愛華網(wǎng)某年某月的某一天，生產(chǎn)部孫副部長(zhǎng)推開辦公室的門，回到了自己的座位上。面對(duì)著對(duì)面準(zhǔn)備課甘課長(zhǎng)充滿希望的目光，無(wú)奈地?fù)u了搖頭。兩個(gè)人都是大連伊東機(jī)械制造有限公司的生產(chǎn)部的中層管理人員。該公司是一家中日合資企業(yè)，由中方控股并進(jìn)行日常管理，公司除生產(chǎn)內(nèi)銷產(chǎn)品外，每月還要生產(chǎn)一定數(shù)量的焊接部件返銷日方股東公司，不僅換取了一些外匯，為公司創(chuàng)造了收益，而且使日方公司也可以分享到降低成本的好處，幾年來(lái)合資雙方均從中受益不淺，孫副部長(zhǎng)所在的生產(chǎn)部因?yàn)楸Ｙ|(zhì)保量按期地完成了出口產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，而多次受到公司的表?yè)P(yáng)。但是三個(gè)月前，孫副部長(zhǎng)的好日子算是到頭了。在公司的每周一的經(jīng)營(yíng)會(huì)議上，日方副總經(jīng)理發(fā)言道：接到日本伊東公司的通知，本公司兩個(gè)月前出口到日本的水箱部件，在用戶處發(fā)生嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，雖然派人予以修復(fù)，但對(duì)公司信譽(yù)造成了嚴(yán)重影響。日本伊東公司將在處理完收尾工作后向本公司提出索賠，并要求調(diào)查原因，采取措施，杜絕類似質(zhì)量問(wèn)題的再發(fā)生。中方總經(jīng)理要求公司的生產(chǎn)副總和品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)調(diào)查原因，并與生產(chǎn)部一起盡快擬定整改對(duì)策。當(dāng)生產(chǎn)副總會(huì)后把相關(guān)情況轉(zhuǎn)述給孫副部長(zhǎng)時(shí)，孫副部長(zhǎng)感到難以置信：這怎么可能！水箱是出口產(chǎn)品中最簡(jiǎn)單的一種部件，半年多前，生產(chǎn)部調(diào)集了焊接骨干員工在進(jìn)行了樣品試制和小批量生產(chǎn)合格后，批量出口任務(wù)就安排給準(zhǔn)備課水箱班了，該班是專干水箱的，能出什么大問(wèn)題？然而隨著后幾批水箱質(zhì)量問(wèn)題的陸續(xù)反饋和品質(zhì)部的調(diào)查，原因分析出來(lái)了：由于水箱班員工焊接技能低下，導(dǎo)致產(chǎn)品焊接不合格。對(duì)策也很快制定了出來(lái)：在加強(qiáng)水箱班整體焊接培訓(xùn)的同時(shí)，從其他崗位抽調(diào)數(shù)名技能較高的員工，調(diào)入水箱班以確保出口水箱的質(zhì)量。但是，另一個(gè)意想不到的問(wèn)題出現(xiàn)了：公司為提高生產(chǎn)部員工的整體素質(zhì)，多年來(lái)一直推行崗位輪換制，員工們定期在各工序間流動(dòng)，力爭(zhēng)達(dá)到具有“一人多崗、一人多能”的能力。在工資分配方面，多年來(lái)主要實(shí)施的是技能工資加獎(jiǎng)金的薪酬方式，即高技能工人即使輪換到低崗位技能要求的崗位上，其技能工資也不變，而對(duì)于其工作表現(xiàn)，通常是根據(jù)部門考核的結(jié)果，通過(guò)調(diào)整獎(jiǎng)金來(lái)體現(xiàn)。這種方式存在一定的弊端：一方面，入廠較早的老員工因?yàn)檩啀彾?，技能工資較高，但是和入廠較遲的新員工相比，干同樣的工作，表現(xiàn)差別不大，但工資有較大差距，易導(dǎo)致新員工心理不平衡。另一方面，高技能員工輪崗到低技術(shù)要求的崗位上后，不思進(jìn)取，效率并沒有多大提高，也容易招致新員工的不滿。因此，總經(jīng)理為調(diào)動(dòng)新員工的積極性，要求逐步實(shí)行同工同酬，指示人力資源部重新制定薪酬方案。