愛華網(wǎng)?? 在言必稱“創(chuàng)新”的時代，人們往往把它當(dāng)成一種戰(zhàn)略而非戰(zhàn)術(shù)。事實(shí)上，創(chuàng)新是一個過程，有流程和方法可循。在中歐國際工商學(xué)院“打造創(chuàng)新型企業(yè)：激發(fā)、管理和成就創(chuàng)新”的EDP課程上，Antonio Davila教授首先帶著大家澄清了關(guān)于創(chuàng)新的幾種錯誤認(rèn)識： ◎誤：創(chuàng)新需要公司在內(nèi)部開展變革。 正：創(chuàng)新真正需要的是一個完整、穩(wěn)固、有效率的組織及管理流程。 ◎誤：創(chuàng)新像魔法那般無法操控，搞對創(chuàng)新全憑運(yùn)氣。 正：創(chuàng)新的基本作用與其他主要業(yè)務(wù)職能所起的作用是一樣的。蘋果成為全球市值最高的公司憑的是管理而不是運(yùn)氣。 ◎誤：創(chuàng)新就是富有創(chuàng)意。 正：發(fā)現(xiàn)絕妙的創(chuàng)意并不是一件難事，創(chuàng)意只發(fā)揮1%的作用，另外99%靠的是找出最合適的創(chuàng)意并且付諸實(shí)施。 ◎誤：創(chuàng)新就是高科技，開發(fā)最新的技術(shù)。 正：開發(fā)新的商業(yè)模式和開發(fā)新技術(shù)都很重要，有時前者甚至更重要。谷歌開發(fā)的無人駕駛技術(shù)屬于高科技，但Zara通過業(yè)務(wù)模式的推陳出新能讓創(chuàng)始人的財(cái)富超過沃倫·巴菲特。 ◎誤：創(chuàng)新越多越好。 正：企業(yè)必須結(jié)合其外部機(jī)遇和內(nèi)部能力進(jìn)行創(chuàng)新，如果恰逢其時，少量的創(chuàng)新也可以為企業(yè)帶來長足的發(fā)展。 ◎誤：創(chuàng)新就是創(chuàng)造世界上沒有出現(xiàn)的新事物。 正：只要做的東西在公司層面是全新的做法即可，不見得要改變世界。 這個澄清概念的過程也讓我們對創(chuàng)新的概念有了一個了解：創(chuàng)新是指用于開發(fā)有價值機(jī)遇的創(chuàng)造力。創(chuàng)造力是創(chuàng)新中的一環(huán)，沒有創(chuàng)造力就沒有創(chuàng)新。但創(chuàng)造力必須落實(shí)到戰(zhàn)略層面，結(jié)合流程和管理才能成為有價值的機(jī)遇。 創(chuàng)新源于企業(yè)戰(zhàn)略 創(chuàng)新的方式?jīng)Q定了創(chuàng)新的內(nèi)容。創(chuàng)新的流程決定了創(chuàng)新的類型，如果企業(yè)內(nèi)部沒有固定的創(chuàng)新流程，創(chuàng)新成果將很難內(nèi)化和固化(如圖1)。 創(chuàng)新源于企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)新方法決定了創(chuàng)新內(nèi)容，因此創(chuàng)新的第一個環(huán)節(jié)是將公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新戰(zhàn)略，這個過程是通過洞察力來實(shí)現(xiàn)的。 在第二個環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略藍(lán)圖將把創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成具體的運(yùn)營模式。具體體現(xiàn)在創(chuàng)新矩陣(如圖2)和對六大創(chuàng)新杠桿(如圖3)的運(yùn)用上。 創(chuàng)新矩陣有兩個維度，一個代表 技術(shù)變革，一個代表商業(yè)模式變革。 從技術(shù)變革角度來說，有些創(chuàng)新技術(shù)與現(xiàn)有技術(shù)非常相近，并且沒有太大的變化，比如燈光照明向LED技術(shù)轉(zhuǎn)化，汽車工業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高速度降低能耗。有些技術(shù)變革可能會帶來巨大的商業(yè)模式的突破，比如能源技術(shù)的變革可能會對能源的產(chǎn)生、儲存和分配方式產(chǎn)生巨大的改變。谷歌開發(fā)的無人駕駛技術(shù)一旦在幾年后得以應(yīng)用，人們將不需要自己開車了。 