愛華網(wǎng)庫存的定義若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。１．主要同成本與財(cái)務(wù)有關(guān)的人將回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。２．同作業(yè)有關(guān)的人將說庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。這種財(cái)務(wù)觀點(diǎn)是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價(jià)值，特別是當(dāng)買進(jìn)或賣出公司時(shí)，它們的價(jià)值總是表示在資產(chǎn)負(fù)債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得出庫存如何賺得回一筆利潤(rùn)（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤(rùn)）或者，至少同樣重要的，它賺回了多少利潤(rùn)？實(shí)際上毫無例外地，從財(cái)務(wù)觀點(diǎn)看庫存的人都深信庫存越少越好──從錯(cuò)誤的理由得出的一個(gè)正確結(jié)論，并且是對(duì)待真實(shí)資產(chǎn)的一種奇怪方法。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐?p>債務(wù)似的。把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般說來他們相信庫存多些更好。它可為抵擋“蠻橫的命運(yùn)女神的投石器與箭”──變幻莫測(cè)的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機(jī)器還有墨菲定律──提供緩沖軟墊。庫存多一點(diǎn)為好，以防萬一。他們也并未考慮投資的回報(bào)。這兩種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫存──同被生產(chǎn)出來并賣出去的貨物有關(guān)的物料。 真正的專業(yè)人員懂得還有其它兩類庫存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。它們二者都需要顯著的投資（雖然有些會(huì)計(jì)人員把大量的項(xiàng)目作為開支沖銷），二者對(duì)制造都是不可缺少的，而且對(duì)二者都可使用正式的計(jì)劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的管理。這兩類庫存的采購與補(bǔ)償問題超出了本書的范圍。第四條原理確認(rèn)這種管理是必要的。原理４．制造控制要求對(duì)所有的三類庫存有效地加以管理。在商業(yè)界時(shí)常聽說三種陳詞濫調(diào)： １. 你不能從空的貨車賣貨。 ２. 庫存是企業(yè)的墓地。 ?。? 你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c(diǎn)──我們好一直使用它們。 這些評(píng)語說明在達(dá)到合理的庫存決策過程中涉及的問題。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的相當(dāng)大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠?。銷售部門把庫存看作良好的客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當(dāng)應(yīng)該發(fā)貨時(shí)有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責(zé)了。財(cái)務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因?yàn)樗`了資金，本來可以更好地使用于別處的。車間人員不易理解持有庫存的代價(jià)而時(shí)常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮喪的態(tài)度來對(duì)待這些措施。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點(diǎn)而不是從公司總體的觀點(diǎn)來看待庫存的。然則從公司總體觀點(diǎn)來看什么是庫存呢？庫存在一家企業(yè)中的作用猶如一輛汽車的懸掛系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫存來吸收，猶如汽車的彈簧可吸收道路的顛簸。沒有庫存，如果要不使對(duì)客戶的服務(wù)受到損害就必須使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的各個(gè)制造作業(yè)。