哪些可以使工作進(jìn)展得更好的想法，比如避開潛在危機(jī)、把握顧客的喜惡、建議系統(tǒng)流程化，它們幾乎涵蓋一切有助于或有礙于工作的內(nèi)容?？偨?jīng)理會將想法匯總給部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理給員工布置任務(wù)。這樣，員工幾乎不會感到他們在盲目工作，或者經(jīng)理不關(guān)注他們。 結(jié)語 交流是雙向的。酒店總經(jīng)理們所承擔(dān)的責(zé)任，不僅僅是去教育員工。在每家酒店，四季都會在全體會議上把季度結(jié)果傳達(dá)給大家。尤其在生意周期性低迷時期，員工傾向于假設(shè)最糟糕的情況，公司會向所有員工通報(bào)酒店的運(yùn)營數(shù)據(jù)和預(yù)期。得益于開放的環(huán)境，公司總能澄清那些會引起擔(dān)憂的謠言。 貫徹核心價(jià)值方面，夏普自己也身體力行。在巡視各家酒店時，他花在客戶上的時間與在一線辦公室的一樣多。他對員工的抱怨給予的關(guān)注，如同對待顧客的抱怨一樣。在酒店升級的時候，公司首先升級員工的設(shè)施。當(dāng)一項(xiàng)報(bào)告顯示倫敦酒店員工對工作環(huán)境設(shè)施有所不滿時，公司在3個月內(nèi)就鋪設(shè)了新地板，布置了新儲物柜，安裝了新淋浴設(shè)備。 黃金法則逐漸成了公司的試金石。在其指導(dǎo)下，一個新型經(jīng)理機(jī)制已經(jīng)成型：一個溝通機(jī)制，而不是命令機(jī)制;一個教練機(jī)制，而不是警察機(jī)制。 Part2 >>> 由內(nèi)而外 造品牌影響力 軟對軟：服務(wù)內(nèi)修 品牌軟實(shí)力 “四季”成了杰出的品牌，成了酒店業(yè)無法超越的無形力量。而這是其他競爭者無法模仿的，因?yàn)槲覀儾皇强看驈V告來樹立品牌形象。 ——伊薩多·夏普 四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人 按照夏普的理念，無論是管理者取悅員工，還是員工取悅顧客，這其實(shí)也是在進(jìn)行內(nèi)、外部形象繪制。企業(yè)管理者和一線員工，是在塑造企業(yè)的內(nèi)在，而呈現(xiàn)給顧客以及社會時，它變成了外部顯影。 應(yīng)該說，四季在修煉內(nèi)部形象方面不遺余力，并且確實(shí)效果不同凡響，而其外部推廣，相比自身絲毫不夸張的廣告、不搞噱頭的“硬廣告”打法，四季的開業(yè)儀式可謂精彩繽紛，盡管品牌覺醒和統(tǒng)一品牌行動稍顯遲緩。 只見創(chuàng)舉不見“張揚(yáng)” 20世紀(jì)80年代中期，在一項(xiàng)讓旅游代理說出北美連鎖酒店名字的民意調(diào)查中，只有1/10的受調(diào)查者說出了四季酒店。那時候，公司的很多酒店還沒使用“四季”這個名稱，四季酒店幾乎依然沒什么名氣。第一家真正以四季命名的酒店——華盛頓四季酒店，直到1979年才在美國創(chuàng)辦。 此時，距離建造第一家酒店有近20年。期間，這家公司一直側(cè)重在各地多建酒店，比如單是1979年，就有舊金山的克利夫特酒店、西雅圖的奧林匹克酒店、芝加哥的麗思-卡爾頓酒店，以及1979年以后紐約的皮埃爾酒店，但都沒想到起一個統(tǒng)一的名字，以創(chuàng)建自主品牌。 品牌力量一旦獲得，就會一直延續(xù)下去，只要公司不停地在消費(fèi)者心中維護(hù)品牌和公司形象。這幾乎是管理常識，可是，四季為什么這么多年里一直沒有想到發(fā)展出品牌的力量呢? 這個問題似乎一時難以回答。在四季酒店，自確定服務(wù)是一切的關(guān)鍵，它的重心長期“內(nèi)傾”。廣告部早期接到的宣傳任務(wù)之一，是為“黃金法則”想一句響亮又極易傳播的話，類似于“你希望別人怎樣對待你，你就怎樣對待別人”，夏普還提交給了包括妻兒在內(nèi)的人討論。而從外部來講，服務(wù)由顧客的感受來衡量，四季最先著眼的顧客感受是舒適度。舒適度的衡量指標(biāo)，即便在其經(jīng)驗(yàn)并不豐富的時期，便已確定為“一間靜謐的房間，一夜安寧的睡眠和一次振奮精神的清晨淋浴?！?p> 由此，保證高質(zhì)量睡眠，成為四季服務(wù)供應(yīng)的首選項(xiàng)。這是一門藝術(shù)，從柔軟的床墊、厚厚的窗簾，到降噪馬桶、電路板聯(lián)接，都成為公司努力的領(lǐng)域，為此，四季的第一家酒店竭盡全力：確保房間里的水管不與混凝土板接觸，任何兩個電路板不背靠背安裝。此外，還嘗試了泡沫床墊，它們剛剛上市。 直至今日，能在四季酒店得到的最好服務(wù)，毫無疑問包括一夜好眠?；诖?，公司營銷部設(shè)計(jì)了這么一則廣告，標(biāo)題是：“請拿走溫牛奶，我不再需要用它來助眠了?！睆V告畫面是四季酒店客房里酣睡的客人。隨著時間的推移，四季酒店發(fā)現(xiàn)，關(guān)于睡眠質(zhì)量的點(diǎn)子越來越重要，所以，他們一次又一次以睡眠做宣傳。 另外一個讓夏普非常喜歡的創(chuàng)意，是被大家稱之為“肖像”的活動，宣傳對象則是一線員工?；顒邮珍浟怂募揪频陠T工的圖片，他們穿著整潔的黑白制服。利洛身在其中，他是多倫多四季酒店的一位門房。標(biāo)題稱：“利洛是一位熱心并擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀員工，對客人提出的要求，他都會做到盡善盡美?！