愛華網(wǎng)?? 凱德公司是一家大型專業(yè)電冰箱生產(chǎn)制造企業(yè)，自2000年成立以來一直保持著高速發(fā)展，至2010年，凱德已建有專業(yè)化大型生產(chǎn)基地4家，擁有員工超過7000人。年電冰箱生產(chǎn)能力為550萬臺，已成為中國規(guī)模最大的電冰箱制造基地之一。同時，為中國冰箱出口領(lǐng)先企業(yè)。2007年，凱德成立國內(nèi)營銷中心，正式以自有品牌全面進入國內(nèi)家電市場?，F(xiàn)已在全國設(shè)立30多個省級銷售管理中心，擁有6000多家經(jīng)銷商，以及遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。凱德用5年的時間就已經(jīng)達到100萬臺的銷售規(guī)模，銷售額能從零到十億飛速增長。 凱德的內(nèi)銷業(yè)務(wù)在前期的發(fā)展過程中，之所以能取得行業(yè)排名靠前的成績，主要基于兩點：一是成本優(yōu)勢，以強大的出口制造能力保障了大規(guī)模生產(chǎn)，帶來了制造成本領(lǐng)先，這對于“規(guī)模才經(jīng)濟”的勞動力密集型行業(yè)來說，實屬難得。二是優(yōu)秀的銷售團隊，各銷售團隊的負責人在當?shù)鼐猩詈竦男袠I(yè)人脈積累和銷售技能，能夠快速推動產(chǎn)品進入渠道。 但是，雖然凱德已經(jīng)有了幾十個億的銷售規(guī)模，卻處在競爭程度最白熱化的家電行業(yè)，始終面臨著行業(yè)帶來的巨大壓力。近年來冰箱行業(yè)產(chǎn)銷基本保持平衡，總體容量增長，但家電下鄉(xiāng)等政策的結(jié)束導致市場增速放緩；而后政策時代家電行業(yè)的競爭進一步加劇，國內(nèi)冰箱行業(yè)前五名的品牌集中度不斷增長并逐漸趨于平穩(wěn)；一線品牌渠道加速下沉，紛紛搶占三四級市場，使三四級市場競爭更加激烈。 凱德內(nèi)銷以往的成功靠的是產(chǎn)品和一定的營銷這兩個要素。過往的事實說明，在公司發(fā)展的初級階段，這兩點優(yōu)勢已經(jīng)能足夠保證凱德內(nèi)銷的快速發(fā)展。但是面對行業(yè)形勢的變化以及公司新一輪的三年戰(zhàn)略目標的制定，以往的產(chǎn)品能力的優(yōu)勢和簡單的營銷能力就不足以支撐新階段的戰(zhàn)略實現(xiàn)了。尤其是營銷能力，畢竟公司以自有品牌進軍國內(nèi)家電市場比較晚，在國內(nèi)的營銷團隊，渠道和終端網(wǎng)絡(luò)相對都還比較薄弱。在這種背景下，凱德決定從營銷模式上進行優(yōu)化，改變過去“開發(fā)代理商-代理商打款-廠家發(fā)貨”這種代理制的運營模式，通過廠家直供終端的方式加快國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。 在新的戰(zhàn)略目標的指導下，在新的營銷模式的要求下，凱德正處于營銷變革的關(guān)鍵時期，如何提升營銷運營能力成為關(guān)鍵問題。凱德決定和AMT合作，借助外力開展營銷體系的建設(shè)與優(yōu)化。 AMT認為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來源于三種力量： 1．一個明確的目標：目標是牽引力，以明確的目標牽引企業(yè)員工前行； 2．形成一個穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)：以一個穩(wěn)定可積累的架構(gòu)將企業(yè)的核心技能聚集起來，形成整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢； 3．堅定不移、堅持不懈的努力：努力需要驅(qū)動力，以激勵和約束機制驅(qū)動企業(yè)持續(xù)地快速前行。 對于凱德來說，在公司三年戰(zhàn)略目標既定的前提下，公司想要健康可持續(xù)地發(fā)展，關(guān)鍵在于營銷模式調(diào)整和機制優(yōu)化這兩方面。另外，好的模式和機制都必須依靠人來運作，凱德仍屬于行業(yè)的新軍，在體系搭建的同時，還必須解決人力資源不足而造成發(fā)展瓶頸的問題。因此，凱德營銷能力建設(shè)的整個過程大致分為三個階段：明確發(fā)展路徑、推動模式轉(zhuǎn)型、打造高效團隊。 