愛華網(wǎng)?? 明白了上面的行業(yè)波動規(guī)律，我們就得到了如下結(jié)論：1.在任何一個時期，都有三個行業(yè)選擇擺在眼前第一個選擇是十年前的熱門行業(yè)，也就是“夕陽行業(yè)”；第二個選擇是當下如日中天的行業(yè)；第三個選擇是未來十年的新興行業(yè)。這三個選擇對一個職場新人來說，會產(chǎn)生完全不同的結(jié)果，也就是所謂的“選擇比努力更重要”。趨勢就業(yè)不鼓勵職場新人選擇已經(jīng)快速發(fā)展了十年的夕陽行業(yè)，而是建議大家考慮今天如日中天的行業(yè)，更推薦大家選擇門檻低、機會大的未來十年的新興行業(yè)。從競爭的格局出發(fā)，第一個可選行業(yè)已經(jīng)處于寡頭壟斷階段，第二個可選行業(yè)正處于春秋戰(zhàn)國時代，而第三個可選行業(yè)剛處于跑馬圈地或自由競爭階段。這三個不同的階段也意味著個體能力發(fā)揮的空間不同：寡頭壟斷階段需要的是守業(yè)的人，也就是說，規(guī)則條款前人都已經(jīng)制定好了，你們只要按照規(guī)則做就可以了，你們的角色更偏重于“執(zhí)行者”；而跑馬圈地階段和自由競爭階段最需要的是敢于創(chuàng)新、敢于開拓、勇于建功立業(yè)的人。這是一個新興行業(yè)的青春期，也是人才輩出的最佳時期。對年輕人來說，這是最容易超越時間軸、超越前輩出成績的階段。下面來看一篇報道：索尼2011年財年預(yù)虧64億美元 將裁員1萬名員工（來源于：http://www.sina.com.cn 2012年05月14日15:52財經(jīng)國家周刊）遲暮索尼索尼創(chuàng)建于二戰(zhàn)后的一片廢墟之中，創(chuàng)始人井深大在東京一家百貨公司的倉庫成立了“東京通信研究所”。在邀請到另一位元老級人物盛田昭夫擔任高級總經(jīng)理和代表董事之后，他于1946年正式成立了索尼的前身“東京通信工業(yè)株式會社”(下稱“東通工”)。在此后近半個世紀的時間里，索尼通過推出一個又一個革命性的電子產(chǎn)品，確立了“技術(shù)的索尼”品牌形象。然而，這家曾經(jīng)創(chuàng)造過日本品牌神話的企業(yè)，卻在本世紀初開始了衰退，如今已儼然一位遲暮的老人——2011財年(截至2012年3月31日)預(yù)計虧損5200億日元(約合64億美元)。64億美元的虧損額不但創(chuàng)下了索尼的虧損新紀錄，同時也將索尼的虧損紀錄延至第四個財年。而按照索尼的計劃，到今年年底將有10000名員工被裁。今年4月1日新出任社長兼CEO的平井一夫恰如其分地表達出對索尼的憂慮：“作為CEO，我明白事態(tài)的嚴重性。我認為現(xiàn)在是索尼做出改變僅有的機會了?！?p>索尼神話索尼最早的兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫是一個幾近完美的組合。井深大是一位不知疲倦的“技術(shù)狂人”，擅長技術(shù)研究和開發(fā)；盛田昭夫則在經(jīng)營管理方面擁有專長。兩人共同確定了以革新的技術(shù)產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式，而這樣的理念與其他企業(yè)滿足人們當下需求的想法大相徑庭。不過，在創(chuàng)立之初，過高的研發(fā)投入曾影響到“東通工”的生存，直到1955年“東通工”研制成功日本第一臺晶體管收音機TR-55。這是一次大冒險。1955年日本的收音機普及率已經(jīng)達到74%，有人認為“東通工”這時才開始研制收音機已為時過晚，但井深大和盛田昭夫敏銳地發(fā)現(xiàn)：74%的普及率是以戶為單位，如果以人為單位，市場潛力仍然很大。當時在日本占據(jù)市場主導(dǎo)地位的是能當家具一樣擺放的電子管收音機，而井深大主導(dǎo)研發(fā)的這種收音機使用最新晶體管技術(shù)，小巧玲瓏、攜帶方便、選臺自由、不需要電源線，諸多特點恰好符合以個人為單位的產(chǎn)品需求。很快，這種“小寶貝”就被日本人所接受，在日本迅速普及，并成功出口到美國。