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機(jī)器利用率成為可能。在制品可以防范由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設(shè)備的停工。 在前面講過制造中三個(gè)沖突的目標(biāo)是良好的客戶服務(wù)、最小限度的庫存投資與高效的工廠作業(yè)，而制造控制工作就是為公司的最大利益去協(xié)調(diào)這三個(gè)目標(biāo)。庫存對(duì)于作出良好的客戶服務(wù)，通過保持生產(chǎn)以相當(dāng)速率運(yùn)行并運(yùn)作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運(yùn)行都是必要的。庫存并非一種必要的禍害而是一種非常有用的減震器。然而，雖然持有一些庫存是必要也是有用的，庫存過多卻是有害的。在大多數(shù)公司里，資源都是有限的：用在庫存上面的金錢對(duì)于改進(jìn)工廠、給股東支付紅利、開發(fā)新產(chǎn)品以及一家朝氣蓬勃的公司對(duì)資金的其它用途也是需要的。過量的庫存沒有用處而只是束縛了資金。 因此，從公司總體的觀點(diǎn)，考慮每一種資金需求的利益與代價(jià)來平衡庫存投資與其它資金需求是重要的。這種平衡所要求的決策可分為四大類：１．庫存投資與客戶服務(wù)之間希望有什么樣的平衡？在具有有效的制造控制去執(zhí)行管理政策并有意料之外的需求或供應(yīng)中斷發(fā)生的地方，庫存持有量與其所造成的服務(wù)之間存在著一種確定的關(guān)系。庫存量越低，欠交與缺貨就越多；庫存量越高，服務(wù)就越好。２．庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？如果生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動(dòng)，則過大的設(shè)備能力、加班加點(diǎn)、停工、雇傭、培訓(xùn)與解雇工人等有關(guān)費(fèi)用將升高。庫存可以阻滯這些波動(dòng)。３．庫存投資與發(fā)放補(bǔ)充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？頻繁地運(yùn)行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單可以降低庫存持有量。這樣做的結(jié)果是高的生產(chǎn)調(diào)整與采購費(fèi)用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。４．庫存投資與運(yùn)輸成本之間希望有什么樣的平衡？例如，為每小時(shí)移動(dòng)工件去提供勞務(wù)與物料搬運(yùn)設(shè)備比之每日移動(dòng)工件要求較大的開銷。運(yùn)輸方式越快，成本越高。庫存的功能按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型：１．波動(dòng)（需求與供應(yīng)）庫存２．預(yù)期庫存３．批量庫存４．運(yùn)輸庫存５．屏障庫存波動(dòng)庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時(shí)機(jī)不能被準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)而持有的庫存。對(duì)一給定物品其平均訂貨量可能是每周１００單位，但有時(shí)銷售量可高達(dá)３００或４００單位。通常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時(shí)可能要用六周。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用后備存貨或安全存貨來彌補(bǔ)；后備存貨或安全存貨也就是波動(dòng)庫存的常用名。當(dāng)通過諸工作中心的工作流不能完全平衡時(shí)，在工作中心也存在波動(dòng)庫存。在生產(chǎn)計(jì)劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動(dòng)庫存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。預(yù)期庫存：這是為迎接一個(gè)高峰銷售季節(jié)、一次市場(chǎng)營(yíng)銷推銷計(jì)劃或一次工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來的庫存。基本上，預(yù)期庫存就是為未來的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而儲(chǔ)備工時(shí)與機(jī)時(shí)。批量庫存：要按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實(shí)際的。