商業(yè)模式的創(chuàng)新也將帶來巨大的價值。ZARA在服裝技術(shù)上并沒有大的變化，但它卻創(chuàng)造了服裝領(lǐng)域全新的業(yè)務(wù)模式。戴爾并沒有開發(fā)出新的電腦生產(chǎn)技術(shù)，但它卻創(chuàng)造了新型的電腦銷售模式。 由技術(shù)和商業(yè)模式組合帶來的創(chuàng)新方式各有不同，演變成漸進(jìn)型、半突破型和突破型三種創(chuàng)新方式。半突破型和突破型創(chuàng)新所需進(jìn)行的商業(yè)模式和技術(shù)方面的改造有別于漸進(jìn)型創(chuàng)新。 漸進(jìn)型創(chuàng)新是對現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程稍加改進(jìn)，是在目標(biāo)明確的情況下，對達(dá)到目標(biāo)的方法所做的改進(jìn)。突破型創(chuàng)新所帶來的是以全新的方式送達(dá)全新的產(chǎn)品和服務(wù)，可以被看做是在目標(biāo)模糊、結(jié)果未知的情況下所做的探索。從漸進(jìn)型創(chuàng)新向突破型創(chuàng)新演進(jìn)的過程中風(fēng)險是在不斷增加的。進(jìn)行突破型創(chuàng)新時，一個決策錯誤將會帶來巨大的風(fēng)險。比如上世紀(jì)70年代，美國政府投資幾十億美金研發(fā)由核能驅(qū)動的商用飛機(jī)，但最后以失敗告終。因此，要想做出最佳的創(chuàng)新戰(zhàn)略，就應(yīng)了解這些創(chuàng)新方式的特點(diǎn)以及何時應(yīng)采用何種方法。如果采用的都是漸進(jìn)型和可持續(xù)發(fā)展型的保守戰(zhàn)略，公司在市場中只能處于追隨者的地位。 實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展的關(guān)鍵是要創(chuàng)建一個包括突破型創(chuàng)新、半突破型創(chuàng)新和漸進(jìn)型創(chuàng)新的創(chuàng)新組合，就像擁有一個均衡的金融投資組合一樣，如果不能掌握好均衡，投資回報率會降低，風(fēng)險會增加。 創(chuàng)新理念很重要，企業(yè)要合理分配創(chuàng)新預(yù)算。大多數(shù)公司會在漸進(jìn)型創(chuàng)新或可持續(xù)創(chuàng)新中進(jìn)行大量投資。實(shí)際上，公司應(yīng)該在所有四個象限(如圖2)中進(jìn)行投資，如果公司對創(chuàng)新不做任何管理，到最后所有的創(chuàng)新都會集中在漸進(jìn)型創(chuàng)新中，進(jìn)而吃掉所有其他的創(chuàng)新空間，在與其他公司的競爭中很有可能被踢出局。 漸進(jìn)型創(chuàng)新與突破型創(chuàng)新的要點(diǎn) 漸進(jìn)型創(chuàng)新 對商業(yè)模式進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新是很重要的。有很多能確保此類創(chuàng)新順利進(jìn)行的管理方法。質(zhì)量監(jiān)控可以使企業(yè)不斷提高質(zhì)量水平;財(cái)務(wù)分析可以幫助企業(yè)盡早發(fā)現(xiàn)問題;供應(yīng)鏈管理可以幫助企業(yè)消除沒有附加值的活動，從而提高供應(yīng)鏈的效率。 漸進(jìn)式創(chuàng)新的動作看上去似乎很小，但所起的作用是巨大的，它可以有效防止企業(yè)由于競爭而失去市場份額或利潤。通過對技術(shù)和商業(yè)模式做較小的改進(jìn)，企業(yè)可以在相當(dāng)長的一段時間里保住自己的市場份額和利潤，提供現(xiàn)金流，收回產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化所進(jìn)行的投資。 但如果漸進(jìn)型創(chuàng)新較小，對企業(yè)也不利。因?yàn)楦偁帉κ挚梢酝ㄟ^模仿相關(guān)技術(shù)和商業(yè)模式方面的創(chuàng)新而爭取到你的顧客。如果企業(yè)想借助漸進(jìn)式創(chuàng)新來保護(hù)曾經(jīng)輝煌過，現(xiàn)在應(yīng)該被淘汰，已不再具備競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，那么用在這方面的資源將會嚴(yán)重危及為突破性新產(chǎn)品和附加值較高的產(chǎn)品和服務(wù)所做的努力。