晶體管收音機只是索尼以新制勝經(jīng)營方式中獲益的開端，真正讓索尼名聲大噪的是其1968年開發(fā)出的“單槍三束彩色顯像管”，即著名的特麗瓏彩色顯像管。當時，已經(jīng)更名為“Sony”的“東通工”在黑白電視機領(lǐng)域小有成就，但在開始激烈的彩色電視市場競爭中卻因起步較晚而處于劣勢。由于不愿當模仿者，再加上此前數(shù)年的研發(fā)投入仍然沒能開發(fā)出新式的、更好的產(chǎn)品，索尼在高額的研發(fā)成本下幾乎破產(chǎn)。在嚴峻的形勢下，索尼高層依舊決定從技術(shù)角度尋求突破。作為一名已經(jīng)擁有8000名員工的公司總經(jīng)理，井深大親自掛帥，和研究小組的技術(shù)人員一起進行技術(shù)研發(fā)。他十分信任技術(shù)人員并鼓勵他們一次又一次地嘗試，最終成功研制出特麗瓏彩色顯像管。這種顯像管電視彩色畫質(zhì)更好，一上市就大受好評，其銷售也成為了索尼后來30年主要的收入來源，讓索尼一舉成為顯像管時代彩電行業(yè)的巨擘。以特麗瓏彩電為基礎(chǔ)，在隨后數(shù)十年時間里，索尼相繼推出Walkman、CD隨身聽、PlayStation游戲機等影響重大的電子產(chǎn)品，并把業(yè)務(wù)范圍擴展到音樂和影視領(lǐng)域，成立索尼唱片公司，收購哥倫比亞電影公司和米高梅電影公司。日益膨脹的索尼逐漸從小企業(yè)變成一家市值超千億美元的大型跨國公司，“技術(shù)的索尼”品牌形象深入人心，被日本業(yè)界認為是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長和走向國際化的象征，創(chuàng)造了“索尼神話”。創(chuàng)新力衰退1994年，在當時的總裁大賀典雄主導(dǎo)下推出的PlayStation成為索尼又一個劃時代的電子產(chǎn)品，也正是憑借PlayStation，索尼打敗了勁敵任天堂和世嘉。然而，此后近20年時間里，索尼再沒有推出過一個具有顛覆性的電子產(chǎn)品。長期積累的隱患最終將索尼拖入泥潭。最先出現(xiàn)問題的是索尼引以為傲的支撐業(yè)務(wù)——彩色電視機。
20世紀90年代末，電視機開始出現(xiàn)從CRT顯像管向液晶和等離子面板過渡的技術(shù)趨勢。按照索尼的創(chuàng)新能力，應(yīng)該在當時就推出平板電視，但索尼的管理層卻猶豫不決，沒有做出轉(zhuǎn)型的決定：一方面特麗瓏彩電已經(jīng)為索尼貢獻了一本長達數(shù)十年的功勞簿，積重難返；另一方面一些高管也認為特麗瓏彩電的全球市場“霸主”地位不太可能受到威脅。也正是2000年前后，傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)過50多年的發(fā)展日趨成熟，整個產(chǎn)業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到比拼價格和成本上。三星和夏普等競爭對手在布局平板電視的同時，依靠低價以及開拓中國市場的策略，銷量逐漸趕上并超過索尼。2003年，索尼的危機在業(yè)績上徹底反映了出來。索尼公布的業(yè)績顯示：電視機這一主營業(yè)務(wù)在2002財年第四季度出現(xiàn)了高達9.26億美元的巨額凈虧損，開啟了索尼電視業(yè)務(wù)連續(xù)八年虧損的序幕。另一個領(lǐng)域的危機也隨之而來。隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，后起之秀蘋果在近幾年研發(fā)出了iPod、iPhone、iPad等革命性產(chǎn)品，而索尼雖然在1997年就預(yù)見了網(wǎng)絡(luò)時代的到來，卻行動緩慢，沒能再像以往一樣推出顛覆性的產(chǎn)品，甚至沒能成為一個合格的跟隨者。創(chuàng)新能力的衰退，成了索尼最大的危機。除索尼以外，我們可以看到很多原來的巨無霸都走入了暮年。