毕旅胬^續(xù)描述道：“我們的門房不僅能為您尋找所需要的日語秘書，而且，能老練地為您定晚上的班機(jī)座位。此外，還能為您介紹最新開的特色小店，幫您買到已售完的票。對利洛和我們的其他員工來說，為您提供住宿不僅是一種工作，更是一種人生樂趣?！边@項(xiàng)活動始于1990年，一直進(jìn)行了好幾年。 還有一則廣告，展示四季酒店24小時服務(wù)“不打烊”：一位客人正打電話給前臺說，“我想要一些壽司，但是時間很晚了，附近還有壽司店?duì)I業(yè)嗎，離這有多遠(yuǎn)?”四季酒店的前臺人員回答道：“我們酒店就提供壽司，請您稍等幾分鐘?！彼募鞠胝f：可能很多酒店都宣稱提供24小時服務(wù)，但不是所有酒店都可以滿足顧客在夜深人靜時提出要壽司的要求。 四季其實(shí)還有很多廣告原料，比如眾多“第一”：第一家在客房內(nèi)配備各款浴室用品、浴袍、吹風(fēng)機(jī)及多門雙線電話等——這些設(shè)施如今儼然成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);第一家提供歐式禮賓服務(wù)、24小時客房用餐服務(wù);最早運(yùn)用LBS 服務(wù)的奢華酒店之一;全球第一家擁有twitter賬戶的奢華酒店，自2010年8月起，其粉絲量增長了80%……但是，人們永遠(yuǎn)不會看到四季酒店做市場營銷時以此大搞噱頭或?；ㄕ?。 四季的傳播理念認(rèn)為：加強(qiáng)企業(yè)品牌的創(chuàng)建固然很重要，但光靠這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如今的消費(fèi)者在購買產(chǎn)品時都越來越理智。顧客不僅對服務(wù)有著獨(dú)到的見解，而且，他們還注重服務(wù)的質(zhì)量和價(jià)值，拒絕任何華而不實(shí)的東西。 只見市場不見品牌 直到1990年，四季才開始一家家地建立酒店知名度。夏普用三大原因來概括四季為什么才開始做品牌： 市場總在不斷發(fā)展變化，其他酒店也如雨后春筍般在各地開辦連鎖酒店，創(chuàng)造和宣傳企業(yè)自主品牌是未來取勝的關(guān)鍵。 國際市場的興起，不同地域產(chǎn)品的多樣化和法律標(biāo)準(zhǔn)的變化，使得知名度最高的品牌成了大眾的最佳選擇。 消費(fèi)者的生活方式在不斷變化：20世紀(jì)90年代早期，許多消費(fèi)者傾向于購買無名氣的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，品牌產(chǎn)品昂貴主要是由其高昂的廣告支出造成的。但隨著物價(jià)下跌、產(chǎn)品日趨多樣化，品牌本身的價(jià)值越來越大。 每家酒店的發(fā)展，都為其他酒店奠定了良好基礎(chǔ)，盡管過程很緩慢，但四季酒店的品牌就這樣提升了。事實(shí)上，如何維持競爭優(yōu)勢以保證品牌，這是夏普經(jīng)常被問和自問的問題。從每一家四季建造的過程來看，自挑選建造地址開始，這位創(chuàng)始人就不斷預(yù)期酒店日后的市場情形。并且，建造前的合約規(guī)定，過程中的設(shè)計(jì)，開業(yè)時期的宣傳造勢，經(jīng)營過程中對內(nèi)部客戶和外部顧客敏銳洞察與方法調(diào)整等等，都顯示出四季對影響力的追求。 舉個擬定經(jīng)營合同的例子。四季不僅會細(xì)致規(guī)定酒店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而且，還負(fù)責(zé)約定解約之后幾十年的事情，那就是即便酒店轉(zhuǎn)手，以后相當(dāng)長的時間里，對方依然要執(zhí)行一致的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)樗募镜暮贤ǔs定較長的有效期，一般是60年，更長的甚至達(dá)80年(那時，一般的酒店合同期限僅為6年)。僅此一條，對維護(hù)品牌就起到非常重要的作用。 至于四季酒店的選址，已被歸結(jié)為一項(xiàng)成功要素，而酒店的開業(yè)宣傳，更是話題。四季的很多酒店開業(yè)都頗有創(chuàng)意，盡管有的頗為“機(jī)緣巧合”。第一家酒店開業(yè)的時候，早期投資者穆拉伊展現(xiàn)了出色謀劃，他說：“為什么不把我們的開業(yè)活動，和多倫多交響樂團(tuán)以及歌劇院的慈善活動結(jié)合起來?既然我們在多倫多有成百上千的優(yōu)秀藝術(shù)家，而他們也沒有地方展示作品，那我們何不把停車場騰出來?這樣，他們就可以在那里展示他們的作品了。” 于是，即將開業(yè)的汽車旅館安排顧客將車停放在街對面，那里正好是一家汽車銷售廠商的大停車場。而好幾百名藝術(shù)家，則將他們的作品懸掛在開業(yè)旅館的停車場上——這在多倫多還是第一次。這樣的情形持續(xù)了8年，直到后來市政廳舉辦這類活動。 不僅如此，按穆拉伊的安排，又借用了克雷德家族商店的郵寄清單，這張清單上記錄著多倫多大部分社會精英的聯(lián)系方式。就這樣，《多倫多郵報(bào)》社會版記者澤娜·徹麗，還有一些重要人物，都出席了新店開業(yè)典禮。出席者一邊欣賞交響樂、歌劇和藝術(shù)家，一邊感受新酒店的魅力。 正因?yàn)檫@樣，四季首戰(zhàn)告捷，不久就有越來越多的人光顧，甚至街對面的加拿大廣播公司(即CBC總部)，一位名叫埃爾伍德·格洛弗的員工也被吸引過來：他接受穆拉伊的建議，選擇在這里的餐廳里做直播，連線加拿大、美國和歐洲的演藝界名流。