因此，要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存就是批量庫存。生產(chǎn)調(diào)整時(shí)間是確定此類庫存時(shí)的一個(gè)主要因素。運(yùn)輸庫存：這是由于物料必須從一處移動(dòng)到另一處而存在的庫存。處在卡車上被運(yùn)往一個(gè)倉庫去的庫存在途中可能要經(jīng)歷１０天之久。當(dāng)在途時(shí)，庫存不能為工廠或客戶服務(wù)──它存在的原因只是由于運(yùn)輸需要時(shí)間。屏障（或投機(jī)性）庫存：使用大量基本礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農(nóng)牧產(chǎn)品（諸如羊毛、谷類或動(dòng)物產(chǎn)品）的公司可以通過在價(jià)低時(shí)大量購進(jìn)這些價(jià)格易于波動(dòng)的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。還有，對(duì)預(yù)計(jì)以后將要漲價(jià)的物品在現(xiàn)行價(jià)格較低時(shí)便買進(jìn)額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。這類交易中的重要因素包括價(jià)格趨勢(shì)、廢棄風(fēng)險(xiǎn)與處理商品的前景等，已超過了本書的范圍。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對(duì)該項(xiàng)追加投資真正的報(bào)酬。作為例子，考慮一種典型的成品，它可按每年１２批。每批１０００件來制造。每個(gè)月，庫存將收貨１０００件。如果均勻地使用掉，則現(xiàn)有數(shù)將平均為５００件──其平均批量庫存就將是５００件。為彌補(bǔ)需求的波動(dòng)，可能再額外持有２５０件作為后備或安全存貨。因此該物品的平均總庫存量（等于平均批量庫存加上安全存貨）將為７５０件。為迎接即將來臨的一個(gè)假期，那時(shí)工廠將關(guān)閉，可能要給庫存再加上２５０件，這就是預(yù)期庫存。如果此產(chǎn)品要通過遠(yuǎn)方的分支倉庫來分配，則在主廠與倉庫之間還將存在在途的運(yùn)輸庫存。 下面是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與報(bào)酬之間的關(guān)系。注意這些庫存的功能是有重疊的。季節(jié)性的預(yù)期庫存將像安全存貨那樣提供更好的客戶服務(wù)，例如，它們同樣能減少對(duì)總需求率中小量變化作出反應(yīng)的必要性。為利用庫存所能起的雙重作用，徹底考慮這些庫存共享的相互關(guān)系是必要的。類 型 功 能 好 處
批 量 為各制造作業(yè)解偶（即 采購上的折扣；減少生產(chǎn)
自動(dòng)機(jī)床與裝配；供應(yīng) 調(diào)整、物料搬運(yùn)、文書工商與使用者） 作與檢查費(fèi)用等等。需求－波動(dòng) 為意料之外的需求保險(xiǎn) 增加銷售；減少外運(yùn)、替（安全存貨） 代更高價(jià)產(chǎn)品、客戶服務(wù)、文書的、電話、電報(bào)、包裝等費(fèi)用。供給－波動(dòng) 為供應(yīng)中斷保險(xiǎn)（即罷 減少停工與加點(diǎn)、替代物工，供應(yīng)商提前期變動(dòng)） 料與貨物運(yùn)入；增加銷售預(yù) 期 平整生產(chǎn)量（即去滿足季 減少加點(diǎn)、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、節(jié)性銷售，市場(chǎng)營(yíng)銷的促 解雇、解雇保險(xiǎn)、培訓(xùn)、報(bào)銷） 廢與返工費(fèi)用等等。減少所需設(shè)備的富裕能力運(yùn) 輸 填滿分配渠道（即在途， 增加銷售，減少運(yùn)輸、搬分支倉庫與托付物料） 運(yùn)與包裝費(fèi)用屏 障 為漲價(jià)提拱屏障（即銅、 降低物料成本銀）庫存的分類除了按功能分類之外，庫存也可按其在加工過程中的地位來分類１、原料：用來制造成品中組件的鋼鐵、面粉、木料、布料或其它物料。２、組件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。３、在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。４、成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。在會(huì)計(jì)報(bào)告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。每家公司都有這類數(shù)據(jù)；其唯一用處是去顯示庫存是增加了還是減少了。為什么如此，一家工廠應(yīng)該持有多少庫存，該庫存賺回著什么報(bào)酬，這些都是合理的問題。不幸的是，最多只能說這樣分類方便了會(huì)計(jì)的工作而已。原理５、控制要求有真正算數(shù)的數(shù)字，而不只是容易計(jì)數(shù)的數(shù)字。