愛華網(wǎng)問：歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？ 巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結果卻成了一個擁有上億資產(chǎn)的龐大企業(yè)集團衰落的開始?？v觀這三個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業(yè)，“巨人”應該朝什么方向發(fā)展。面對一個白手起家的民營企業(yè)，資本規(guī)模迅速擴大，真正成長成一個“巨人”時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話：在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。一、擴張戰(zhàn)略的選擇問：巨人的擴張戰(zhàn)略到底錯在那里？選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險，但在對各個行業(yè)沒有進行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預測和分析的情況下，貿(mào)然擴張只會使風險更大。1． 多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入，應該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。2． 多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號---明星---金牛---瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應。3． 短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應建立在穩(wěn)定的前提下。巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā)；腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準備，就這樣“腦黃金”的成功其實是替巨人揭開了瘡疤?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張。巨人在生物工程領域，把一切都寄托于一個產(chǎn)品，（與案例不符，案例中提到已開發(fā)系列產(chǎn)品）沒有長遠的訴求，“過把癮就死”，更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭，最終導致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業(yè)的資本作為賭注的冒險行為。二、外部環(huán)境分析問：巨人失誤的外部原因是什么？巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實的。1． 行業(yè)的特點從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風險。房地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產(chǎn)的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結局。可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。許多民營企業(yè)都忽視了與銀行建立長期穩(wěn)定的信貸關系，原因主要有：對于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制定長遠計劃的問題對于像巨人這樣一個多角化的企業(yè)，每個行業(yè)都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動資金的幾百萬只能用來應付一項緊急情況，要是“幾手都抓，幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點就是錢，而且是現(xiàn)錢。所以我們投資的項目出發(fā)點都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。銀行與企業(yè)的關系1． 銀行“朝南坐”，有種高高在上的感覺，服務種類少、態(tài)度差、操作不規(guī)范，很大程度上打消了客戶，尤其是以一個人意志為主導的民營企業(yè)的貸款積極性。從銀行的機制看，由于民營企業(yè)一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為防范風險必須要考慮信用問題，這就無形中把民營企業(yè)排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業(yè)務，但他們的重點客戶也不可能是民營企業(yè)。2． 金融體系的外在制約是民營企業(yè)融資難的直接原因。一是大中型國有商業(yè)銀行的融資限制苛刻。國有商業(yè)銀行在對民營企業(yè)貸款過程中還要附加許多額外條件；銀行內(nèi)部風險管理制度有待更新，二是中小型專業(yè)銀行的市場缺位。西方市場經(jīng)濟發(fā)達國家均成立了專門針對民營企業(yè)貸款融資的政策性專業(yè)銀行，為企業(yè)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。而我國由于市場經(jīng)濟體制尚未成熟，市場要素發(fā)育的不完善，決定了我國民營企業(yè)將面臨更多的困難；三是現(xiàn)行中小金融機構的自身發(fā)展的不完善。地方中小金融機構主要以民營企業(yè)及其它中小企業(yè)為服務對象，但目前這些金融機構自身也面臨諸多困境，對民營企業(yè)的金融支持力不從心。3． 民營企業(yè)的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當一部分民營企業(yè)自身發(fā)展?jié)摿τ邢蕖＿@些發(fā)展?jié)摿τ邢奚踔翢o發(fā)展?jié)摿兔駹I企業(yè)自然不在優(yōu)先融資的行列；二是民營企業(yè)管理上的非規(guī)范性和非科學性，導致金融機構對民營企業(yè)的資信度偏低；三是民營企業(yè)償貸能力低，銀企關系緊張。銀企雙方只有通過換位思考，互相溝通理解。企業(yè)要為自己在金融界留條后路，講求信用，按時向銀行還本付息；銀行也要對自己經(jīng)辦人員既約束又激勵，不能只看到鼻子下面的貸款風險，更要看到貸款的遠期效益。真正的銀企關系是一種合作、互利互惠的關系。只要把企業(yè)經(jīng)營管理的文章做好，民營企業(yè)與金融機構的關系才會漸入佳境。
傳統(tǒng)價值觀的作用
中國人一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統(tǒng)價值觀濃郁的民營企業(yè)中這一點尤為明顯，有些企業(yè)的管理層的內(nèi)心深處認為借錢是企業(yè)力量不足、困難重重的體現(xiàn)，只愿用自己的資本。這種思維與目前先進的企業(yè)管理觀念格格不入，也成為中國民營企業(yè)資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業(yè)借錢的出發(fā)點都是創(chuàng)業(yè)、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財務杠桿使用。2． 宏觀經(jīng)濟環(huán)境剛剛提到，房地產(chǎn)是一個對宏觀經(jīng)濟環(huán)境很敏感的產(chǎn)業(yè)，巨人在經(jīng)營房地產(chǎn)的時候，忽視了這一點，對經(jīng)濟環(huán)境缺乏預測，大腦發(fā)熱，直至國家財政政策從緊，資金問題的嚴重性終于浮出水面，最終導致了巨人財務危機。三、企業(yè)內(nèi)部管理問：從企業(yè)內(nèi)部看，巨人的失誤在那里？戰(zhàn)略制定是個由表及里的過程，戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。巨人的決策沖動而飄忽，決策過程幾乎完全是一個人的主觀構想，缺乏管理層和運營部門的溝通和反饋。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒有針對它進行評估和整理，高估了企業(yè)的適應能力。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒有看到整個企業(yè)的管理機制配置和協(xié)調(diào)資源的能力是滯后的。企業(yè)形式上是變大了，但觀念，管理機制和組織結構上都還停留在很低的水平上，這就導致了巨人這種“自上而下”的體制下，決策難以落實，信息得不到反饋，從而決策進一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。許多民營企業(yè)難以做大，原因都可以歸結為企業(yè)規(guī)模的增長與管理機制，經(jīng)營理念落后的矛盾。決策的集中化，短期化，不但使資源配置沒有效率，“近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風險，而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。以下是我們對于這個問題的一些建議：企業(yè)家要想贏得人才的認同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，平等的合作關系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。具體做法：1. 設立共同遠景并融入企業(yè)文化企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。工商企業(yè)家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。工商企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認同。民營企業(yè)的企業(yè)文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準則及英雄模范（ＣＩＳ外包裝）方面進行構建梳理，進而實現(xiàn)向現(xiàn)代管理的轉變。2. 完善內(nèi)部管理機制，讓人才感覺到自己受重視企業(yè)應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇，當個開明的工商企業(yè)家，抓住工商企業(yè)家應該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。實踐證明，授權是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)工商企業(yè)家要善于通過授權留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界。3. 尊重、激勵人才人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命苦干。具體到實施手段，可以有以下幾點：1) 股票期權?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。2) 沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。3) 權力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。留住人才貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。4. 進行股權改革產(chǎn)權單一，家族式經(jīng)營是民營企業(yè)的通病。只要產(chǎn)權結構一元化，不管什么性質(zhì)的企業(yè)，遲早都會出問題。比如對于巨人的失誤，很多人簡單地歸結為多元化，其實，這后面深層的原因還是在產(chǎn)權問題上。當巨人集團發(fā)展到一定階段，企業(yè)員工已不再滿足于工資和獎金作為報酬時，巨人無法提供更高層次的激勵，于是乎，就難免出現(xiàn)各打各的算盤，各人利用工作之便在灰色和黑色收入上找齊的心態(tài)。
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