這檔越做越好的節(jié)目，為酒店注入了時尚元素，13年里，不僅引起了CBC管理層關(guān)注，也成了許多CBC員工以及他們的客戶下班聚會的地點(diǎn)，并每年帶來2000多游客。 “孔雀開屏”展示背后 這些宣傳攻勢，今天看來似乎已經(jīng)了無新意，但是回到大約50年前，你不能不承認(rèn)這是生動的創(chuàng)意營銷。類似的創(chuàng)意展示，包括推出眾多頗具創(chuàng)舉的服務(wù)項(xiàng)目，讓四季收獲巨大利潤回報(bào)的同時，壓力自然也不小，有的甚至還充滿“刺激”。 1970年1月，倫敦酒店開業(yè)就上演了“驚險(xiǎn)”一幕。在開工時，倫敦酒店就選定了開業(yè)日期。開業(yè)典禮是一項(xiàng)資助紅十字會的活動，合作方麥卡爾平公司是紅十字會慈善機(jī)構(gòu)的一位資助者。 隨著開業(yè)日期臨近，酒店主要特征之一的豪華樓梯井，卻有兩層樓高的窗戶被一條寬大的外墻托梁隔斷了。這是一大設(shè)計(jì)疏忽，意味著當(dāng)工人正要裝上窗戶的時候，必須讓他們把拱背和托梁拆掉。 為此，工人們一刻不停地工作，但進(jìn)度十分緩慢。典禮卻無法推遲，因?yàn)橐蜒垇啔v山德拉公主殿下出席，這種情況很令人尷尬。最后，只能找到麥卡爾平的最高負(fù)責(zé)人埃德溫勛爵，由他下令投入了1000人，這才如期完成工程——人數(shù)如此之多，以致在開幕典禮當(dāng)天下午，所有的建筑卡車都擋在酒店前面，工人們擁得到處都是。真是一個讓人驚異的熱鬧場所。 然而，當(dāng)距離典禮開始只剩2個小時之際，所有帶著安全帽的人，按照此前收到的命令離開了現(xiàn)場，一切都打掃干凈，大廳里布置了鮮花，奏響了音樂。亞歷山德拉公主和她的隨從們、賓客們?nèi)缙诙粒_始在大廳里慶祝，拋光的胡桃木和珍貴大理石熠熠生輝，這是一個體面的開端。 不曾預(yù)料，1978年的埃德蒙頓酒店開業(yè)，又上演了類似的一幕，夏普回憶說：“那天，我正穿著牛仔褲和T恤，拿著一個工業(yè)用吸塵器在打掃舞廳，沃爾夫還在擦窗戶……而西裝革履的客人們已經(jīng)陸續(xù)到了!于是第二天，我們第一次決定放棄舉行盛大的開業(yè)儀式?！?p> 但4年以后，在休斯敦四季酒店，開業(yè)典禮還是“大張旗鼓”。“那時，我們總想著要給酒店舉行一個盛大的開業(yè)儀式。不過，現(xiàn)在我們已經(jīng)不想這么做了，因?yàn)檫@給我們的員工帶來了巨大的壓力，也因?yàn)橐粋€五星酒店的開業(yè)工作龐大復(fù)雜，要定下一個具體的時間實(shí)在是太難?！?p> 這話顯然也沒有立刻成為事實(shí)，開業(yè)典禮反倒像是一種習(xí)慣和必要組件，其實(shí)，也更是一種名正言順的宣傳機(jī)會。 結(jié)語 相比做“硬廣”推銷，四季更擅長和傾向修煉內(nèi)功，這讓每個員工都成為“形象大使”，在維護(hù)客源、改善更貼心的服務(wù)，甚至帶來重大的合作項(xiàng)目或者大單方面，有異曲同工之妙。源于員工服務(wù)的貼心，顧客因此選擇和四季合作的例子，在四季酒店可信手拈來，比如科尼爾公司的董事長和CEO，因?yàn)樵诰频陰椭禄饬酥b尷尬，后續(xù)多年把好幾百萬的消費(fèi)單交給了酒店。還有新聞界的風(fēng)云人物默多克，也是在享用四季服務(wù)后確定要與之合作。 Part3 >>> 后來居上，四季環(huán)球 未必是第一個， 但總能后來居上 “我們的生意是一種重視關(guān)系的生意，即與我們賓客、雇員和投資伙伴的關(guān)系。所有這些關(guān)系都是長期的關(guān)系，根基都是四季的成功?！?p> ——凱瑟琳·泰勒(Kathleen Taylor) 四季酒店集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官 在全球很多區(qū)域，開設(shè)酒店的第一人都不是四季，但它卻常常能夠“后來者居上”，成為被模仿對象和引領(lǐng)者。這其中，四季有什么樣的訣竅? 北美收購所向披靡 如果說最早踏足歐洲，如愿擁有了倫敦酒店還獲得成功，是四季頗為偶然的一步棋，那么，等到20世紀(jì)70年代后期進(jìn)入美國市場時，尤其要在紐約擁有一席之地，四季顯然已經(jīng)規(guī)劃清晰、需求明確。 1976~1978年的3年時間里，四季酒店在加拿大前后成立了4家酒店，加上之前在溫哥華、卡爾加里市已經(jīng)經(jīng)營的酒店，四季酒店在加拿大已經(jīng)找不到足夠大的城市來建五星級酒店了。為了在不降低質(zhì)量的前提下繼續(xù)擴(kuò)張，四季需要另尋突破口——被競爭者占領(lǐng)的美國市場，它是加拿大市場的幾百倍大。 在決定進(jìn)入美國市場前兩年，杰克·霍奇森，四季酒店一個高層主管的朋友，從西雅圖打電話過來?！芭f金山有一家叫做克利夫特的酒店待售，”他說道，“你們有興趣嗎?”盡管那時夏普還沒有嚴(yán)肅對待進(jìn)軍美國市場這件事，但認(rèn)為單獨(dú)一家酒店的話值得考慮，并飛去了舊金山察看酒店情況。 克利夫特酒店經(jīng)營不善，但是地理位置非常好，而且舊金山是一座不錯的城市。夏普認(rèn)為這筆生意合算，很快和對方達(dá)成合作，并買下了酒店并開始重新裝修，盡管重新裝修可能比重建花費(fèi)更多。 第二年(約1977年)，另一筆潛在的美國交易傳來消息：在芝加哥，一家新建的麗思-卡爾頓酒店陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。