戰(zhàn)略落地全面診斷，明確發(fā)展路徑 凱德屬于典型的高成長型企業(yè)，為了能更好地了解公司現(xiàn)狀，項目初期按照5A體系的架構(gòu)，圍繞戰(zhàn)略、機制、管理、IT和業(yè)務(wù)五個層面對凱德展開了全面調(diào)研，分析國內(nèi)營銷領(lǐng)域當前存在的問題和需要提升的重點領(lǐng)域。調(diào)研后我們發(fā)現(xiàn)，從以上五個層面所收集到的問題，可以非常直觀地體現(xiàn)在凱德的營銷業(yè)務(wù)藍圖之中，見圖1，具體表現(xiàn)在營銷規(guī)劃、營銷業(yè)務(wù)、組織及人員、激勵體系、信息化這幾個關(guān)鍵領(lǐng)域。 圖1營銷業(yè)務(wù)藍圖 1．營銷規(guī)劃：凱德是一家有理想的企業(yè)，有明確的戰(zhàn)略目標，但目標的實現(xiàn)并沒有一個明確的路徑和一致的共識，缺乏中長期營銷規(guī)劃及執(zhí)行保障體系。 2．營銷業(yè)務(wù)：凱德在過去幾年的發(fā)展屬于一種高績效地野蠻增長，而在當期的環(huán)境下，在產(chǎn)品、品牌、營銷推廣以及渠道各方面，均遇到了一定的阻力，面臨業(yè)務(wù)突破的瓶頸： ·產(chǎn)品：沒有明確的責任部門負責產(chǎn)品線規(guī)劃，主要依靠產(chǎn)品設(shè)計部門的靈感； ·品牌：當前的品牌拉力不足，終端CI識別和傳播不統(tǒng)一； ·營銷推廣：營銷推廣系統(tǒng)性和連續(xù)性不足，營銷推廣活動發(fā)揮的作用不充分； ·渠道：逐步形成多渠道并存格局，渠道沖突將不可避免，面臨著渠道發(fā)展的瓶頸。 3．組織：凱德簡單的組織架構(gòu)與服務(wù)性總部的定位，在前幾年的發(fā)展中充分發(fā)揮了高效率低成本的優(yōu)勢，但隨著未來業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張和模式轉(zhuǎn)型，對內(nèi)銷總部的組織架構(gòu)也提出了新的要求，必須由經(jīng)營服務(wù)型總部向管理型總部轉(zhuǎn)型，通過管理來實現(xiàn)整個組織的系統(tǒng)化能力，解決增員不增效和風險控制等問題。 4．人員：目前的人力資源管理的組織設(shè)置及管理職能，還處于人力資源管理的初級階段。人力資源管理工作仍然有巨大的提升空間。 5．激勵體系：凱德的激勵機制簡單、直接、有效，但是存在小富即安的現(xiàn)象，約束機制力度不足，長期激勵力度不足。 6．信息化：目前缺乏營銷管理信息系統(tǒng)，大量工作依靠人工操作和郵件的方式，在業(yè)務(wù)規(guī)模和人員數(shù)量擴張、業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的趨勢下，IT系統(tǒng)的缺乏使得凱德在提升運營效率、固化管理規(guī)范、強化業(yè)務(wù)監(jiān)督等方面存在困難，也難以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)積累，成為制約發(fā)展的重要因素。 從總體上來看，凱德以往的成功更多地屬于機會性的成功，但是公司發(fā)展到了目前階段，需要從過去的機會性成功轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性成功，即有計劃的成功。這需要戰(zhàn)略性的思考：為什么要增長、多少的目標是合理的、增長從哪里來、如何達到的問題。對于凱德而言，快速增長是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，核心應該關(guān)注第三和第四個問題。 讓企業(yè)的增長從隨機到有序，正是我們咨詢的價值。在對凱德內(nèi)銷現(xiàn)狀充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，我們設(shè)計了企業(yè)營銷變革的整體方案，建議凱德逐步提升五個方面的能力： ·戰(zhàn)略管理能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力—計劃控制能力—經(jīng)營分析能力； ·組織運作能力：組織權(quán)責清晰—激勵和約束機制優(yōu)化—人才梯隊建設(shè)； ·市場運作能力：銷售管理能力—市場推廣能力—品牌運作能力； ·銷售業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)型—經(jīng)營型—管理型； ·IT支撐能力：財務(wù)管理—營銷管理—進銷存管理—終端信息采集系統(tǒng)—電子商務(wù)—商業(yè)智能。 