人力資源部經(jīng)過(guò)半年的努力，通過(guò)進(jìn)行工作分析，編制崗位說(shuō)明書等工作，最終確定了新的薪酬方案，主要變更內(nèi)容為：重新確定了各工序的崗位工資，而且各級(jí)別差別很大；大幅度縮小了技能工資的檔次差距；這兩項(xiàng)工資均為固定工資，經(jīng)與生產(chǎn)部的各級(jí)管理人員反復(fù)協(xié)商后確定，并簽字認(rèn)可。而把原來(lái)的獎(jiǎng)金改稱為績(jī)效工資，用以考核員工的日常工作表現(xiàn)。如果員工崗位出現(xiàn)調(diào)整，則因?yàn)閸徫坏牟煌?，其工資差別可能很大。新的方案調(diào)動(dòng)了新老員工的工作積極性，紛紛申請(qǐng)調(diào)到重要崗位進(jìn)行工作。通過(guò)這次調(diào)整，一些素質(zhì)稍差的員工被調(diào)整到象水箱班那樣的一些非重點(diǎn)崗位。孫副部長(zhǎng)安排準(zhǔn)備課甘課長(zhǎng)負(fù)責(zé)人員調(diào)整工作，而當(dāng)甘課長(zhǎng)準(zhǔn)備進(jìn)行人員調(diào)動(dòng)時(shí)才想起：水箱班通常被認(rèn)為是焊接技術(shù)要求較低的崗位，因此和其他班組相比，崗位工資最低，人員技能也是較差的。如果把出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的水箱班長(zhǎng)調(diào)到其他班組，由于該班長(zhǎng)是從低工資崗位調(diào)到高工資崗位，即使免職當(dāng)工人，取消了班長(zhǎng)的職務(wù)工資，其收入也比原來(lái)在水箱班當(dāng)班長(zhǎng)高。而從其他班組抽調(diào)員工支援水箱班時(shí)，由于是從高崗位工資處調(diào)入到低崗位工資處，即使把一名員工調(diào)過(guò)去當(dāng)班長(zhǎng)，加上班長(zhǎng)的職務(wù)工資，其收入也是降低的。這可怎么辦？總不能讓員工吃虧吧。甘課長(zhǎng)把遇到的問(wèn)題立即向?qū)O副部長(zhǎng)進(jìn)行匯報(bào)。
孫副部長(zhǎng)找到總務(wù)部佟部長(zhǎng)，提出：調(diào)入水箱班的幾名員工，其崗位工資可否保持不變？佟部長(zhǎng)回答道：進(jìn)行崗位工資調(diào)整，是根據(jù)總經(jīng)理的指示完成的，也獲得了生產(chǎn)部的支持，就是擔(dān)心你們變卦，我這里還有你們的簽字呢。你要我同意這樣做，不是存心讓我違反公司的薪酬制度和相關(guān)規(guī)定嗎？你們自己怎么做我不管，如果你要讓我按照你們的意思辦，那就去拿總經(jīng)理同意的批示來(lái)。孫副部長(zhǎng)一臉郁悶地回到了辦公室，出現(xiàn)了本文開頭的場(chǎng)景。到底怎么辦？孫副部長(zhǎng)苦惱極了。他現(xiàn)在利用業(yè)余時(shí)間在大連理工大學(xué)在職MBA班學(xué)習(xí)，因此在周六和同學(xué)們見面時(shí)，把自己的困惑提了出來(lái)。聽了孫副部長(zhǎng)的敘述后，一位姓田的同學(xué)，發(fā)表了一番理論：你所提到的問(wèn)題涉及到了組織變革，當(dāng)組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)外部形勢(shì)變化的要求時(shí)，就要通過(guò)變革來(lái)打破它們，但打破原有的穩(wěn)定性和平衡不是目的，目的是要建立適應(yīng)新的外部形勢(shì)的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當(dāng)把組織的變動(dòng)型和穩(wěn)定性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以改善組織績(jī)效。而想要進(jìn)行變革，肯定會(huì)有各種阻力，這其中就有你所說(shuō)的薪酬制度和相關(guān)規(guī)定對(duì)你要求進(jìn)行變革的阻力，你需要考慮怎樣才能處理好雙方的關(guān)系。