摘要：本文在借鑒吸收邁克爾.波特與彼德.杜拉克等人戰(zhàn)略研究成果的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)戰(zhàn)略實踐問題，提出了以“疑、思、解”循環(huán)為核心的戰(zhàn)略三問題、三假設、三出路管理構(gòu)架，并對該構(gòu)架的運用作了初步介紹。

許多現(xiàn)實戰(zhàn)略方案表現(xiàn)為“理論上的巨人，行動上的矮子”，戰(zhàn)略“規(guī)劃”有如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”，主要就是因為只抽象討論戰(zhàn)略的“做什么”，而忽視戰(zhàn)略的“如何做、由誰做”。從這一意義上看，一個無法實施的戰(zhàn)略不是好戰(zhàn)略，甚至根本不能稱其為戰(zhàn)略，而僅僅是一個企業(yè)自挖的浪費時間精力與財務資源的陷阱。

如果將“做什么、如何做、由誰做”作為戰(zhàn)略構(gòu)思與運作的中心命題，顯然，其中的“做什么”涉及經(jīng)營方向抉擇，“如何做”涉及運作方式遴選，“由誰做”涉及行為主體確定。戰(zhàn)略中心命題作為一個整體，所解決的就是企業(yè)經(jīng)營中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結(jié)合問題。這既是戰(zhàn)略管理的出發(fā)點，也是其最終歸宿之所在。

這樣，若將戰(zhàn)略看成是企業(yè)整體運行的指導思想，看成是對處于動態(tài)變化內(nèi)外部環(huán)境之中企業(yè)的當前及未來將如何行動的一種總體表述，則如圖1所示，戰(zhàn)略管理將圍繞戰(zhàn)略中心命題展開，并可分解成邏輯上緊密聯(lián)系的三部分——“質(zhì)疑”、“探思”、“求解”（簡“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互動、互賴循環(huán)，推動著戰(zhàn)略中心命題的解決。

1、疑：學會提問——三問題

戰(zhàn)略問題通過質(zhì)疑提出，而質(zhì)疑的關(guān)鍵在于學會如何正確提問，以抓住人、事、物的本質(zhì)，揭示其中所存在的內(nèi)含。在許多情況下，解決問題可以采用蘇格拉底的反詰法，通過提出類似“是什么”、“應該是什么”、“為什么”這樣的事關(guān)人、事、物存在的根本性問題，來幫助人們清理對于現(xiàn)狀、目標、依據(jù)等方面的認識。

就戰(zhàn)略管理而言，如果一般地使用“業(yè)務”（business）一詞來泛指企業(yè)乃至各類組織所開展的運行活動，則可將“三問題”——企業(yè)的業(yè)務“是什么”、“應該是什么”、“為什么”——就作為戰(zhàn)略質(zhì)疑的切入點。事實上，“三問題”也是人際溝通中最常使用的提問方式。如：人們經(jīng)常相互詢問，“最近你在做什么？”“你覺得怎么做更好？”“為什么要這樣做？”

剖析戰(zhàn)略三問題可以發(fā)現(xiàn)，業(yè)務“是什么”涉及現(xiàn)狀描述，“應該是什么”事關(guān)目標定位，“為什么”引出選擇依據(jù)。顯然，認清現(xiàn)狀是企業(yè)制訂戰(zhàn)略的出發(fā)點，明確目標是企業(yè)制訂戰(zhàn)略的指南針。如果對現(xiàn)狀與目標的認識模糊不清，是很難給出企業(yè)擬做什么的建議的，更不要說為企業(yè)未來發(fā)展確定行進的路線及具體的日程。

三問題的核心是“為什么”之問。連續(xù)巧問多個“為什么”，可以引發(fā)對于現(xiàn)狀及目標的存在理由的真正思考。例如：在現(xiàn)實中，許多人為“賺錢”而辦企業(yè)，而結(jié)果卻有人賺有人賠。對此，如果能夠?qū)W會正確地發(fā)問，在辦企業(yè)時特別思考一下“為什么能賺錢”這一問題，而不是僅僅停留在“為什么辦企業(yè)”——“賺錢”這樣的問答上，也許就更容易導出正確的結(jié)論。

回答企業(yè)“為什么能賺錢”或者說“為什么能生存”，也就是要闡明企業(yè)存在的根本理由?，F(xiàn)實中，能對企業(yè)的存在產(chǎn)生影響的不僅有企業(yè)的顧客，還有股東、員工、供應商及社會團體等，這可用含義更為廣泛的“權(quán)利要求者”一詞來描述。因此，注意把握“權(quán)利要求者”的目前與未來需要，實現(xiàn)與各方面主體的良性互動，將是企業(yè)長期生存發(fā)展根本之所在。