成本會(huì)計(jì)做法的細(xì)節(jié)超出了本書的范圍。使用以后各章所述的技法對(duì)庫存按其功能作一分析，通常能在不減收的條件下帶來非常可觀的庫存壓縮或在不增額外庫存的條件下帶來非?？捎^的增收。庫存的成本決定持有多大庫存時(shí)必須確定每一具體決定對(duì)成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有以下幾類：１、訂貨成本：訂貨成本有兩種：一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應(yīng)商購買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。采購物料時(shí)，必須書寫物料申請(qǐng)單與采購訂單，必須處理發(fā)票付款給供應(yīng)商，收進(jìn)的貨物必須檢查并送交存貯室或加工地。向工廠訂制一批物料時(shí)，要發(fā)生文書工作的成本、機(jī)器調(diào)整費(fèi)、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工報(bào)廢品以及其它取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費(fèi)用。所有這些費(fèi)用之和就是該批的訂貨成本。２、庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括下列因素：a、報(bào)廢 ．由于銷售模式與客戶要求更改使庫存物資不再可銷而發(fā)生的費(fèi)用。在時(shí)尚貨物、高技術(shù)與國防工業(yè)中，這個(gè)問題是尖銳的。b、損壞． 庫存物資可能受潮、干透、由于搬運(yùn)而弄臟或以其它許多方式損壞，因而不再可售或不再可用。 c、稅．許多州、市要課庫存稅 。有些是根據(jù)年度中某一特定時(shí)間的庫存投資額，有的根據(jù)全年的平均庫存投資額來課稅。 d、保險(xiǎn)．庫存像其它資產(chǎn)一樣要投保，通常這是公司保險(xiǎn)政策的一部分。 e、存儲(chǔ)．存儲(chǔ)庫存需要有存儲(chǔ)室、主管人員、操作人員、物料搬運(yùn)設(shè)備 、必要的記錄、等等。倘若沒有庫存，就不會(huì)發(fā)生這些設(shè)施的費(fèi)用。f、資金．投資于庫存的金錢就不能用于公司的其它活動(dòng)了。事實(shí)上 ，可能要從銀行去借這筆錢。借錢的代價(jià)或失去的投資機(jī)會(huì)即使用這筆資金于公司的其它用途的機(jī)會(huì)，必須算作庫存投資的資金成本。３、缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)沒有該物料可供發(fā)貨，就可能失去銷售或可能發(fā)生叫作缺貨成本的額外的破費(fèi)。處理欠交訂單的工作量（發(fā)貨、開發(fā)票還有庫存控制的文書工作與加點(diǎn)）可能是可觀的。欠交訂單的費(fèi)用不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理欠交訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員化費(fèi)的時(shí)間。此成本還可能包括諸如由于發(fā)貨量小而產(chǎn)生高貨運(yùn)額外費(fèi)用等因素。４、能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包括加點(diǎn)、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工時(shí)間費(fèi)用。當(dāng)需要增加或減少能力或能力暫時(shí)地過多或過少時(shí)就會(huì)發(fā)生這種費(fèi)用。 要確定與使用各項(xiàng)成本來作庫存決策會(huì)遇到許多困難問題 。即使認(rèn)識(shí)了要加以考慮的具體因素，對(duì)大多數(shù)公司而言其會(huì)計(jì)記錄也不能立即以可使用與有意義的形式來提供所需的成本數(shù)據(jù)。有兩條基本法則可適用于這些成本：１、它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)成本。２、它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。在使用成本數(shù)據(jù)于一個(gè)庫存決策問題之前，必須具體地回答“該項(xiàng)節(jié)約將來自何方？”與“將節(jié)約多少？”這兩個(gè)問題，以便確信該計(jì)算真正代表實(shí)際生活處境。下面一一考察這四種成本。 訂貨成本：訂貨成本的基本問題是如何分離出那些隨發(fā)出訂單的多少而變化的成本要素。下面舉一個(gè)采購物料的簡(jiǎn)單例子。一家很小的公司里用一位年薪￥１６，０００的采購員，他一年發(fā)出２０００份采購訂單，主要給本地商人。該采購員不用文書工作，他每次化￥０２５撥公用電話就把訂單發(fā)出了。貨款從辦公桌抽屜里一個(gè)現(xiàn)金匣內(nèi)支付。每份采購單的成本可計(jì)算如下：采購員工資＝￥１６，０００