我們同時為每項能力明確了提升的路徑，制定了詳細的任務(wù)卡片，包括具體的提升計劃與控制點，如表1所示： 表1 任務(wù)卡片 需要注意的是，管理提升必須結(jié)合問題的優(yōu)先級，不追求復雜大全。凱德也應該圍繞這五方面的能力提升計劃，采取分步實施、快速突破的策略，并最終在公司戰(zhàn)略的達成上見到實效。 組織責任機制優(yōu)化，推動模式轉(zhuǎn)型 企業(yè)的營銷能力一般分為三個階段：1．能力驅(qū)動型；2．資源驅(qū)動型；3．組織驅(qū)動型。凱德內(nèi)銷為何發(fā)展不均衡，核心問題就在于太依賴于個體能力，還忽視了組織能力。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴大，以往依賴個人能力驅(qū)動業(yè)績增長的方式已經(jīng)開始顯得力不從心。凱德需要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及機制的優(yōu)化，推動模式轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)的成功不再依靠個人能力，而是依靠組織整體的運營能力。 經(jīng)過前期的調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，目前凱德內(nèi)銷的組織架構(gòu)中明顯存在職能缺失和崗位職責不清的問題。同時，隨著業(yè)務(wù)的增長，組織間的協(xié)作也變得越來越困難。一些員工的話很能說明問題： “計劃、物流和財務(wù)各模塊之間聯(lián)系非常緊密，我們十幾個人效率非常高；但是隨著銷量擴大，銷售區(qū)域、對象越來越復雜，溝通和銜接問題會越來越多，這也是目前比較明顯的問題?！?p> “我們在市場研究方面比較薄弱，沒有專門的人來負責市場研究、企劃的職能” “感覺公司現(xiàn)在沒有明晰的架構(gòu)體系，一個部門到底負責哪些具體的事情要界定的不是很清楚?！?p> “感覺我們的工作職責界定不清楚，都是領(lǐng)導安排干什么就干什么，沒有一個明確的定位” 另外，公司發(fā)展也對組織架構(gòu)提出了新的要求。凱德過去的組織架構(gòu)可以用“簡單、高效”四個字來總結(jié)：組織層級少，便于決策快速執(zhí)行和信息的及時反饋；部門承擔多個職能，跨部門協(xié)作問題較少，出現(xiàn)問題能夠較好的協(xié)調(diào)和處理；人員少，便于管理的組織架構(gòu)在起步階段發(fā)揮了重要的作用。但是，隨著渠道規(guī)模的擴張，分公司的成立和直供終端模式的轉(zhuǎn)型，簡單的組織架構(gòu)已無法滿足所有的管理需求，例如：需要有專門的部門來承擔市場分析和預測的職能；如何實現(xiàn)精細化的管理；分公司的成立要求將部分權(quán)利合理逐級下放；總部對下屬分支機構(gòu)如何進行有效的監(jiān)控；加強總部HR管理職能等。 在梳理公司具體的組織職能前，首先必須明晰凱德營銷中心總部對分支機構(gòu)應采用何種管控模式。一般來說，集團總部對分子公司的管理有三種模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運營管控，三種管控模式在授權(quán)、總部功能等方面有明顯區(qū)別，見表2： 表2 集團管控模式 從總體的管控趨勢來看，凱德內(nèi)銷總部與下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式和授權(quán)應遵循以下三方面要求： 1．管理決策權(quán)限集中。 ·將管理權(quán)集中于總部，將總部定位為“大腦”和監(jiān)控者，通過資源協(xié)同與整合增值來創(chuàng)造價值 ·集團總部把控關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)，如業(yè)務(wù)模式的確定、戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、費用預算與考核、人力資源管理、信息化管理等 2．