當(dāng)有關(guān)該酒店擁有者打算易主的消息傳開，當(dāng)時的主流酒店都趨之若鶩。作為加拿大一家剛崛起的公司，四季自認(rèn)為機(jī)會不大，因?yàn)辂愃?卡爾頓酒店是當(dāng)時美國近30年來建造的最豪華酒店。然而，夏普還是去談了這筆生意。也許是因?yàn)榕c對方成員的友好關(guān)系，也許是因?yàn)樗募咎岢鲑徺I25%的份額，這一次竟然又成功了。 接下來，四季又順利地建成了華盛頓四季酒店、埃德蒙頓酒店。也就是說，一家名不見經(jīng)傳的加拿大公司，在打進(jìn)美國市場的3年時間里，迅速而成功地?fù)碛辛?家酒店。與此同時，夏普明確接下來最需要在紐約開一家酒店。 對于一家從事酒店行業(yè)的公司來說，紐約也許是這片大陸乃至整個世界最重要的市場。為此，四季在紐約尋找了好幾年，但都沒能找到一塊合適的地皮。直到1979年底，皮埃爾酒店的董事們讓四季提交一份經(jīng)營管理計(jì)劃書。 皮埃爾酒店是一家有著悠久歷史的豪華酒店，擁有十分顯赫的顧客群，如果能和它簽約，那絕對是一個千載難逢的機(jī)會。它位于第五大道和61大街交匯的黃金地段，41層樓高聳在中央花園對面。 四季的建議，是通過減少運(yùn)營成本為董事會省下大筆開支，這樣做也可以減少繳稅額。一段時間后，四季獲得到了董事會大部分人的支持，盡管出現(xiàn)了兩個小插曲：先是福特集團(tuán)公司，為守住這個利潤豐厚的合同，他們在最后一刻提出，如果董事會繼續(xù)讓他們管理，他們可以拿出一大筆錢用于酒店改善。如果這個董事會的人不那么有錢，這招也許還真管用了。再不久，是計(jì)劃書的兩個主要支持者相繼突然去世。這導(dǎo)致新一輪的游說工作上演，但最終在1981年年底，四季如愿接手了這個當(dāng)時最重量級酒店的管理工作。 把偶然變成有章可循 四季的國際化路線，由加拿大延伸至歐洲倫敦，然后是北美。整個20世紀(jì)80年代，四季旗下酒店共進(jìn)入美國十幾座城市，包括費(fèi)城、波士頓、達(dá)拉斯、洛杉磯和芝加哥。再接下來，是在亞洲的新加坡、日本、印度、中國，歐洲的巴黎、意大利、德國等地。如果說大區(qū)域的選擇，早期還較為偶然，但之后便加入了戰(zhàn)略考量：人和、地利之外還不可忽視天時，這包括進(jìn)行時和未來時。 四季度假村的發(fā)展就是如此。為有朝一日于美國最負(fù)盛名的旅游勝地夏威夷建一座度假村，四季努力了多年。但是直到20世紀(jì)80年代晚期，遇見日本一個主要的地產(chǎn)開發(fā)公司——TSA國際公司的總裁關(guān)口武，并借助這家公司擁有夏威夷很多土地的力量，四季才終于達(dá)成夙愿。 早在20世紀(jì)80年代中期，四季已經(jīng)擁有了很多忠實(shí)顧客，不管是談生意或是休閑娛樂，他們都選擇四季酒店。酒店里的客人們不斷質(zhì)疑說：“你們?yōu)楹尾辉诼糜蝿俚亻_酒店呢?”與各大公司的高層們都去旅游度假相比，四季僅僅在安大略的米納基——一個毫無名氣的偏僻地域，還有加利福尼亞的圣巴巴拉修建度假村，確實(shí)顯得太不夠了。 不過，當(dāng)時美國商界普遍認(rèn)為經(jīng)濟(jì)前景不樂觀，繁榮無望。但夏普了解到，世界旅游觀光協(xié)會的調(diào)查顯示，未來10多年旅游業(yè)收入會翻番。夏普也相信：20世紀(jì)90年代將會是最有收獲的10年，四季增開旅游度假酒店的時機(jī)到了。四季度假村由此正式提上日程，帶領(lǐng)四季進(jìn)入世界旅游市場。 與時機(jī)同樣重要的是地利。地址適合與否，要放到現(xiàn)在和未來兩個象限，然后是物流、人流、周邊建筑效應(yīng)等等。這些技巧被列為四季的成功要素之一，也是四季最長久的一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，始于創(chuàng)始之初。當(dāng)然，偶爾也會有例外，比如未來預(yù)期偏頗。四季曾選擇德國柏林開店，源于估計(jì)這里會因?yàn)檎我蛩刂鼗刂行奈恢?，并由此造就?jīng)濟(jì)繁榮，但預(yù)期沒有出現(xiàn)，柏林酒店最終也以稍稍虧損的價(jià)格轉(zhuǎn)手。 四季的跨國經(jīng)營手法，概括來講，在有的地方是采取收購、接管形式進(jìn)入，有的則完全白手起家，在當(dāng)?shù)刭I下地皮然后設(shè)計(jì)建筑和施工。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，前者占比可能更多，而最大手筆，當(dāng)屬1992年獲得麗晶酒店15處資產(chǎn)——大部分位于亞洲最好的位置，而四季在那里根本沒有酒店，找到適合場地的希望也很小。這頓時讓四季一躍成為全球占統(tǒng)治地位的高端酒店運(yùn)營商，提前至少10年邁入真正的國際性酒店行列，并在當(dāng)年就為其度過史上災(zāi)難性的一年貢獻(xiàn)巨大。 至于如何開展具體合作，在有的地方會進(jìn)展異常順利，但在某些時候，則反復(fù)多次最終依然無疾而終。這完全要看合作雙方的具體意愿和實(shí)力。在倫敦開第一家四季酒店時，夏普耗費(fèi)4年時間來商談合作，時間、精力以及往返成本確實(shí)不菲;在整個20世紀(jì)80年代，四季無時無刻不在搜尋待售酒店的消息和線索，但是相當(dāng)長時間都沒有突破;還有在印度的合作也頗為波折，是在快要放棄印度市場的時候，峰回路轉(zhuǎn)，四季最終在孟買收獲了一家酒店。 