電話費(fèi)＝ ５００────────總 計(jì)＝￥１６，５００每份訂單的成本＝￥１６，５００／２０００＝￥８．２５顯然，該公司每年少發(fā)些訂單將可以省些錢。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā)１５００份采購訂單，則節(jié)約金額似乎為：（２０００－１５００）×￥８．２５＝５００×￥８．２５，或每年￥４１２５。然而，由于采購員的工資不會(huì)因之而減少，他的時(shí)間也不能有效地用來做其它工作，實(shí)際上少發(fā)訂單只能省下些電話費(fèi)，所以公司實(shí)際上只能節(jié)?。ぃ保玻得磕?。如此看來，一份采購訂單的成本不是￥８．２５，而只是￥０．２５。在作庫存決策時(shí)，只有在能夠取消所有采購時(shí)（或者采購單降到很低水平以致某一其它人員可以兼顧此項(xiàng)工作而不需公司增加開支，從而取消了采購員職位時(shí)），才可以把￥８．２５作為一份采購訂單的訂貨成本。研究制造批量與訂貨成本時(shí)對(duì)生產(chǎn)調(diào)整費(fèi)用也需作類似的分析。通過運(yùn)行較大批量來減少生產(chǎn)調(diào)整次數(shù)也將不能為公司節(jié)省一分錢，如果其結(jié)果只是使調(diào)整人員的工作輕松些而已。同理，除非減少訂單能夠減少文書工作的費(fèi)用，否則就不應(yīng)把這種間接費(fèi)用包括進(jìn)去。庫存持有成本：庫存持有成本是一個(gè)有用的概念（盡管它是一個(gè)人工的概念），它是用來計(jì)算批量的數(shù)學(xué)公式中所需要的。如前所述，這項(xiàng)費(fèi)用是假設(shè)由許多個(gè)別要素構(gòu)成的。在任何庫存中報(bào)廢都是一種現(xiàn)實(shí)，但這一要素隨時(shí)間而大大地變動(dòng)，而且對(duì)不同物品也不相同( 即對(duì)時(shí)尚物品這一費(fèi)用最高 )。這就意味著在存貨清單中每一物品要使用不同的持有成本。這顯然是不實(shí)際的，通常選用一個(gè)平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。同樣的道理也適用于損壞費(fèi)用。稅款通常較易處理，特別當(dāng)稅率是根據(jù)庫存的平均價(jià)值來制訂時(shí)。至少迄今為止，稅款只占總的庫存持有成本中很小的一部分。在決定批量大小時(shí)，存儲(chǔ)費(fèi)用與有關(guān)的搬運(yùn)費(fèi)用可作為一個(gè)單獨(dú)的要素來處理，如附錄Ⅲ的ＥＯＱ公式推導(dǎo)中所示。然而，為了簡(jiǎn)化與方便起見，這些費(fèi)用通常假設(shè)為庫存持有成的一部分。庫存持有成本中的存儲(chǔ)費(fèi)部份，像其它要素一樣，被假設(shè)為隨著庫存量的大小而正變。實(shí)際上，除非減少庫存省下來的存儲(chǔ)空間能改作它用，否則是沒有節(jié)約的，反之，除非增加的存儲(chǔ)空間必須用或建造更多的倉儲(chǔ)能力，否則，增加庫存并不增加存儲(chǔ)費(fèi)用。重要并引起爭(zhēng)議最多的庫存持有成本要素之一是資金成本，它包括束縛于庫存中的資金的價(jià)值。前面講過有兩種可供選擇的方案：１、倘若增加庫存時(shí)要從銀行或其它資金源去借款。倘若降低庫存可以減少貸款，則假設(shè)這種貸款的利息作為庫存資金的恰當(dāng)成本看來是合理的。２、許多實(shí)際工作者相信恰當(dāng)?shù)某杀臼枪芾碚邔?duì)本企業(yè)中總資金所期望的投資報(bào)酬，不管該資金源是存貨銷售款，應(yīng)計(jì)盈余還是借來的錢。第二方案比第一方案中庫存的成本要高得多。使用第二方案還產(chǎn)生一個(gè)采用什么樣的報(bào)酬率的問題──是用現(xiàn)在實(shí)際賺進(jìn)的報(bào)酬率還是用管理者計(jì)劃在未來要賺的凈資產(chǎn)報(bào)酬率呢？恰當(dāng)?shù)倪x擇也可能要因時(shí)而異。某一時(shí)候管理者可能希望降低庫存以便從內(nèi)部挖掘資金的潛力或提高公司凈資產(chǎn)的報(bào)酬以便使公司的股票對(duì)投資者或在兼并交易中更具吸引力。把這樣的目標(biāo)表達(dá)為一種成本簡(jiǎn)直不值得。上述全部討論純粹是學(xué)院式的。庫存持有成本的實(shí)際用途只是作為管理上的一個(gè)政策變量，與其說它是一個(gè)固定的，不可思議的數(shù)目字，不如說這是一個(gè)應(yīng)加以駕馭以達(dá)成公司總體目標(biāo)的一個(gè)變量。這一概念的進(jìn)一步討論及其在庫存管理中的使用方法。缺貨成本：要試圖去確定缺貨成本也會(huì)引起同上的困難問題。客戶對(duì)欠交訂單的不滿可能是代價(jià)十分昂貴的，但要給它定一個(gè)具體值是困難的──如果不說是不可能的話。一份欠交訂單可能引起客戶小的或無所謂的不便，而再次的欠交就可能成為將來客戶到別處去購買的原因。