為投資回報不顯著的漸進(jìn)式創(chuàng)新投入很多資源，勢必會使企業(yè)錯過一些可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的漸進(jìn)式創(chuàng)新的投資機(jī)會。 頻繁進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新的企業(yè)通常都是經(jīng)營普通產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。這類企業(yè)需要面對產(chǎn)生巨大的利潤和開發(fā)新產(chǎn)品的壓力，這使得它們熱衷于漸進(jìn)式創(chuàng)新，但漸漸地，漸進(jìn)式創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)在其成果顯現(xiàn)時就已經(jīng)屈指可數(shù)了，所以又要開始新一輪的漸進(jìn)式創(chuàng)新。面對激烈的競爭，企業(yè)缺乏足夠的可以打破無休止?jié)u進(jìn)式創(chuàng)新怪圈的時間和資源，無法從無休止的漸進(jìn)式創(chuàng)新的陷阱中解脫出來，以至于最終滅亡。 一個經(jīng)典的案例是冰箱行業(yè)。在19世紀(jì)，人們從湖中挖掘冰塊儲藏在洞穴中，但是到了20世紀(jì)冰箱徹底改變了整個行業(yè)，在冰塊的制造、挖掘、存儲和運(yùn)輸方面所進(jìn)行的漸進(jìn)式創(chuàng)新頃刻間變得過時了。漸進(jìn)型創(chuàng)新可以持續(xù)相當(dāng)長的一段時間，但是只存在于動搖整個行業(yè)的突破性技術(shù)革命到來之前。 突破型創(chuàng)新 一項(xiàng)突破型創(chuàng)新可以同時對企業(yè)的商業(yè)模式和技術(shù)產(chǎn)生重大影響。突破型創(chuàng)新通?？梢詮母旧细淖冃袠I(yè)的競爭環(huán)境。成功的突破性創(chuàng)新往往可以改寫整個行業(yè)的游戲規(guī)則。 例如，殼牌石油公司因?qū)ζ淞鞒踢M(jìn)行了突破性創(chuàng)新而被稱為“游戲規(guī)則的改寫者”。再如，20世紀(jì)70年代推出的一次性嬰兒尿片就是一個突破性創(chuàng)新。首先是由瑞典一家公司用完全不同的新技術(shù)取代了傳統(tǒng)的布質(zhì)尿片，從根本上改變了家庭育兒方式。由于這一突破性創(chuàng)新的成功，寶潔、金佰利和強(qiáng)生對此技術(shù)展開了漸進(jìn)式創(chuàng)新。由此可見，突破性創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)，并引發(fā)一系列半突破性創(chuàng)新和漸進(jìn)式創(chuàng)新。 雖然突破性創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)，并使企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但是突破型創(chuàng)新的投資回報率卻是較低的。 如果企業(yè)處在一個不確定的市場，技術(shù)存在不確定性時，要學(xué)會應(yīng)用突破型創(chuàng)新的特點(diǎn)，為此需要學(xué)會做下面這些事： 1、從市場中快速學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的速度越快越好，從市場中摸清楚情況，有時你是在創(chuàng)造全新的市場。 2、精益創(chuàng)業(yè)，精益創(chuàng)業(yè)最主要的目標(biāo)是讓你的學(xué)習(xí)體驗(yàn)最大化。精益創(chuàng)業(yè)的第一條是以最快的速度盡可能早地進(jìn)入市場，以便進(jìn)行各種實(shí)驗(yàn)，因?yàn)樵谡麄€流程中有大量的環(huán)節(jié)是無知的。公司要盡可能早地進(jìn)入市場中，推出最低可用的最為簡化版的產(chǎn)品，以滿足進(jìn)入市場的最低門檻要求。 商業(yè)模式創(chuàng)新中的關(guān)鍵詞 商業(yè)模式創(chuàng)新有三個關(guān)鍵詞：價值主張所對應(yīng)的“內(nèi)容”，價值鏈所對應(yīng)的“方式”以及目標(biāo)客戶所對應(yīng)的“對象”。