摩托羅拉據(jù)新華社報道：美國谷歌公司2012年8月13日證實，其旗下的摩托羅拉移動公司已決定裁員約4000人，數(shù)量占到該手機制造商全球員工總數(shù)的20％左右，其中約2/3來自美國之外的地區(qū)。同時將關(guān)閉全球94個辦事處中的1/3，并縮減在芝加哥、森尼維爾和北京的研發(fā)中心的投入力量。諾基亞諾基亞宣布在全球范圍內(nèi)實施10000名裁員計劃，并宣布將其奢華手機部門Vertu賣給歐洲私募公司EQT VI。2012年6月14日，諾基亞宣布將在2013年年底前在全球裁員10000人，關(guān)閉位于芬蘭、德國和加拿大的組裝工廠，預(yù)計將削減16億歐元支出，并調(diào)整管理層。諾基亞中國區(qū)也受到了波及。這與諾基亞在華并不理想的銷售業(yè)績有關(guān)。易觀國際發(fā)布的《2012年第一季度中國移動終端市場季度監(jiān)測》報告顯示，諾基亞的市場份額同比下降了18.5%。愛立信羊城晚報訊：愛立信2012年第二季度財報顯示，凈銷售額增長了1%，但凈收入下滑了63%；諾基亞西門子第二季度的銷售收入同比下跌8%，運營虧損2.27億歐元(約合2.78億美元)；中興通訊預(yù)計第二季度凈利潤將下滑60%～80%；阿爾卡特朗訊也預(yù)計第二季度營業(yè)虧損為4000萬歐元；思科日前也宣布將在全球范圍裁員1300人，約占其員工總數(shù)的2%，這是其今年第二次大規(guī)模裁員。夏普中國家電網(wǎng)：據(jù)日本媒體報道，近日夏普對外宣布公司考慮擴大裁員，由原先計劃的5000人增至10000人。本月2日夏普發(fā)布的4～6月合并決算顯示虧損1384億日元，并將原來2012財年(2012年4月～2013年3月)的預(yù)虧300億日元上調(diào)至2500億日元，為實現(xiàn)重組夏普計劃進行5000人規(guī)模的裁員。據(jù)了解，目前夏普擁有員工約有5.7萬人，此次10000人裁員規(guī)模將達到總?cè)藬?shù)的20%。夏普此舉也是寄予通過人員精簡來改善經(jīng)營狀況。業(yè)績下滑、鴻海入股延后，讓夏普對資金十分渴求。近日有消息稱，夏普計劃出售復(fù)印機及空調(diào)業(yè)務(wù)，分離生產(chǎn)智能手機用液晶屏的三重縣龍山工廠，從其他公司獲得資金。此外，夏普還出售日本的總部大樓以及壓縮太陽能電池工廠的規(guī)模。2.未來十年的新興行業(yè)主要集中于創(chuàng)新服務(wù)業(yè)服務(wù)業(yè)，即第三產(chǎn)業(yè)，是指不生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品、主要通過行為或形式提供生產(chǎn)力并獲得報酬的行業(yè)。服務(wù)業(yè)是隨著商品生產(chǎn)和商品交換的發(fā)展，在商業(yè)之后產(chǎn)生的。服務(wù)業(yè)最早主要是為商品流通服務(wù)的，隨著城市的繁榮、居民的日益增多，服務(wù)業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向以為人們的生活服務(wù)為主。目前，我國服務(wù)業(yè)在GDP中的比重不到40％，而在美國，這一比例高達80％，印度達到50％。以金融、信息服務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)）、教育培訓(xùn)、旅游、新能源、物流、娛樂文化、專業(yè)服務(wù)、健康、醫(yī)療等為代表的服務(wù)業(yè)發(fā)展方向，孕育著大量就業(yè)機會，是職場新人的選擇所在。近十年來，在美國納斯達克上市的中國公司，幾乎都是典型的服務(wù)型企業(yè)，如百度、新浪、搜狐、網(wǎng)易、分眾傳媒、盛大網(wǎng)絡(luò)、攜程網(wǎng)、前程無憂、新東方、如家等。2012年，中國達到人均GDP為5400美金（2012年8月統(tǒng)計局數(shù)據(jù)），這是一個規(guī)模經(jīng)濟體進入服務(wù)業(yè)革命的經(jīng)濟臨界點。