諸如此類。跨國合作有著較多不確定性，遇到特殊地產(chǎn)——類似加勒比酒店，面對的是完全陌生的地域;還有德國的布拉格市中心酒店，源于柏林酒店轉(zhuǎn)手，擴(kuò)張德國的棋子落在了這個歷史建筑上——擴(kuò)張、談判等過程都會變得漫長或復(fù)雜艱難。而無論是采取哪一種形式擴(kuò)張，也無論是經(jīng)營酒店還是度假村，四季顯然形成了一套流程。 它們包括這幾項(xiàng)工作：市場調(diào)研、選址或考察酒店地址、審核合作方預(yù)算、談判及簽訂合約、招募設(shè)計(jì)師及工程師隊(duì)伍、設(shè)計(jì)施工(翻新重建或者完全新建)、招募管理層、招募一線員工、試營業(yè)、開業(yè)慶典。接下來，當(dāng)然是正式運(yùn)營階段。 四季合作模式 夏普傾向于和大多數(shù)合作伙伴的關(guān)系模式，是私下為朋友，工作上是伙伴，互利互信。并將其視為一家公司的情感資本，以及一個常常被忽略的成功因素。隨著每次新的合作帶來其他的合作，一個四季所希望的世界性網(wǎng)絡(luò)最終編織起來，四季通過它聯(lián)系到了許多重要客戶和外國房地產(chǎn)商。他們中最終沒有走到一起的，有的因?yàn)槌鞘泻瓦x址都不適合開五星級酒店，有的實(shí)在缺乏價(jià)值取向等合作基礎(chǔ)。如果遇到的合作對象趣味相投，也很容易一拍即合。 合作前，雙方一般都會相互考察，四季也不例外。這個程序，甚至在與沙特阿拉伯阿爾瓦利德王子1994年的股權(quán)合作過程中，雙方都沒有省卻。四季選擇的考察項(xiàng)目，價(jià)值觀或者文化契合很重要，其次，是雙方是否具有共同的事業(yè)目標(biāo)，這也是重要的合作基礎(chǔ)。酒店位置、建造或翻新預(yù)算等，都排在其后。當(dāng)然，如果某個地址讓合作一下子就失去可能，那也很難扭轉(zhuǎn)。 合作帶來的收益，對于四季而言，既可能是市場收益增加、規(guī)模影響力提升，也有可能是增加新機(jī)會、提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。留給對方的收益同樣會滿足其要求。而項(xiàng)目帶給當(dāng)?shù)氐氖找嬉部偸呛茇S厚，包括財(cái)稅收入、旅游經(jīng)濟(jì)拉動等等。當(dāng)然，所有這些，都有一個重要前提，那就是做好價(jià)值和文化融合。四季要求每座酒店都要不一樣，而融入當(dāng)?shù)氐乃囆g(shù)和裝飾風(fēng)格，富有濃郁的地域風(fēng)味，是討巧之選。 以美國的四季酒店為例：在德克薩斯，四季采用當(dāng)?shù)靥厣镜厥?、皮椅，大廳墻上掛著鹿角，紡織品或墻漆都選用鮮艷的顏色，反映出那里盛行的西班牙風(fēng)情;在加利福尼亞，四季的設(shè)計(jì)更加熱情奔放。在西北部，則會選用更多的木材，突出紋理質(zhì)感;到了東北部，四季選用的木材顏色會偏淡，并且設(shè)計(jì)也更現(xiàn)代。 當(dāng)然，四季有時也會忽略對當(dāng)?shù)靥厣目紤]，直接建一座完全不一樣的酒店。在波士頓，四季以一種全新的投資方式建了一座新型大樓，它有290間房間，它們之上是8層共100間的豪華公寓房，以每平方英尺300美元的價(jià)格銷售。這在當(dāng)時是最高售價(jià)，但對生活富裕的人非常有吸引力。在這里，他們可以享受房間服務(wù)，可以使用健身房，不用出門就有高級餐廳。另外，還有兩天一次的房間清潔服務(wù)，24小時的洗衣熨燙服務(wù)，以及四季酒店提供的其他服務(wù)。因此，這些公寓賣得非?；?，并開拓了一個新的贏利領(lǐng)域——酒店公寓物業(yè)。 建筑師出身的夏普，在建筑上還常常會提出一些改動意見，這對建筑設(shè)計(jì)師的耐心也是一種挑戰(zhàn)。只有四季自認(rèn)為這是到目前為止最棒的一座樓時，建設(shè)才算完工。合作伙伴們通常在這一點(diǎn)上容易達(dá)成一致，因?yàn)樗麄円惨L遠(yuǎn)考慮，而如果按照四季酒店的要求來修建，他們擁有的財(cái)富將會讓他們的子孫都深感驕傲。 不過，沒有哪一家酒店公司，可以像四季這樣和合作伙伴簽合同。這些合同的期限通常是30年，且由四季決定在同樣的條件下是否愿意續(xù)簽。這樣一來，四季的合同平均期限都是60年。合作方還經(jīng)常給予四季增加一些毛利潤的百分比，以及純利潤的一部分。此外，四季可以自主決定和批準(zhǔn)各個酒店的外觀和運(yùn)營，但這并不是說每件事都要按四季的方式做，因?yàn)樵诮ㄔO(shè)酒店前，雙方要進(jìn)行詳細(xì)探討，認(rèn)真考慮覺得可行才會將其納入。 Part4 >>> 做強(qiáng)者之最 不懼危機(jī) 四季有冬夏，磨礪出強(qiáng)者 多年以來，我一直以難以置信的眼光，看著伊西的抱負(fù)開花結(jié)果。——羅莎莉·懷斯·夏普 四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人的妻子 如果用一句話描述四季這段歷史，沒有比這個更輕描淡寫的了：截至2012年，四季品牌已在35個國家筑起了90家酒店，并有超過50個發(fā)展中的酒店計(jì)劃?，F(xiàn)實(shí)是，整個連鎖酒店行業(yè)，在實(shí)業(yè)領(lǐng)域毫無疑問是極能跨界的行業(yè)。餐飲、建筑、設(shè)計(jì)、旅游、貿(mào)易、政治、藝術(shù)……幾乎都能夠最終波及到它。