價值主張——內(nèi)容 首先要思考的是，如何界定客戶體驗(yàn)，客戶想要獲得哪些價值，解決方案是什么，這些思考緊緊圍繞著的是客戶體驗(yàn)和品牌價值。比如手機(jī)發(fā)展成為智能手機(jī)，這是通過內(nèi)容上的創(chuàng)新來吸引消費(fèi)者。不同的牙膏品牌在已有的價值清單，如防蛀、口氣清新、去除牙垢中添加增白的功效，增加一種新的價值主張。亞馬遜從原先賣書擴(kuò)展為零售平臺。這些企業(yè)都在改變產(chǎn)品和服務(wù)的價值主張。 價值鏈——方式 這里要思考的是如何優(yōu)化供應(yīng)鏈，公司生態(tài)系統(tǒng)中扮演何種角色，如何塑造客戶體驗(yàn)。這些思考的著點(diǎn)眼是價值網(wǎng)絡(luò)/供應(yīng)鏈以及價值供給的生態(tài)系統(tǒng)。價值鏈創(chuàng)新的目的在于如何創(chuàng)造和送達(dá)價值。這方面的創(chuàng)新會影響價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，包括為了生產(chǎn)以及送達(dá)產(chǎn)品和服務(wù)而將合作伙伴及運(yùn)營整合在一起的方式。比如iPod不僅僅是MP3硬件播放設(shè)備，它用iTunes來結(jié)成價值網(wǎng)絡(luò)。通用電器將電渦輪機(jī)的生產(chǎn)與服務(wù)結(jié)合在一起，在供應(yīng)鏈中創(chuàng)建了新的協(xié)同效應(yīng)和價值。顧客買到了包括硬件和服務(wù)在內(nèi)的一攬子產(chǎn)品，通用電氣也因此獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。豐田汽車在上世紀(jì)70年代改變了供應(yīng)商與汽車制造商之間的對立關(guān)系，轉(zhuǎn)為供應(yīng)商分享汽車制造商的成功和失敗的合作關(guān)系。 目標(biāo)客戶——對象 這里要重點(diǎn)思考的是：目標(biāo)客戶是誰?不包括哪些人，為什么?在客戶體驗(yàn)方面，不同的細(xì)分市場的客戶想要的是什么?這些思考的著眼點(diǎn)是購買者與影響者，及營銷方法。 比如廉價航空公司降低機(jī)票價格，開發(fā)出一批原來坐不起飛機(jī)的客戶。產(chǎn)品一樣，技術(shù)未變，只是將原有的產(chǎn)品提供給不同的客戶就能帶來新的市場機(jī)遇。營養(yǎng)巧克力的開發(fā)商的目標(biāo)客戶一直都是運(yùn)動員和運(yùn)動愛好者，但后來發(fā)現(xiàn)女性顧客是營養(yǎng)巧克力的巨大潛在目標(biāo)顧客群體，公司只對成分、包裝和廣告做了微小的改動，這個潛在目標(biāo)市場的銷售額就增長了幾倍。 以往創(chuàng)新針對的是價值鏈或是價值主張，而很少在目標(biāo)客戶上下功夫，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們的營銷、銷售和分銷方面的工作還沒有觸及某一個細(xì)分市場時，這里往往就有機(jī)會。 價值主張、價值鏈和目標(biāo)客戶這三點(diǎn)是進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的首要方面，F(xiàn)acebook因此而改變了社交媒體，Salesforce創(chuàng)造性地在網(wǎng)上銷售管理軟件，IT業(yè)的思科和廣告業(yè)的WPP通過不斷地并購收購來實(shí)現(xiàn)外生增長，這些都是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的原因。 可進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的三方面 有時候，新技術(shù)會成為創(chuàng)新的重要組成部分。有時候人們看不見新技術(shù)，所見到的只是使用這些技術(shù)的人。無論哪種情況，都可以從產(chǎn)品/服務(wù)、流程技術(shù)和已有技術(shù)三方面進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。 產(chǎn)品和服務(wù) 對現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行的創(chuàng)新或者新產(chǎn)品的推出是最容易被人看到的創(chuàng)新。