運營決策權(quán)限放開。 ·在管理和操作分離的原則下，將運營決策權(quán)下放到各分子公司，在業(yè)務(wù)層面分子公司具有自主決策權(quán) ·分子公司在價格包裝、銷售政策、獎懲政策、費用使用等具體經(jīng)營決策上擁有自主權(quán)，從而提高分子公司運營積極性 3．服務(wù)職能共享。 ·集團總部與分子公司在公共的服務(wù)職能方面實現(xiàn)共享 ·在人力資源管理、促銷物料管理、物流管理等服務(wù)職能上，由集團總部進行統(tǒng)一的管理調(diào)度 在此基礎(chǔ)上，進一步梳理營銷中心總部與分公司的職能分工，比如在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，總部履行市場研究與規(guī)劃的職能，而區(qū)域子公司則負責信息的收集工作，具體分工見圖2： 圖2 總部與分公司的職能分工 管控模式和授權(quán)最終被細化到了分權(quán)規(guī)范手冊中，手冊明確了具體每個職能事項的負責部門以及所對應的審核層級，從而保證了管控要求的落地以及可操作性。 另一方面，凱德內(nèi)銷在分支機構(gòu)治理模式的選擇方面也遇到了難題。目前在國內(nèi)家電行業(yè)常見的分支機構(gòu)管理模式有三種：辦事處、子/分公司、合資公司。凱德應選擇哪種管理模式，才能加強對終端控制能力的同時又不會阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展？為此，我們詳細分析了三種模式的優(yōu)缺點，其差異主要體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)方面，見表3： 表3 分支機構(gòu)管理模式 廠商的駐外機構(gòu)從辦事處到分子公司，再到合資公司的本質(zhì)是機制持續(xù)優(yōu)化的過程。辦事處自身不做經(jīng)營，業(yè)務(wù)權(quán)限比較小，主要依靠代理商銷售，當代理商推不動的時候，市場運作會遇到瓶頸。分子公司本地經(jīng)營，有一定的業(yè)務(wù)權(quán)限，提高了對市場的反應速度，同時，分子公司可以獨立核算利潤并在管理團隊中進行利益分享，對管理團隊形成較強的激勵。但是風險也比較高，管理團隊可能會以犧牲長期利益為代價獲取短期回報，因此必須加強監(jiān)控。而合資公司則進一步在治理結(jié)構(gòu)角度進行了優(yōu)化，通過股權(quán)調(diào)整，使得企業(yè)代表與經(jīng)銷商股東代表之間相互制約，在有效實現(xiàn)激勵機制的同時也強化了約束機制。 近年來一些大型消費品企業(yè)均在推行合資公司的模式，比如海爾的工貿(mào)公司模式，很好地解決了不同產(chǎn)品線之間的資源整合問題；格力的聯(lián)營公司模式，很好地解決了市場發(fā)展到成熟階段，代理商之間的區(qū)域沖突和價格混亂問題；還有美的合資公司美的控股，強化了對市場的控制?？梢姡缃竦膹S家越來越重視終端控制能力，一方面廠家可以參與終端談判、價格體系、促銷員管理等各個環(huán)節(jié)，從結(jié)果管理走向過程管理。另一方面，廠家通過共建業(yè)務(wù)團隊等方式，整合渠道資源，有效平衡成本，減少與代理商的摩擦。 而對于凱德來說，是否可以照搬領(lǐng)先企業(yè)的這種合資模式？其實不然，剛才已經(jīng)提到，合資公司模式的構(gòu)建有一個重要的前提條件，那就是“市場基礎(chǔ)良好”。對于凱德來說，并非所有市場均具備了足夠高的渠道掌控能力和客戶掌控能力。 所以我們建議，對應不同類型的市場，可以分別采取不同的發(fā)展模式： ·對于跑馬圈地型市場，采取辦事處的組織形式，以開發(fā)空白市場為工作重點。 ·對于掌控型市場，采取營銷中心的組織形式，以提升存量渠道能力，繼續(xù)加強空白市場開發(fā)為工作重點。 ·對于精耕細作型市場，采取分公司的組織形式，以提升終端能力為工作重點。 為了逐步推廣分公司形式的經(jīng)營模式，我們建議凱德選擇五個省試點虛擬分公司經(jīng)營，內(nèi)銷中心則對分公司的財務(wù)、業(yè)務(wù)和人事進行有效控制。