缺貨成本，如同庫存持有成本一樣，是數(shù)學(xué)公式所要求的人工概念，這數(shù)學(xué)公式是為了輔助作出庫存決策而推導(dǎo)出來的。我們不應(yīng)該，因?yàn)橛辛诉@樣一個(gè)數(shù)目字就如此地“被數(shù)學(xué)上的方便所迷惑”⑴以致看不清這類決策的實(shí)際含義或其總合的影響。能力關(guān)聯(lián)成本：諸如加點(diǎn)與停工時(shí)間之類的成本，往往可使用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)計(jì)算出來；然而 ，雇用、培訓(xùn)與解雇費(fèi)用，像訂貨成本那樣，不是線性的。雖然舉例說解雇補(bǔ)償稅明顯地隨雇傭水平而變，其它伴隨雇傭、培訓(xùn)與解雇的費(fèi)用是隱蔽在諸如人事部門的主管或作業(yè)總費(fèi)用之中的，只有當(dāng)一項(xiàng)活動(dòng)的變化達(dá)到使人事部門中的文書勞務(wù)有所增減時(shí)才會(huì)使這些費(fèi)用變化。按價(jià)值分布對(duì)于任何給定的組類，組類中的少數(shù)項(xiàng)目將占總值的大部份。在美國約２０％的人占有８０％的財(cái)富；約２０％不同樣式的車輛占了年度汽車銷售量的８０％；家庭預(yù)算中２０％項(xiàng)目占了現(xiàn)金開支８０％。這是商務(wù)中非常有用的一個(gè)概念，它可應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制以及其它許多管理問題。這是生產(chǎn)控制的基本原理中最有用、最有效卻最少被利用的。應(yīng)用于庫存時(shí)，這一概念叫做ＡＢＣ分類法。任何庫存可區(qū)分為三個(gè)不同部份：１、Ａ類物品：高值──其價(jià)值占庫存總值７０─８０％的相對(duì)少數(shù)物品。通常為物品的１５─２０％。２、Ｂ類物品：中值──其總值占庫存總值的１５─２０％。物品數(shù)居中，通常占物品的３０─４０％。３、Ｃ類物品：低值──其庫存總值幾乎可以忽略不計(jì)，只占５─１０％。是物品的大多數(shù)，通常占６０─７０％。分為Ａ、Ｂ、Ｃ三大類當(dāng)然是任意的；許多公司作進(jìn)一步的分類，例如加一個(gè)Ｄ類或把Ａ類再分為ＡＡＡ、ＡＡ與Ａ三等。每類物品，當(dāng)然在該類之中又作ＡＢＣ分布。有些物品值得工廠經(jīng)理個(gè)人的關(guān)懷，只因?yàn)樗鼈兇砭揞~的金錢。 這一概念在許多其它制造控制活動(dòng)中有著廣泛的應(yīng)用：１、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。２、少數(shù)部門完成制造作業(yè)的大部分工作。３、少數(shù)作業(yè)產(chǎn)生廢品的大多數(shù)。４、少數(shù)供應(yīng)商造成大多數(shù)采購物品中的延誤。５、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)對(duì)客戶的欠交訂單。以一個(gè)只有１０種物品的簡(jiǎn)化例子來說明如何去做ＡＢＣ分析。第一步列出這些物品及其年度使用量，然后用單價(jià)乘以年度使用量，最后從年度使用金額最高的開始將這些物品排序，物品 每年使用件數(shù) 單位成本(￥) 年度使用金額(￥） 序數(shù)──────────────────────────────────F-11 40,000 0.07 ￥ 2,800 5F-20 195,000 0.11 21,450 1F-31 4,000 0.10 400 9L-45 100,000 0.05 5,000 3L-51 2,000 0.14 280 10L-16 240,000 0.07 16,800 2L-17 16,000 0.08 1,280 6N-8 80,000 0.06 4,800 4N-91 10,000 0.07 700 7N-100 5,000 0.09 450 8──────────────────────────────────第二步，按序數(shù)排列這些物品并計(jì)算出累計(jì)年使用金額與累計(jì)百分?jǐn)?shù)，如果任意地決定Ａ類物品將是這些物品中最前面的２０％，則Ａ類將包括第一與第二兩種物品。第三到第五這三類物品將屬Ｂ類物品，它們占總物品數(shù)的 ３０％。其余５０％的物品將屬Ｃ類物品。物品 年度使用金額(￥) 累計(jì)年使用金額(￥) 累計(jì)百分?jǐn)?shù) 類別──────────────────────────────────F-20 ￥21,450 ￥21,450 39.8％ AL-16 16,800 38,250 71.0％ A L-45 5,000 43,250 80.2％ BN-8 4,800 48,050 89.3％ BF-11 2,800 50,850 94.4％ BL-17 1,280 52,130 96.7％ C N-91 700 52,830 97.9％ CN-100 450 53,280 98.9％ CF-31 400 53,680 99.6％ CL-51 280 53,960 100.0％ C──────────────────────────────────這一ＡＢＣ分析可歸納下表所示。