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EPC的特點 本文由作者向項目管理者聯(lián)盟(PMU)提供作者:崔永祥([email?protected])
EPC （Engineering、Procurement、Construction）工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。EPC的關鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。
EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。分包商的設計工作由建筑師負責協(xié)調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調，而在大型項目中，通常由管理經理（CM）負責協(xié)調。雖然這種協(xié)調對施工程序進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術標準。
EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內及時供貨的材料、半成品與構件。
EPC模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結構工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構件或設備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認所選定的構件。但在國內目前比較常采取的方式是由設計院提供專業(yè)完整的施工圖設計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設計并施工建造。
而施工用的設備和材料采購一般由專業(yè)分包商進行，但一些重要的大宗材料和設備須經總承包商確認或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀?。
其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎存在，承包商對設計的充分介入是很難實現(xiàn)的。
EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。
在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。
EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經理或現(xiàn)場經理。EPC的項目經理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調力和領悟力。盡管對EPC項目經理在專業(yè)技術方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。
由于EPC模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA以及技術專家，他們往往是在專業(yè)上的技術專家，同時也是管理協(xié)調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現(xiàn)場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協(xié)調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。
EPC模式為我國現(xiàn)有工程建設模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程公司的總承包，可以解決設計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設計階段與采購工作相融合，或稱采購納入設計程序，在進行設計工作的同時，也開展了采購工作；設計工作結束時，采買工作也基本結束。由此，縮短采購周期，提高采購質量，節(jié)省投資費用。在工程施工建設的實施階段，EPC工程公司利用自身的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將專業(yè)的施工工作通過透明、公平的招標分包給專業(yè)承包商實施，確保了工程質量，同時避免了工程中的浪費。在工程的試車及竣工方面，EPC工程公司對項目的整體系統(tǒng)的熟悉和強大的技術勢力順利實施試車工作，避免了多家單位施工，試車扯皮，難于竣工的問題。EPC模式體現(xiàn)了對投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設的始終，并且利益主體單位也只有一個，能夠實現(xiàn)對項目投資的有效控制。
由于EPC模式的上述特點和優(yōu)勢，成為越來越多的業(yè)主在建設項目時首選考慮的實施模式。同時，提供EPC服務模式的工程公司也大量出現(xiàn)，尤其是以設計單位主導的EPC工程公司成為我國目前工程建設領域新的生力軍。