而對于凱德發(fā)展迅速的KA業(yè)務(wù)的管理模式，我們建議凱德將其視同分公司來管理，對KA部進行虛擬核算，以有效控制由于快速擴張所帶來的財務(wù)風險。 最后，在公司管控體系確定的基礎(chǔ)上，我們幫助凱德建立了與新營銷模式相匹配的組織架構(gòu)。進一步明確了新架構(gòu)下每個部門的職能分工，清晰界定了組織邊界和職能界面，并制訂了崗位說明書，這里就不再詳細闡述了。 人才培養(yǎng)梯隊建設(shè)，打造高效團隊 營銷能力是凱德內(nèi)銷實現(xiàn)三年戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，凱德內(nèi)銷中心前期通過營銷模式調(diào)整和機制優(yōu)化，為營銷業(yè)務(wù)的高速發(fā)展迎來了一個嶄新的局面，形成了整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢。然而，營銷能力的提升始終離不開員工能力的提升，企業(yè)的高速發(fā)展也必然需要完善的人力資源體系保駕護航。 AMT咨詢資深專家，消費品行業(yè)線總經(jīng)理肖志曾指出，企業(yè)持續(xù)成長外在的表現(xiàn)是市場份額、行業(yè)排名，規(guī)模和盈利能力等，這些都稱為業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)成功的背后是管理——人力資源、財務(wù)體系、價值鏈分割體系等；管理高效的背后是治理結(jié)構(gòu)、分權(quán)、組織、激勵等機制的優(yōu)化。而家電行業(yè)作為市場化程度極其成熟的行業(yè)，其競爭的本質(zhì)就是企業(yè)優(yōu)秀機制帶來的人才梯隊培養(yǎng)和綜合實力的競爭。 一個公司組織能力的建設(shè)包括三個方面：員工思維、員工能力以及員工治理，三大支柱缺一不可，并且不能有明顯短板。而對于凱德來說，雖然員工思維和員工治理有提升空間，但是員工能力是短板，極大地影響到凱德未來的發(fā)展。 凱德?lián)碛幸恢тN售能力強大的營銷隊伍，但是團隊規(guī)模太小。隨著組織規(guī)模的擴張，原有人員走向管理崗位，人才造血不足，基層人員能力弱的弊端已經(jīng)明顯體現(xiàn)。同時，營銷體系人員成材率低，也是行業(yè)普遍存在的問題： ·選材標準不清晰：缺乏對營銷人員統(tǒng)一的評價標準，比如經(jīng)常聽到“做業(yè)務(wù)就是要能說會道”、“做銷售就是要會搞關(guān)系”之類的話； ·工作內(nèi)容復雜：營銷工作本身無固定模式可循，很難有標準化教材一步到位解決“建能力”問題； ·學習途徑單一：大部分營銷人員的學習對象是他們的直接業(yè)務(wù)領(lǐng)導，其學習方式主要是潛移默化和模仿。狹窄的視野必然決定了成才的效率很低； ·環(huán)境誘惑巨大：業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)決定了喝酒多，吃飯多，打牌多，唯獨看書少，學習氛圍很不利于從業(yè)人員的提高； 這種高速發(fā)展的情況下，人力資源問題目前成為凱德實現(xiàn)“國內(nèi)一線品牌”這個三年戰(zhàn)略目標的瓶頸，凱德必須加快人才體系的建設(shè)，打造高效團隊。而凱德營銷體系人才建設(shè)的重心是中基層營銷管理人員培養(yǎng)：凱德未來的發(fā)展模式需要一批優(yōu)秀的經(jīng)營型省總，同時還要承擔起攻占一線市場的重任，他們決定了未來凱德發(fā)展的高度。另外，由于凱德的主要市場是3-4線市場，辦事處經(jīng)理是凱德營銷體系的中堅力量，他們決定了未來凱德市場發(fā)展的深度。 因此，從長期和短期人才需求考慮，凱德繼續(xù)與AMT合作，開展“內(nèi)銷中心三鷹工程”，建立“飛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”的全方位人才培養(yǎng)長效梯隊體系。 