制度是一種約束，要求在它勢(shì)力范圍內(nèi)的一切事物和活動(dòng)，都必須服從要求，接受控制。它是由人們制定的一種被動(dòng)防御性的管理手段，只要你不去觸及它，就可以相安無(wú)事，因此，制度是一種維持力量，它在先天上就抗拒變革?，F(xiàn)在你要碰總務(wù)部制定的薪酬制度，當(dāng)然要遭到反對(duì)。而變革是一種主動(dòng)性的積極力量，它總是希望擺脫原有的束縛，推翻制度的約束，取得主導(dǎo)權(quán)，最終形成新的規(guī)范——新的制度。舊的制度注定要被新的變革力量所推翻，但這個(gè)過(guò)程可能是漫長(zhǎng)的，甚至是多變和反復(fù)的。制度在受到變革的挑戰(zhàn)時(shí)，它首先可以用強(qiáng)權(quán)來(lái)消滅這股變革力量，你現(xiàn)在就遇到了這種情況，別人拿大帽子來(lái)壓你。當(dāng)然，制度只是暫時(shí)取得了勝利，因?yàn)橐粋€(gè)變革力量消失了，新的變革力量又會(huì)產(chǎn)生，繼續(xù)進(jìn)行挑戰(zhàn)；其次，制度也可以被改良，接受變革力量的一些要求，從而達(dá)成某種平衡，直到一方的力量超過(guò)平衡點(diǎn)，打破平衡為止。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中始終充滿了制度和變革的沖突。你所說(shuō)的就是一例。薪酬制度是企業(yè)用來(lái)規(guī)范管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的，在制定該制度時(shí)是有著比較充分的理由的，但當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)變化時(shí)，就不一定能適應(yīng)新形勢(shì)的要求，這時(shí)就需要變革。但是如何進(jìn)行變革，如何減少對(duì)工作所造成的沖擊，我們大家來(lái)幫忙參謀一下。另一位實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的孟姓同學(xué)接著說(shuō)：和公司的薪酬制度相比，你提的只是一個(gè)小問(wèn)題，其重要性不能得到普遍的認(rèn)可，硬碰你肯定吃虧。而且在薪酬制度剛實(shí)施不到一年的時(shí)間里，穩(wěn)定顯得更重要一些，然而并不等于不能進(jìn)行適度的變革和部分調(diào)整。你完全可以利用例外原則：總經(jīng)理不是讓你們盡快拿出對(duì)策嗎？你可以寫一個(gè)正式申請(qǐng)報(bào)告，把你們的要求建議寫進(jìn)去，請(qǐng)總經(jīng)理給予批準(zhǔn)。你把報(bào)告先交給你的直接上級(jí)生產(chǎn)副總，讓他交給總經(jīng)理去批準(zhǔn)。由于你們的總務(wù)部部長(zhǎng)有言在先，只要有總經(jīng)理的同意批示就行，因此只要不是讓他違犯薪酬規(guī)定，即使他心有不滿，也不足道也，而你則達(dá)到了目的。孫副部長(zhǎng)高興極了,決定就照此辦理。然而第二天在拿著申請(qǐng)報(bào)告去敲生產(chǎn)副總的辦公室門時(shí)，突然又閃出一道困惑：這次事情即使解決了，但崗位輪換制今后能推行得下去嗎？
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借助外力推動(dòng)組織的變革作者徐新躍：大連理工大學(xué)MBA，目前擔(dān)任大連三洋制冷有限公司生產(chǎn)統(tǒng)括本部副本部長(zhǎng)兼生產(chǎn)管理部部長(zhǎng)，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián)工作的統(tǒng)籌管理，具有比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的理論基礎(chǔ)。
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