2、思：弄清前提——三假設

戰(zhàn)略分析從探思入手，而探思的核心在于弄清前提?？紤]到人是借助感知來理解與評判現(xiàn)實的，而從本質(zhì)上看，感知只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映，它的構(gòu)成基礎(chǔ)只是各種外顯與內(nèi)隱的假設。顯見，對于戰(zhàn)略三問題的回答，所代表的也就是此類基于有限信息與主觀判斷作出的假設。所以，弄清前提的要點就在于對假設所依據(jù)的各種信息進行論證。

以生產(chǎn)鉛筆的企業(yè)為例，若問業(yè)務是什么？應該是什么？可能獲得的直接回答是“生產(chǎn)鉛筆”。再問“鉛筆是什么？”也許回答是“寫字工具”；再繼續(xù)問“寫字做什么？”回答是“記錄信息”；……。顯然，到底該如何定義其“業(yè)務”，不同企業(yè)會有不同的選擇。但若接著問，“為什么？” 此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據(jù)。

就“為什么覺得業(yè)務是或應該是生產(chǎn)鉛筆”而言，可能得到的回答是“能賺錢”。但若接著問“為什么？”也許回答“鉛筆有市場”（環(huán)境假設）。再問“芯片也有市場，為什么做鉛筆而不做芯片？”可能回答“我們做不了芯片”（實力假設）。再繼續(xù)問“有市場也能做的也許還有很多，為什么選擇鉛筆？”或許能得到回答“做鉛筆已成為我們生活的一部分”（使命假設）。

以上分析表明，回答戰(zhàn)略三問題所涉及的是外部環(huán)境、使命目標、內(nèi)部實力三假設。[1]考慮到人們對于現(xiàn)實的認識是由各種假設構(gòu)成的，假設決定認知，認知影響決策與行動。在戰(zhàn)略分析中，需特別關(guān)注提出戰(zhàn)略三假設的最終依據(jù)到底是什么，這才是戰(zhàn)略決策的真正前提條件。對于這些前提條件的錯誤判斷，是導致許多企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的最根本原因。

首先，就環(huán)境假設而言，可以泛指企業(yè)對于外部的社會、市場、顧客、技術(shù)等因素的認識與把握。如：1985年，當時美國電話電報公司的貝爾實驗室發(fā)明了蜂窩電話技術(shù)，專門請外部咨詢公司做顧客調(diào)查，結(jié)果被認為沒有市場。為此，公司決定暫緩考慮這一項目。但在8年后，為趕上蜂窩電話發(fā)展潮流，美國電話電報公司只好通過購并進入蜂窩電話業(yè)務領(lǐng)域。[2]

第二，就使命假設而言，涉及了對于企業(yè)長短期發(fā)展前景與目標定位等方面的考慮。這里的關(guān)鍵不在于該使命目標是否一定能夠達到，而在于要讓企業(yè)權(quán)利要求者等對此達成共識，愿意積極投入。如：國內(nèi)某公司的創(chuàng)業(yè)者提出公司要在30年內(nèi)進入世界500強，而其員工私下議論時卻認為這是吹牛，這種缺乏上下共識的使命目標表述顯然無助于企業(yè)戰(zhàn)略的推進。

第三，就實力假設而言，它與企業(yè)對于自身內(nèi)部實力的正確認識相關(guān)。如：國內(nèi)有企業(yè)在短短的5年時間內(nèi)從3000元發(fā)展到3000萬元，因而提出在未來的5年時間內(nèi)再從3000萬元發(fā)展到3000億元。這一提法，除了需考慮市場容量支撐外，實際上就涉及了對于企業(yè)自身實力能否簡單無限同步增長的判斷。

應該說明，對于戰(zhàn)略三假設，既需要符合實際、相互匹配，更需要動態(tài)調(diào)整、適時修正，以形成上下共識、積極投入、靈活適應的企業(yè)生態(tài)。例如：就國內(nèi)企業(yè)提出進入世界500強目標而言，若能在企業(yè)內(nèi)部達成共識，激發(fā)人們的積極投入，則即使最終沒有進入世界500強，而只是進入國內(nèi)100強；但也應看到，若不提此目標，可能連國內(nèi)500強也進不了。