50多年的發(fā)展過程里，四季對此可謂有切身體會。 這些歲月里，四季有過被譽(yù)為發(fā)展史上最好的2000年——取得行業(yè)最高入住率，以及從20世紀(jì)70年代末持續(xù)到1981年初的飛速發(fā)展的黃金時期，也發(fā)生過花園酒店火災(zāi)，以及被海灣戰(zhàn)爭、1992年以及前后經(jīng)濟(jì)危機(jī)、加勒比的颶風(fēng)、1998年金融危機(jī)、2003年SARS等等“天災(zāi)人禍”所累。 算上平常日子里七零八碎的突發(fā)狀況，或大或小的競合障礙，這家管理型公司確實(shí)沒有什么高枕無憂的假期。但也正因如此，四季磨礪得愈發(fā)自信，最新戰(zhàn)略目標(biāo)是要做強(qiáng)者之最?！ 〗ㄖ煶錾淼南钠?，在建筑上還常常會提出一些改動意見，這對建筑設(shè)計(jì)師的耐心也是一種挑戰(zhàn)。只有四季自認(rèn)為這是到目前為止最棒的一座樓時，建設(shè)才算完工。合作伙伴們通常在這一點(diǎn)上容易達(dá)成一致，因?yàn)樗麄円惨L遠(yuǎn)考慮，而如果按照四季酒店的要求來修建，他們擁有的財(cái)富將會讓他們的子孫都深感驕傲。 不過，沒有哪一家酒店公司，可以像四季這樣和合作伙伴簽合同。這些合同的期限通常是30年，且由四季決定在同樣的條件下是否愿意續(xù)簽。這樣一來，四季的合同平均期限都是60年。合作方還經(jīng)常給予四季增加一些毛利潤的百分比，以及純利潤的一部分。此外，四季可以自主決定和批準(zhǔn)各個酒店的外觀和運(yùn)營，但這并不是說每件事都要按四季的方式做，因?yàn)樵诮ㄔO(shè)酒店前，雙方要進(jìn)行詳細(xì)探討，認(rèn)真考慮覺得可行才會將其納入。 Part4 >>> 做強(qiáng)者之最 不懼危機(jī) 四季有冬夏，磨礪出強(qiáng)者 多年以來，我一直以難以置信的眼光，看著伊西的抱負(fù)開花結(jié)果?！_莎莉·懷斯·夏普 四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人的妻子 如果用一句話描述四季這段歷史，沒有比這個更輕描淡寫的了：截至2012年，四季品牌已在35個國家筑起了90家酒店，并有超過50個發(fā)展中的酒店計(jì)劃?，F(xiàn)實(shí)是，整個連鎖酒店行業(yè)，在實(shí)業(yè)領(lǐng)域毫無疑問是極能跨界的行業(yè)。餐飲、建筑、設(shè)計(jì)、旅游、貿(mào)易、政治、藝術(shù)……幾乎都能夠最終波及到它。50多年的發(fā)展過程里，四季對此可謂有切身體會。 這些歲月里，四季有過被譽(yù)為發(fā)展史上最好的2000年——取得行業(yè)最高入住率，以及從20世紀(jì)70年代末持續(xù)到1981年初的飛速發(fā)展的黃金時期，也發(fā)生過花園酒店火災(zāi)，以及被海灣戰(zhàn)爭、1992年以及前后經(jīng)濟(jì)危機(jī)、加勒比的颶風(fēng)、1998年金融危機(jī)、2003年SARS等等“天災(zāi)人禍”所累。 算上平常日子里七零八碎的突發(fā)狀況，或大或小的競合障礙，這家管理型公司確實(shí)沒有什么高枕無憂的假期。但也正因如此，四季磨礪得愈發(fā)自信，最新戰(zhàn)略目標(biāo)是要做強(qiáng)者之最?！ 〗ㄖ煶錾淼南钠?，在建筑上還常常會提出一些改動意見，這對建筑設(shè)計(jì)師的耐心也是一種挑戰(zhàn)。只有四季自認(rèn)為這是到目前為止最棒的一座樓時，建設(shè)才算完工。合作伙伴們通常在這一點(diǎn)上容易達(dá)成一致，因?yàn)樗麄円惨L遠(yuǎn)考慮，而如果按照四季酒店的要求來修建，他們擁有的財(cái)富將會讓他們的子孫都深感驕傲。 不過，沒有哪一家酒店公司，可以像四季這樣和合作伙伴簽合同。這些合同的期限通常是30年，且由四季決定在同樣的條件下是否愿意續(xù)簽。這樣一來，四季的合同平均期限都是60年。合作方還經(jīng)常給予四季增加一些毛利潤的百分比，以及純利潤的一部分。此外，四季可以自主決定和批準(zhǔn)各個酒店的外觀和運(yùn)營，但這并不是說每件事都要按四季的方式做，因?yàn)樵诮ㄔO(shè)酒店前，雙方要進(jìn)行詳細(xì)探討，認(rèn)真考慮覺得可行才會將其納入。 Part4 >>> 做強(qiáng)者之最 不懼危機(jī) 四季有冬夏，磨礪出強(qiáng)者 多年以來，我一直以難以置信的眼光，看著伊西的抱負(fù)開花結(jié)果?！_莎莉·懷斯·夏普 四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人的妻子 如果用一句話描述四季這段歷史，沒有比這個更輕描淡寫的了：截至2012年，四季品牌已在35個國家筑起了90家酒店，并有超過50個發(fā)展中的酒店計(jì)劃?，F(xiàn)實(shí)是，整個連鎖酒店行業(yè)，在實(shí)業(yè)領(lǐng)域毫無疑問是極能跨界的行業(yè)。餐飲、建筑、設(shè)計(jì)、旅游、貿(mào)易、政治、藝術(shù)……幾乎都能夠最終波及到它。50多年的發(fā)展過程里，四季對此可謂有切身體會。 這些歲月里，四季有過被譽(yù)為發(fā)展史上最好的2000年——取得行業(yè)最高入住率，以及從20世紀(jì)70年代末持續(xù)到1981年初的飛速發(fā)展的黃金時期，也發(fā)生過花園酒店火災(zāi)，以及被海灣戰(zhàn)爭、1992年以及前后經(jīng)濟(jì)危機(jī)、加勒比的颶風(fēng)、1998年金融危機(jī)、2003年SARS等等“天災(zāi)人禍”所累。 