如果把最大精力集中于Ａ類物品，可使其庫存壓縮２５％。這就是總庫存的相當(dāng)可觀的一筆壓縮，即使Ｃ類物品由于控制不嚴(yán)而增加了５０％也不要緊。分類 物品的％ 每組的年使用金額 金額的％────────────────────────────────── A=F-20,L-16 20％ ￥38,250 71.0％B=L-45,N-8,F-11 30％ 12,600 23.4％C=所有其它 50％ 3,110 5.6％ ──────────────────────────────────總 計(jì) 100％ ￥53,960 100％關(guān)于ＡＢＣ方法有兩條基本法則要牢記：
１、控制的程度：a．對(duì)Ａ類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評(píng)審，從供應(yīng)商按總括訂單頻繁交貨，對(duì)車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。b．對(duì)Ｂ類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規(guī)的關(guān)注。c．Ｃ類物品，盡可能使用最簡(jiǎn)便的控制，諸如定期目視檢查庫存實(shí)物、簡(jiǎn)化的記錄或只有最簡(jiǎn)的標(biāo)志法表明補(bǔ)充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計(jì)劃時(shí)給以低優(yōu)先級(jí)就可以了。２、庫存記錄：a．Ａ類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實(shí)時(shí)地更新記錄。對(duì)事務(wù)文件、報(bào)廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是不可能缺少的。b．Ｂ類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。c．Ｃ類物品，不用記錄（或只用最簡(jiǎn)單的），成批更新，簡(jiǎn)化的以大量計(jì)數(shù)等等。３、優(yōu)先級(jí)a．在一切活動(dòng)中給Ａ類物品以高優(yōu)先級(jí)以壓縮其提前期與庫存。b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時(shí)給以高優(yōu)先級(jí)。 c. 給Ｃ類物品以最低的優(yōu)先級(jí)。４、訂貨過程ａ．對(duì)Ａ類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點(diǎn)與ＭＲＰ數(shù)據(jù)。對(duì)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)需用人工核對(duì)，再加上頻繁地評(píng)審以壓縮庫存。ｂ．對(duì)Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評(píng)審一次ＥＯＱ與訂貨點(diǎn)，ＭＲＰ的輸出按例行公事處理。ｃ．對(duì)Ｃ類物品不要求作ＥＯＱ或訂貨點(diǎn)計(jì)算。訂貨往往不用ＭＲＰ作計(jì)劃。手頭存貨還相當(dāng)多時(shí)就訂上一年的供應(yīng)量。使用目視評(píng)審，堆放，等等。庫存管理得怎么樣？工業(yè)的庫存在經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期中的作用已成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人極為關(guān)注的話題。他們對(duì)于如何最好地解決這一問題拿不出什么一致的意見，但都認(rèn)為問題在于如何能控制住庫存以便最大限度地減少或消除它對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期的放大效應(yīng)。當(dāng)銷售率在消費(fèi)者水平上變化時(shí)，生產(chǎn)速率也必須改變。這些變化之間的時(shí)間間隔取決于１、新趨勢(shì)被識(shí)別為一種趨勢(shì)而非隨機(jī)性波動(dòng)有多快。２、庫存應(yīng)該增加還是減少。３、希望庫存改變多少。當(dāng)銷售率增大時(shí)，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)在同一水平上。于是要求加大生產(chǎn)量以滿足１、銷售率的增大２、所希望的庫存增長(zhǎng)額這第二個(gè)因素當(dāng)然是暫時(shí)的，它只存在到必要的庫存增長(zhǎng)額得到供應(yīng)為止。然而由于它，銷售量中等的增長(zhǎng)就會(huì)引起生產(chǎn)上很大的增長(zhǎng)，特別當(dāng)管理者迅速行動(dòng)去維持客戶服務(wù)時(shí)。