飛鷹班（管理培訓生培養(yǎng)）：從國內(nèi)一二線高校中選擇50個以上的優(yōu)秀應屆畢業(yè)生，用16~18個月時間，使其成長為優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理； 雄鷹班（營銷中心總經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有辦事處經(jīng)理中選拔20個以上的高潛力對象，用6個月的時間，使其成長為可勝任營銷中心經(jīng)理崗位； 金鷹班（分公司經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有營銷中心總經(jīng)理中培養(yǎng)若干名高潛力人員，使其可勝任分公司總經(jīng)理、總監(jiān)、部長。 1．構(gòu)建員工能力素質(zhì)模型。 三鷹工程一開始，我們首先做的并不是大力開展招聘、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，而是先為公司的營銷人員建立員工能力素質(zhì)模型。因為勝任力素質(zhì)模型是科學選材和職業(yè)發(fā)展要求的基礎(chǔ)，是“選用育留”四大環(huán)節(jié)的核心要素。 那么，何謂勝任力素質(zhì)模型？勝任力素質(zhì)模型就是對員工能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關(guān)鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。勝任力素質(zhì)模型由員工的多個能力素質(zhì)或崗位勝任特征組成，每項素質(zhì)的識別可從知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)三個層面進行。
構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型必須先建立“勝任力素質(zhì)詞典”，對每個維度的各項素質(zhì)進行定義和程度描述，某項勝任力素質(zhì)的判斷標準為：能否顯著區(qū)分員工的工作績效差異，即實際工作業(yè)績卓越和業(yè)績一般的員工在該項勝任素質(zhì)上的行為表現(xiàn)是有明顯差別的。另外，勝任力素質(zhì)模型要與崗位職責結(jié)合，即針對不同崗位構(gòu)建不同的勝任力素質(zhì)模型。對于凱德，營銷人員發(fā)展分為三大序列，應該定義不同序列的勝任力素質(zhì)模型。在凱德項目上，我們采取“專家意見及標桿企業(yè)最佳實踐研究”與“勝任力模型研討”相結(jié)合的方法，確定了每個崗位序列的勝任力素質(zhì)模型。勝任力素質(zhì)模型加上其他任職條件，就構(gòu)成了我們甄選人才，培養(yǎng)人才的標準和方向。 2．“三鷹”人才的選拔與培養(yǎng)。 企業(yè)員工能力提升的基本思路應該是“造血為主、輸血為輔、留才為重、外借應急”。但是，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式存在培養(yǎng)速度慢、人員成材率低、流失率大、對上級管理者要求高等問題。據(jù)不完全統(tǒng)計，將一個新進公司的業(yè)務(wù)員培養(yǎng)成一個合格的省公司經(jīng)理最短也需要花上整整6年時間，人才的培養(yǎng)過程面臨著諸多的困難，導致新員工難以快速的成長。 為了加速管理人員的培養(yǎng)，近年來大量企業(yè)啟動管理培訓生項目，實踐證明除了能夠解決上述問題外，對整個組織的改變都起到非常積極地作用： ·管理培訓生項目不是培訓項目而是人才培養(yǎng)項目，從新員工進入企業(yè)開始就有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃和成長目標，這種做法能夠加快成長效率、降低員工流失率； ·管理培訓生項目不僅有多種培訓模式，更重要的是學員設(shè)計學習成長計劃，營造學習文化，促進學員自我學習、快速成長； ·管理培訓生項目不僅傳授知識，重要的是幫助學員在行動中提高業(yè)績技能，是以業(yè)務(wù)需求為導向的實戰(zhàn)培養(yǎng)； ·管理培訓生項目的意義在于不斷評估學員績效表現(xiàn)，尋找績效差距根源，幫助學員改善績效表現(xiàn)，以此來達到快速成長的目標； 凱德借鑒優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，正式啟動了管理培訓生項目，項目將為三鷹工程輸送大量的管理型人才，具體目標如下： ·培養(yǎng)對象：一、二類大學優(yōu)秀本科應屆畢業(yè)生； ·培養(yǎng)人數(shù)：50人； ·培養(yǎng)目標： 1、16個月，優(yōu)秀辦事處經(jīng)理15名，5名優(yōu)秀市場推廣主管； 2、24個月，優(yōu)秀辦事處經(jīng)理20名，10名以上優(yōu)秀市場推廣主管。 