算上平常日子里七零八碎的突發(fā)狀況，或大或小的競合障礙，這家管理型公司確實(shí)沒有什么高枕無憂的假期。但也正因如此，四季磨礪得愈發(fā)自信，最新戰(zhàn)略目標(biāo)是要做強(qiáng)者之最。 荊棘密布的一年 生意總有不景氣的時候，也時常會遇到恐怖主義的威脅，1986年就發(fā)生過一次，但是二者同時發(fā)生，這前所未有。1991年就這樣讓酒店業(yè)荊棘密布。 當(dāng)時的四季，多年的努力終于開始得到回報(bào)。在北美年度最佳酒店的調(diào)查結(jié)果中，四季總會獨(dú)占鰲頭。比起那些直接競爭對手，四季的房間入住率平均要高5%，但四季的員工流動還不及其他公司的2/3。而且，專門的酒店禮儀學(xué)校每年還可以提供大約600多名畢業(yè)生，這有利于四季的人才儲備。 連創(chuàng)始人夏普也以為，公司成長的道路上應(yīng)該不會有任何阻礙。然而，1990年8月2日的突發(fā)事件，讓夏普意識到自己錯了。那一天，伊拉克總統(tǒng)薩達(dá)姆·侯賽因侵略了他的鄰國——石油大國科威特，美國以及聯(lián)合國令其快速從科威特退兵，但薩達(dá)姆不同意，戰(zhàn)爭于次年1月16日爆發(fā)。 不到38天，戰(zhàn)爭就結(jié)束了，留下了一個支離破碎的伊拉克和一個蕭條至深的西方世界。殘暴的戰(zhàn)爭把一切秩序打亂：突發(fā)的恐怖主義威脅，使大西洋的航空運(yùn)輸陷入癱瘓;1991年的第一季度，美國發(fā)布了商務(wù)旅行禁令，出席洲際間公司會議的人數(shù)削減量，從1/3增加到2/3;美國環(huán)球航空公司把遠(yuǎn)洋服務(wù)縮減到一半;泛美航空公司縮減了45%的座席。 對四季酒店來說，那個階段用“混亂”來形容再好不過，而代表對未來預(yù)期的最好詞匯，是“不確定”。整個酒店業(yè)從沒有遇到過這么始料未及的事情，它讓1990年的最后一個季度，開啟了酒店行業(yè)史上最糟糕的一段日子。四季的大多數(shù)酒店入住率也急速下滑，其中，波士頓的四季酒店在1991年第一季度下降了34.3%。倫敦的花園酒店入住率幾乎為零。四季也迎來了有史以來的第一次暫時性裁員，并在偶爾出現(xiàn)的旺季又覺得人手不夠。 終于等到宣稱戰(zhàn)爭結(jié)束，可是數(shù)月里，澳大利亞、英國和加拿大的經(jīng)濟(jì)依然不景氣;房地產(chǎn)的信譽(yù)一掃而空，很多公司身纏長期債務(wù)。旅游業(yè)被拖到了有史以來的最低谷，四季的商業(yè)顧客似乎在說：“嗨!我們得靠減少出差才能湊合著過活，讓我們都盡力支撐吧?！奔幢愫髞碛腥苏f經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇了，但看起來明顯比通常要慢，四季在美國的生意一下子敗落，純利潤從1990年的1700萬美元，降至1991年的280萬美元。 從某種角度來看，這是另一種蕭條—一種困境，長期事業(yè)中的短期問題。 蕭條既有不利的一面，當(dāng)然也有有利的一面。在長時間的成長歷程中，公司的管理問題會比比皆是，對四季而言，問題之一就是太少理會和質(zhì)疑四季應(yīng)該如何運(yùn)營——此前，四季一直是跟著經(jīng)濟(jì)樂觀潮流走，而且想當(dāng)然地認(rèn)為，四季所做到的已經(jīng)是最棒了。海灣戰(zhàn)爭后的艱難時期，逼著四季去考慮自己該怎么辦。 四季需要采取新的方法，用更有效的方式獲取短期利益，從而為長期收益做好準(zhǔn)備。即使環(huán)境不好也要做得更好，這就意味著，在經(jīng)營開支上節(jié)省每一分錢，同時，還要在3個重點(diǎn)競爭領(lǐng)域保持或提高資金投入，它們依次是產(chǎn)品質(zhì)量、市場營銷、縮減開支(如左)。 大蕭條也是實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的好時機(jī)。地皮價(jià)格下降，賣家的數(shù)量大于買家，正是尋找好場地的最佳機(jī)會，這些土地也許不久之后就炙手可熱而價(jià)格高昂。同時，大蕭條阻止了過度建設(shè)。稅法改變了，貸款限制增加了，酒店建設(shè)事實(shí)上停滯不前。當(dāng)業(yè)界過剩生產(chǎn)力被消耗掉后，四季的房間入住率、房間收入以及整個收益都會提高。 就這樣，四季差不多度過了安全期。在能力得到了驗(yàn)證的同時，四季此刻只要需要的話，一年就能開5家酒店，并開始積極地尋找最優(yōu)位置以獲得全球發(fā)展?？傊硲?zhàn)爭使1991年變成了困難的一年，但是四季把大蕭條變成了不過是一次間歇，它為將來更強(qiáng)更好地發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這包括更加有效地利用成本，更專注于顧客。 克服“9·11”