顧客總是在期盼對產(chǎn)品和服務(wù)所做的重大的技術(shù)創(chuàng)新，比如期待更多的功能、更大的存儲空間，他們甚至為此推遲購買產(chǎn)品的時間。 流程技術(shù) 對產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的送達(dá)進(jìn)行創(chuàng)新，可以得到更好，更快，更便宜的產(chǎn)品和服務(wù)。 這些流程方面的創(chuàng)新通常是顧客所看不到的，但對產(chǎn)品的競爭力來說是至關(guān)重要的。這方面的創(chuàng)新包括食品加工技術(shù)、汽車制造、石油精煉、電力生產(chǎn)以及各個行業(yè)的制造技術(shù)創(chuàng)新。對服務(wù)企業(yè)來說，流程技術(shù)指的是可以將服務(wù)送達(dá)的相關(guān)因素，如貨物整理站、可以快速運(yùn)送貨物的卡車、電話信號傳輸設(shè)施等。對于產(chǎn)品和服務(wù)來說，流程技術(shù)的創(chuàng)新是根本性的創(chuàng)新。堅(jiān)持對流程技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，可以降低現(xiàn)有產(chǎn)品的成本，提高其質(zhì)量。 已有技術(shù) 技術(shù)創(chuàng)新的第三方面源于已有的技術(shù)。 在不改變產(chǎn)品或流程的情況下運(yùn)用已有技術(shù)，可以幫助企業(yè)更快地實(shí)施戰(zhàn)略，從而在時間方面獲得競爭優(yōu)勢，這種創(chuàng)新可能是漸進(jìn)式的，但同樣的產(chǎn)品或服務(wù)效率會比以前更高，比如用信息技術(shù)可以加快信息在價值鏈中的交換速度，像采用ERP后可以把以前不曾掌握的信息呈現(xiàn)出來。 一個關(guān)于突破型創(chuàng)新的案例 IMVU的創(chuàng)始人威爾·哈維在創(chuàng)立這家新公司前曾經(jīng)為there.com工作過。There.com是為網(wǎng)絡(luò)社交創(chuàng)建一個活躍的虛擬世界。當(dāng)時公司已經(jīng)開發(fā)了一個功能齊全的應(yīng)用程序，雖然有一些瑕疵，但很多人樂于測試或試玩。公司遲遲不把這個產(chǎn)品推向市場，認(rèn)為推出一個不完美的產(chǎn)品會顯得幼稚，因此為了增加更多附加特性產(chǎn)品一拖再拖。各級管理團(tuán)隊(duì)也不愿在部門間共享信息，而且堅(jiān)持對公眾保守絕對的秘密。這種“隱秘開發(fā)模式”導(dǎo)致there.com公司無法利用所獲得的關(guān)于潛在客戶的信息，也無從了解他們對產(chǎn)品及特性的感受。員工對此做法的印象是，公司某種程度上想得到客戶反饋，但不夠重視，認(rèn)為客戶除了贊同我們還能告訴我們什么?營銷團(tuán)隊(duì)舉辦了焦點(diǎn)小組訪談，但回想起來，這些訪談都是特意安排來獲取我們想聽的答案的。 其后哈維決定和公司的高級軟件工程師賴斯一起創(chuàng)辦IMVU。他們充分考慮能在哪些方面做得比其他人更好，在開始開發(fā)三維人物聊天工具前，兩人致力于在IMVU實(shí)施一種新的設(shè)計(jì)方案：在經(jīng)過概念證明之前不需要投入數(shù)百萬美元和多年努力。他們相信在客戶反饋的基礎(chǔ)上盡可能迅速和經(jīng)濟(jì)地強(qiáng)化產(chǎn)品是保證成功的最好辦法。這個辦法有三個操作特點(diǎn)： ●抵制燒錢速度，把融資看成是通往盈利的橋梁。 為了遏制燒錢速度，他們遵循“需求是發(fā)明之母”的格言，通過想出不費(fèi)錢的創(chuàng)新辦法解決技術(shù)挑戰(zhàn)，同時根據(jù)最快接受產(chǎn)品的用戶提供的反饋信息強(qiáng)化產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)中有一人從事“客戶聯(lián)絡(luò)”事務(wù)，收集和協(xié)調(diào)客戶反饋。一旦原型產(chǎn)品改進(jìn)得足夠好，為了吸引到“嘗鮮者”之外的更多客戶，他們每天投入5美元，通過Google Adwords來購買網(wǎng)站100次的點(diǎn)擊率。這意味著有足夠多的來訪者和客戶測試產(chǎn)品特性和提供所需反饋的信息，可以不斷完善產(chǎn)品。 ●及早測試關(guān)鍵假設(shè)，包括客戶是否愿意購買產(chǎn)品。 在謹(jǐn)慎控制開支的同時，哈維和賴斯還盡量避免先前的一種做法：在未經(jīng)驗(yàn)證的假設(shè)基礎(chǔ)上進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)估。在there.com時，公司推遲考慮很多重要問題，直到產(chǎn)品“出爐”。至關(guān)重要的是，沒有證明有足夠多的客戶愿意花錢購買公司的產(chǎn)品。由于自身對產(chǎn)品抱有太大的期望，認(rèn)為只要有一點(diǎn)點(diǎn)證據(jù)證明可行就足夠了。 兩位沒有重蹈覆轍，而是在IMVU嘗試相反的做法。當(dāng)開發(fā)工作尚未完成時，IMVU便推出產(chǎn)品測試版。當(dāng)時的產(chǎn)品到處是瑕疵，只是不會導(dǎo)致電腦死機(jī)，但是公司依然厚著臉皮要求客戶付款。不過公司決心在產(chǎn)品的早期開發(fā)階段就讓客戶參與進(jìn)來。由于早期瑕疵頗多，公司把每月的收入僅定為300美元。這個目標(biāo)證明很大膽，因?yàn)闆]有銷售經(jīng)驗(yàn)，人們在購買測試版時也都很謹(jǐn)慎。 盡管這么快就推出產(chǎn)品會有風(fēng)險(包括暫時會令用戶感到失望)，但他們相信這種冒險可以獲得大量寶貴信息。在證明的確會有一些消費(fèi)者愿意購買這類產(chǎn)品之前，公司認(rèn)為沒有必要投入大量時間或資金開發(fā)額外的產(chǎn)品特性或完善現(xiàn)有特性。其后IMVU發(fā)現(xiàn)，雖然公司推出的應(yīng)用程序還不完善，但馬上就受到了一些訪問者的青睞。哈維和賴斯積極通過網(wǎng)上論壇、電郵調(diào)查和一對一的焦點(diǎn)小組訪談，從這些早期使用者那里搜集反饋信息，還花費(fèi)大量時間觀察他們的使用習(xí)慣。 這種做法會讓公司一開始增長比較緩慢，要在公眾注視下最終完善產(chǎn)品，但同時他們希望把成本控制在一個較低的水平。公司預(yù)計(jì)根據(jù)大量用戶信息設(shè)計(jì)出的應(yīng)用軟件最終將帶動更加強(qiáng)勁的銷售增長和豐富的利潤回報。 ●采用密切接觸的方法發(fā)現(xiàn)目標(biāo)客戶以及他/她想要的產(chǎn)品。 最初IMVU期望早期使用者會是“家庭主婦”群體。這些人是中年女性用戶，熱衷于網(wǎng)上社交。但在招攬到用戶時卻發(fā)現(xiàn)有一半是18歲或是更年輕人人群。哈維和賴斯認(rèn)為這群人沒有太大的吸引力，因?yàn)樗麄兛芍涞腻X不多，對價格也敏感。其次很少有人使用信用卡，即使買得起也很難付錢。在測試期，公司發(fā)現(xiàn)活躍的成年用戶中有2.7%轉(zhuǎn)為付費(fèi)用戶，而青少年則沒有一個轉(zhuǎn)為付費(fèi)用戶。 由于急于發(fā)布程序，公司沒有特別針對成年人群匹配三維人物相應(yīng)的相貌、服裝和配件，成年人也不喜歡主頁上的泡沫字母和時尚顏色。青少年用戶會直接根據(jù)首字母俚語生造出一種廣泛的“即時信息語言”，這對大多數(shù)成年用戶來說是看不懂的。兩個族群之間的語言障礙是個值得關(guān)注的問題。如果試圖抓住兩個用戶群，勢必會削弱產(chǎn)品魅力，到頭來弄得兩者都不感興趣，只能專注于其中的一個用戶群。 來自于董事會的反對聲音四起：產(chǎn)品瑕疵會毀掉IMVU的品牌和信譽(yù)，導(dǎo)致主流客戶流失，公司難以取得大幅度的銷售增長。與此同時，如果一味追求早期使用者推薦的功能，等于是在向潛在競爭對手示警，讓他們從IMVU的錯誤中吸取教訓(xùn)，用完善的仿造產(chǎn)品進(jìn)入市場。強(qiáng)烈建議IMVU收回產(chǎn)品，關(guān)起門來仔細(xì)完善再推向市場。實(shí)際上董事會的這種建議是遵循在硅谷創(chuàng)辦技術(shù)公司的傳統(tǒng)做法。 最后IMVU還是選擇了青少年市場作為目標(biāo)客戶群，雖然在支付上有一定的麻煩，但產(chǎn)品完全符合青少年的需求，業(yè)務(wù)發(fā)展得不錯。 IMVU這個案例生動地展示了漸進(jìn)型和突破型創(chuàng)新在管理后的巨大差異。案例中IMVU幸運(yùn)地成功了，但是在現(xiàn)實(shí)中有很多突破型創(chuàng)新卻失敗了。
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