3、解：尋找對策——三出路

戰(zhàn)略操作就是一個尋找對策的求解過程。最終導出的對策應該符合戰(zhàn)略三假設，能為企業(yè)從“現(xiàn)狀”向“目標”過渡提供思路、方法與途徑的指導?？紤]到現(xiàn)實中不可能存在兩家具有完全相同戰(zhàn)略三假設的企業(yè)，如：對甲乙兩家企業(yè)來說，甲企業(yè)與乙企業(yè)互為環(huán)境，其使命、實力與企業(yè)經(jīng)營者相關(guān)，更不可能完全相同。所以，尋找對策必須根據(jù)各企業(yè)的情況量身定制。

國內(nèi)外理論界，經(jīng)常一陣風地介紹與推廣某種所謂的先進理論或技法，讓所有的企業(yè)都去學習。實際上，根據(jù)戰(zhàn)略三假設來判別，許多貌似先進的東西，常常是老話新說、無話假說、空話實說、假話真說、糊話亂說，聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧，至于真正實施效果如何，則誰都不知道！但卻至少把企業(yè)界搞得暈頭轉(zhuǎn)向、無所適從。

走出以上戰(zhàn)略操作誤區(qū)，關(guān)鍵在于根據(jù)各自的戰(zhàn)略三假設，導出切實可行的戰(zhàn)略三出路——特色、取舍、組合。在這里，特色是指以獨特性贏得顧客，也就是做與競爭對手不同的活動或以不同于對手的方式完成類似活動，以特別的活動能力為基礎(chǔ)創(chuàng)造獨特的有價值的地位。具體來說，創(chuàng)造特色可從產(chǎn)品或服務、顧客群體、滿足顧客途徑三方面展開。[3]

采取特色做法的關(guān)鍵，是要做別人不做的事，有所創(chuàng)新，有所不同，并讓顧客切切實實感覺到其所需的主觀及客觀特色。我國加入WTO了，放到世界上去考慮，許多企業(yè)都只能算是小企業(yè)，而對于小企業(yè)來說，要與大企業(yè)競爭，不可能正面硬打死拼，只能盡量做到與眾不同，依靠特色取勝。當然，要做到與眾不同，不僅需要勇氣，更需要智慧，以真正把握顧客需求。

戰(zhàn)略三出路的第二個方面是取舍，即權(quán)衡抉擇利弊得失。戰(zhàn)略取舍基于這樣三點：一是，決策者及企業(yè)的資源、能力、時間有限，只能結(jié)合特色建設作出選擇，有所為有所不為。二是，只有圍繞自身特色作出取舍，才有可能使競爭對手欲學不能，若想仿效就會魚和熊掌難兼得。三是，讓人活，自己才能活，取舍在為他人留有生機的同時，可為自身長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

取舍問題不僅僅辦企業(yè)會碰到，甚至在每個人職業(yè)生涯設計與選擇上也會遇到。例如：每個人在做事時，至少都需平衡考慮“當下”與“此后”影響的關(guān)系。為作出取舍抉擇，必須回答：什么是可做、該做、能做、想做、敢做與可選擇的？什么是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做與別無選擇的？對于這些問題的正確界定，是決定取舍戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵。

戰(zhàn)略三出路的第三個方面是組合，這就是使多個環(huán)節(jié)配合默契。通常情況下，企業(yè)的顧客服務及生產(chǎn)任務活動都是由多個環(huán)節(jié)構(gòu)成的，采取加強各環(huán)節(jié)有機組合的做法，有可能實現(xiàn)以普通員工構(gòu)建優(yōu)秀的團隊，用平凡的工作創(chuàng)造非凡的業(yè)績，從而為企業(yè)帶來整體戰(zhàn)略優(yōu)勢。組合可以從群體力量、市場網(wǎng)絡、競合資源三方面的各自內(nèi)部與相互之間的協(xié)同入手展開。

當然，開展戰(zhàn)略“疑、思、解”活動，關(guān)鍵在于找到適當?shù)乃季S工具與操作方法，如：三假設如何探思，三出路怎樣構(gòu)建等，這在拙著《戰(zhàn)略管理——藝術(shù)與實務》（華夏出版社，2001年5月版）中已有詳細探討。另外，對于企業(yè)所面臨的持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)建、業(yè)務發(fā)展演化選擇、市場競合互動對策三大戰(zhàn)略實踐問題，可用戰(zhàn)略三出路來解決。這里限于篇幅，暫不贅述。

參考文獻

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