火災(zāi)、恐怖襲擊以及戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)大蕭條，還有SASS病毒蔓延這樣的挫折，會讓管理變得尤為重要。“9·11”與海灣戰(zhàn)爭相隔10年，四季這一次的危機(jī)管理，表現(xiàn)得成熟而高效。 四季對2001年美國遭遇“9·11”恐怖襲擊的第一反應(yīng)，夏普的觀點(diǎn)是：“我們會進(jìn)入低迷期，雖然嚴(yán)重但這只是暫時的。所以，我們不會改變所提供的服務(wù)，會像面對海灣戰(zhàn)爭時采取的措施。我們要留住顧客，會按照顧客的要求提供服務(wù)。同時，我們要盡一切可能降低服務(wù)成本——通過創(chuàng)新。我們不會妥協(xié)，而是會繼續(xù)加強(qiáng)對酒店的管理，這是所有四季酒店經(jīng)理的工作方向。我們不僅會書面通知各酒店經(jīng)理，更會親自到各家酒店?！?p> 沒過幾天，夏普的推測就應(yīng)驗(yàn)了：很多人不再坐飛機(jī)出差，航空公司遭受重大挫折，旅游業(yè)也受到重創(chuàng)。至此，全球的經(jīng)濟(jì)都進(jìn)入了衰退期。對于遭受重大影響的酒店經(jīng)營者，前景對他們來說幾乎無比慘淡，他們的反應(yīng)也和推測的一樣，裁員、節(jié)省開支、降低服務(wù)檔次……總之盡一切可能節(jié)約成本。 3天后，考慮到雇員可能因此次危機(jī)對前景沒信心，擔(dān)心工作前途，甚至擔(dān)心恐怖襲擊會降臨酒店，夏普趕緊寫了滿滿一頁紙的信發(fā)給每個員工，鼓舞他們相信公司的實(shí)力，并保證，只要大家攜手努力，公司一定會比以前發(fā)展得更好，最終完成設(shè)定的目標(biāo)。一個多月后，夏普又給員工們寫了一封信，繼續(xù)號召全體樂觀和團(tuán)結(jié)。 在這樣艱難的時刻，四季確有理由積極樂觀?？植酪u擊發(fā)生11天后，有17家酒店被紐約標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)列為“信貸危機(jī)”，而四季酒店被評“穩(wěn)定的現(xiàn)金流和適當(dāng)?shù)呢?fù)債水平”。不過，客觀上情況持續(xù)惡化，商務(wù)出行數(shù)量在減少，酒店業(yè)股票價(jià)格在下跌。 面對這一嚴(yán)峻形勢，四季幾乎是所有酒店里唯一不降低房間費(fèi)用和裁員的酒店，盡管這一年第4季度其收入驟降。在向一些咨詢師、分析師、酒店的長期合作伙伴等尋求意見和幫助時，他們中有些人不由施加了很多壓力，責(zé)怪此舉太不顧現(xiàn)實(shí)。 從長遠(yuǎn)來看，四季還是堅(jiān)信辦法切實(shí)可行，并保證不在服務(wù)上妥協(xié)。事實(shí)也表明，四季的所有酒店，在處理這次始料未及的危機(jī)時都表現(xiàn)很好。 危機(jī)發(fā)生后，每一家酒店的總經(jīng)理，都立即召開全體員工會議，向員工們明述公司所處的困境。公司不得不降低服務(wù)成本，但并不想看見員工失業(yè)。緊接著，由各部門領(lǐng)導(dǎo)主持的職工會議也紛紛召開了，傾聽員工的意見和看法。幾乎所有的員工都同意：為了保證不裁掉一個人，將工作時間由原來的每周5天縮減到4天。對此，即使崗位安全的員工也投票贊成。最終，除了幾家酒店因工會組織太過強(qiáng)大，不容許縮減工作時間而不得不暫時裁掉一些人員，其他酒店都實(shí)行了這項(xiàng)臨時政策。 競爭酒店都在紛紛裁員，而四季酒店沒有。員工每天的話題都是其他酒店又發(fā)生了什么。四季的員工將此視為公司踐行了“員工第一”，因此，管理者屬于值得信賴的人。信任，這是四季酒店不易被察覺但同樣重要的成功因素。 最終結(jié)果是，在大多數(shù)地區(qū)市場上，四季保證甚至增加了市場份額，推翻了先前行業(yè)專家們的預(yù)測。在取得這一成就時，四季維持著2000年的房間入住水平，在都柏林、布拉格、上海、加拉加斯以及舊金山開了新酒店，參與了在阿根廷、烏拉圭等地酒店的管理(如今均以四季酒店冠名)，資產(chǎn)負(fù)債表也是公司歷史上表現(xiàn)最好的一年——償還了70%的長期負(fù)債，而且還有結(jié)余用來儲備。 結(jié)語 2006年11月5日，四季向新聞媒體宣布，四季創(chuàng)始人夏普通過Triples Holdings公司，比爾·蓋茨通過Cascade公司，阿爾瓦利德王子通過Kingdom Hotels公司，達(dá)成以下協(xié)議：蓋茨和王子以38.3億美元收購四季酒店，分別擁有四季酒店47.5%的股份，夏普擁有剩下的5%的股份，但仍然擔(dān)任公司的董事長和首席執(zhí)行官。 這一天，夏普寫了一封公開信給四季酒店的全體員工們，稱這次改制是“四季酒店發(fā)展歷史上的里程碑”，并說明了這次收購事件的來由和實(shí)施細(xì)則。四季新時期的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，是成為豪華連鎖酒店無可爭議的領(lǐng)軍者，樹立金牌標(biāo)準(zhǔn)。 回顧此前，四季要在每一個地方建最好的酒店，結(jié)果是這家酒店大多數(shù)都已處于世界領(lǐng)先水平，并堅(jiān)信能一直保持。依據(jù)包括高達(dá)70%的入住率——這遠(yuǎn)高于勁敵;大多數(shù)員工都在40歲左右，并在四季酒店已經(jīng)待了15~20年;服務(wù)素質(zhì)一直在業(yè)界領(lǐng)先，這對競爭者而言是一大進(jìn)入障礙。基于此，我們也期待不久后，目睹它“在40多個國家擁有150家酒店”，成為強(qiáng)者之最的未來。 本文參考書目：《四季酒店：云端筑夢》
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