我們結(jié)合凱德實際情況，為其量身定做了為期24個月的工作計劃，包括校園招聘、實習培訓、市場實踐等各個環(huán)節(jié)的方案，并制定了項目的詳細預算。同時AMT的顧問也親自全程跟蹤輔導并參與到了每個環(huán)節(jié)的實施過程中。 校園招聘是“三鷹”工程的一個重要環(huán)節(jié)，也是凱德第一次大規(guī)模走進校園。開展校園招聘，一方面可以解決高素質(zhì)人才缺乏的問題，為培養(yǎng)思想意識、文化以及工作方式都統(tǒng)一的精英營銷團隊做準備；另一方面也有利于傳播和展現(xiàn)公司理念、品牌并樹立良好的企業(yè)形象，擴大凱德的品牌影響力?？芍^一舉兩得。 本次校園招聘以凱德業(yè)務(wù)輻射區(qū)域以及人才需求區(qū)域為中心，旨在大規(guī)模招收應屆畢業(yè)生作為“飛鷹班”首期學員，定向為國內(nèi)市場培育人才。整個校園招聘由AMT和凱德的同事一起組織，校園招聘小組前期通過網(wǎng)站廣告、物料海報等方式大力宣傳招聘活動，并親自奔赴全國各地的學校進行宣講，同時通過微博、網(wǎng)頁、郵箱、電話等途徑與應聘者進行互動，以博得最大的生源以及最優(yōu)秀學生的親睞。依靠前期的精心準備和大力宣傳，宣講會現(xiàn)場幾乎“人滿為患”，場面異?；鸨?。最終通過筆試、面試的學生即被加入到“飛鷹班”中。為期18個月的“飛鷹班”，旨在通過全方位的基礎(chǔ)知識培訓，零售、促銷、渠道管理等全業(yè)務(wù)鏈的實踐，“內(nèi)部導師+外部專家”工作現(xiàn)場輔導等綜合培養(yǎng)體系，理論培訓與業(yè)務(wù)實戰(zhàn)研討相結(jié)合，讓剛走出象牙塔的學生們逐漸成為公司的骨干人才。 與此同步，“雄鷹班”和“金鷹班”的工作也在有條不紊地推進。凱德通過有效的推薦和選拔程序，優(yōu)選高潛力的骨干員工和中基層干部組建“雄鷹班”和“金鷹班”，進行針對性的培訓、輔導和學習，強化和提升其經(jīng)營與管理的能力。培訓結(jié)束，綜合評估學員的能力和業(yè)績提升情況并進行排名，表彰并任命優(yōu)秀學員承擔營銷體系的重要崗位。從骨干員工成長為中流砥柱甚至未來的企業(yè)高層，是企業(yè)和員工的雙贏式發(fā)展。而“飛鷹班”的優(yōu)秀學員“畢業(yè)”后也將優(yōu)中選優(yōu)，進入雄鷹班培養(yǎng)，經(jīng)過2-3年的持續(xù)提升與行動式學習，沿著業(yè)務(wù)專業(yè)序列和管理序列的“Y通道”發(fā)展路徑，成長為不但懂業(yè)務(wù)還能帶團隊的干部人才，成為企業(yè)的中流砥柱。同時，凱德也能藉此機會逐步建立支撐凱德內(nèi)銷人才梯隊建設(shè)、達成銷售業(yè)績的可持續(xù)體系。 最后，為了滿足各鷹班成員不同的能力提升要求，凱德內(nèi)銷建立了全方位的人才培養(yǎng)體系，采取科學選材、課堂培訓、沙盤演練、導師輔導、崗位輪換等成體系的培養(yǎng)手段。同時，針對不同層級員工設(shè)置不同內(nèi)容的培訓課程。而AMT的行業(yè)專家也作為外部講師，為鷹班的學生提供了包括營銷管理、商務(wù)禮儀在內(nèi)的多期專項培訓。多種培訓方式相結(jié)合，極大縮短了員工能力發(fā)育周期，提高了成才率。 在與凱德將近兩年的合作過程中，AMT始終以業(yè)務(wù)伙伴的角色定位，緊緊圍繞營銷能力提升這一目標，與凱德經(jīng)營業(yè)務(wù)緊密集成。AMT的顧問既為凱德公司的營銷變革設(shè)計方案，同時又參與到方案的執(zhí)行過程中，還作為老師開展全程的知識轉(zhuǎn)移。從理念到行為全面推動企業(yè)變革，通過多種手段切實為凱德發(fā)展帶來明確的組織收益。我們有理由相信，依托精益生產(chǎn)這一核心優(yōu)勢，加之營銷體系建設(shè)與人才戰(zhàn)略（“三鷹”工程）的兩翼齊飛，凱德公司必將在國內(nèi)市場取得驕人佳績。 ?。ū疚墓久Q為虛構(gòu)）
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/49239.html