中國已經(jīng)形成規(guī)模的城鎮(zhèn)中產(chǎn)階級與獨生一代的新消費者是推動中國服務(wù)革命、推崇品質(zhì)服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)群體。人們將從商業(yè)化服務(wù)與公共化服務(wù)兩個角度提出服務(wù)變革的要求，而當前的兩類服務(wù)還遠不能如愿。零點調(diào)查公司調(diào)查的22個服務(wù)行業(yè)滿意度顯示，現(xiàn)有服務(wù)業(yè)品質(zhì)的價值提升存在著剛性障礙。品質(zhì)服務(wù)的要求將驅(qū)使原先已成板塊但整體粗糙的經(jīng)濟模式，轉(zhuǎn)化為更多更為深度細分的新專業(yè)服務(wù)行業(yè)，重構(gòu)出精致化的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，而像阿里巴巴、蘇寧、攜程、新東方、如家、漢庭、新浪、美邦、百度、騰訊、諾亞、七天、中坤這樣的服務(wù)業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，已經(jīng)扮演了創(chuàng)新服務(wù)業(yè)深度細分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者角色。3.每個行業(yè)內(nèi)會有新興的細分行業(yè)來代表未來的趨勢隨著人們生活水平的不斷提高，大部分行業(yè)都是越發(fā)展越細分的，這些細分更能滿足人們更細致、更舒適的服務(wù)需要。比如，同樣是快消領(lǐng)域的化妝品行業(yè)，男士化妝品的前景就比女士化妝品的發(fā)展前景大；同樣是食品行業(yè)，嬰兒食品就比成人食品更有前景和未來。表1 從達能的選擇看快消的趨勢從上表中，我們可以判斷出在過去的20年和未來的10年間，達能是如何判斷食品行業(yè)的發(fā)展并且根據(jù)此來布局的。在1987～1989年時，我國人均GDP是500多美元，它布局啤酒和瓶裝水行業(yè)；10年之后，我國的人均GDP已經(jīng)達到了1200美元，這時它賣掉了啤酒，布局鮮奶、非碳酸飲料和餅干；又過了10年，我國的人均GDP達到了4000美元，它賣掉了餅干，把未來的預(yù)期放在了與健康密切相關(guān)的食品、嬰兒食品以及臨床營養(yǎng)品上，因為10年后，我國的人均GDP會是10000美元左右。這就是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，隨著人均GDP的變化而帶來的細分行業(yè)的變化。看到上面30年的布局變化，大家想一想：如果你一定要在食品行業(yè)求得發(fā)展，那么畢業(yè)于不同的時期，你面對的不同機會是不是就清晰地出現(xiàn)在眼前了呢？同理，柯達公司在走向破產(chǎn)之前其實是有非常好的掌握趨勢的先機的。我們仔細查資料就會發(fā)現(xiàn)：數(shù)碼攝影技術(shù)就是由柯達公司發(fā)明的，而且早在1975年就發(fā)明出來了。可惜，柯達并未根據(jù)市場趨勢做出有針對性的行業(yè)調(diào)整，只是在20世紀90年代中期，與尼康合作推出過當時最昂貴的數(shù)碼相機，售價高達10000多美元，這種相機的銷路可想而知。然而，當傳統(tǒng)相機和膠卷制造業(yè)大幅度收縮時，我們曾熟悉的諸多品牌，如尼康、佳能、富士、柯尼卡等，并沒有步柯達后塵，反而依然風(fēng)頭正勁：尼康和佳能重新開始高級單反數(shù)碼相機的生產(chǎn)；富士開始了液晶和醫(yī)療產(chǎn)品的生產(chǎn)，如今已擁有世界液晶偏光保護膜80%的市場份額，而余下20%的市場份額，則被原來另一家膠卷巨頭——柯尼卡所占據(jù)。作為個體，在就業(yè)時，你一定要具備行業(yè)細分的前瞻性和長遠視角，把握住時代的趨勢和行業(yè)的趨勢。
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