相反的效應(yīng)則是當(dāng)銷售量雖然中等地下降時(shí)，卻引起了生產(chǎn)劇烈地下降。對(duì)這種波動(dòng)必須建立控制以緩解解雇的沖擊與衰退──繁榮周期的其它弊病。有許多例子，例如：．．．在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％的變化，裝配廠下面一級(jí)組件制造商那里２０％的變化，在第三級(jí)那里也許４０％的變化。如果我們比較汽車零售銷售趨勢(shì)與汽車用鋼板的采購量，我們發(fā)現(xiàn)汽車用鋼板采購量的大幅度升降更多地是由于庫存修正引起的，而不是對(duì)汽車的真正需求量的變化引起的。這不僅是一個(gè)汽車的問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)美國工業(yè)是按同 樣的原理起作用的。⑷由于汽車行業(yè)在控制技法方面比許多其它行業(yè)更為先進(jìn)，所以這一效應(yīng)特別顯著。另一篇文章認(rèn)為零售銷售量中的變化對(duì)工廠出產(chǎn)的影響將被放大到６─１０倍。⑺為６０天訂貨法則，它說明當(dāng)我們采用“憑常識(shí)的”庫存控制技法時(shí)，怎么會(huì)發(fā)生這種類型的被放大的庫存漲落。六十天訂貨法則是一種很簡(jiǎn)單的技法，可陳述如下：“每次重新訂貨時(shí)，訂足夠數(shù)量的物料使得現(xiàn)有庫存與已訂貨量的總數(shù)等于過去６０天的銷售量”。這一法則體現(xiàn)了銷售方面對(duì)庫存應(yīng)如何管理的概念，它在分支倉庫被廣泛應(yīng)用。┎────┰────┰────┰────┰────┐┃ 月 份 ┃ 銷售量 ┃目標(biāo)庫存┃現(xiàn)有庫存┃工廠訂貨│┠────╂────╂────╂────╂────┤┃ 一 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │┠────╂────╂────╂────╂────┤┃ 二 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │┠────╂────╂────╂────╂────┤┃ 三 月 ┃ ８０ ┃ １４０ ┃ ４０ ┃ １００ │┠────╂────╂────╂────╂────┤┃ 四 月 ┃ ９０ ┃ １７０ ┃ ５０ ┃ １２０ │┠────╂────╂────╂────╂────┤┃ 五 月 ┃ １００ ┃ １９０ ┃ ７０ ┃ １２０ │┠────╂────╂────╂────╂────┤┃ 六 月 ┃ ９０ ┃ １９０ ┃ １００ ┃ ９０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤┃ 七 月 ┃ ８０ ┃ １７０ ┃ １１０ ┃ ６０ │┠────╂────╂────╂────╂────┤┃ 八 月 ┃ ６０ ┃ １４０ ┃ １１０ ┃ ３０ │┖────┸────┸────┸────┸────┘在上例中，銷售從三月至五月增加相當(dāng)多而從六月至八月下降了許多。目標(biāo)庫存，或“
達(dá)標(biāo)水平”總是等于前兩個(gè)月的銷售量。例如二月份的目標(biāo)庫存是１２０，等于一、二月份銷售量之和。現(xiàn)有庫存量是上月的余額加上月的工廠訂貨再減去本月的銷售量。本月份的新工廠訂貨量等于從目標(biāo)庫存減去現(xiàn)有庫存。注意這種“常識(shí)性”技法所造成的相當(dāng)大的放大作用。銷售量從最低點(diǎn)增大到最高點(diǎn)１００，而工廠訂貨增到１２０。當(dāng)銷售量八月份降低到６０時(shí)工廠訂貨實(shí)際下降到３０。這種內(nèi)行所用的訂貨技法是引起嚴(yán)重的庫存升降問題的相當(dāng)重要原因。庫存的大幅升降又放大了經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期。 當(dāng)生意上去時(shí)如果要提供同等水平的服務(wù)毫無疑問庫存應(yīng)有所增加，但只要對(duì)健全的庫存控制原理略有所知，就懂得庫存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長(zhǎng)。實(shí)際上，如果恰當(dāng)?shù)貋砉?p>理庫存，對(duì)于短期的銷售增長(zhǎng)，減少點(diǎn)庫存并不會(huì)損害客戶服務(wù)。而且，制品的庫存不能由庫存控制技法單獨(dú)來控制，因?yàn)楦淖兩a(chǎn)量代價(jià)高而且不容易，所以要用庫存來幫助穩(wěn)定生產(chǎn)，特別在重復(fù)性生產(chǎn)與過程工業(yè)中。有效地使用庫存來幫助維持低成本并提供有競(jìng)爭(zhēng)力的客戶服務(wù)而又無需過多的庫存投資，要求懂得制造控制的基本原愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/494688.html
