愛華網(wǎng)?? 在成功邁出第一步之后，有了經(jīng)驗的恒源祥也因此有了更加清晰的戰(zhàn)略構(gòu)思，那就是以恒源祥品牌為核心、構(gòu)筑上下游戰(zhàn)略聯(lián)盟。恒源祥尋找的合作伙伴，主要是一些生產(chǎn)企業(yè)。由于國內(nèi)產(chǎn)能豐富，這種制造型企業(yè)數(shù)量很多，但是它們都存在同樣的問題，沒有知名品牌、沒有通暢的銷售渠道，所以產(chǎn)品既不好賣，也賣不出好價錢。但是恒源祥幫助它們解決了這個難題，恒源祥有品牌、有自己的商店，后來又進一步擴大了自己的銷售網(wǎng)絡。經(jīng)過一段時間的發(fā)展，恒源祥的合作伙伴更多、質(zhì)量也更高，恒源祥后來發(fā)展的部分制造型企業(yè)本身也有一定的銷售網(wǎng)絡。此外，恒源祥開始發(fā)展零售店和吸納經(jīng)銷商進入自己的網(wǎng)絡中，這些銷售資源豐富了恒源祥原有的銷售網(wǎng)絡，恒源祥不再單純依靠自己原來的小商店，而是逐漸建立起了一個覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡是以“恒源祥”命名的，進一步提升了恒源祥在戰(zhàn)略性合作中的價值和地位。恒源祥與合作伙伴的合作是典型的雙贏合作，如果沒有合作伙伴，恒源祥的品牌就成了無根之水，無法產(chǎn)生價值。如果，恒源祥自己直接投資辦廠、進入制造業(yè)：一方面，投資很大，恒源祥在20世紀90年代初期還沒有這個資金實力；另一方面，生產(chǎn)管理也絕非易事。恒源祥在這個陌生的領域內(nèi)能做成什么樣子，沒有人能未卜先知。利用社會上閑置的生產(chǎn)能力，就可以以更低的成本、更快的速度獲得實際產(chǎn)品，而且不需要承擔投資辦廠的風險。恒源祥集中精力在品牌建設上，通過加強品牌力量使自己和合作伙伴都獲得了效益。此外，恒源祥通過把銷售類合作伙伴的渠道資源以及部分制造類企業(yè)固有的渠道資源集成在一起，形成了一個更加龐大的銷售渠道。這個渠道是恒源祥自己無法單獨建設的，也是那些合作伙伴無法單獨建設的，只能依靠恒源祥整合、恒源祥強力品牌的號召力才能做到。對于合作伙伴來說，雖然要按比例分成給恒源祥，但是也沒有吃虧。因為，如果沒有恒源祥品牌，他們產(chǎn)品的利潤會低得多，所以他們按照比例分給恒源祥的是“恒源祥”這個品牌的價值，而不是被恒源祥憑空剝奪了自己的利潤。而且，恒源祥能夠建立寬廣的渠道，這個渠道能夠分享給所有的合作伙伴，任何一個合作伙伴想依靠自己本身的力量建立起同樣的渠道，這幾乎是不可能的。所以，合作伙伴分給恒源祥的利潤也可以看成是“渠道租金＋品牌租金”。恒源祥的經(jīng)營模式，將制造資源、銷售資源圍繞“恒源祥”這個品牌核心聚集在一起，形成了一個制造和銷售的網(wǎng)絡，恒源祥與合作伙伴實現(xiàn)了雙贏。由于恒源祥控制了品牌，所以其地位不可替代，處于最關鍵的核心位置。
恒源祥的這種模式還有一個好處就是整體的成本低。例如，當一家毛線工廠生意好的時候，一般就會增加設備、增加資金投入、繼續(xù)擴大銷售，但是，恒源祥沒有采取這種方法，而是尋找新的工廠，然后讓每一家工廠都共同生產(chǎn)同類產(chǎn)品，每個工廠只做一個產(chǎn)品。如果一個大工廠生產(chǎn)四個產(chǎn)品，或者四個小工廠生產(chǎn)四個產(chǎn)品，其效率就不如四個小工廠分別生產(chǎn)一個產(chǎn)品的效率高。四個工廠合作以后，形成專業(yè)化的生產(chǎn)渠道，機器設備長年只做那個產(chǎn)品，在備料、生產(chǎn)成本、生產(chǎn)周期、庫存商品量等方面都可以節(jié)約很多成本。而且，恒源祥負責四個產(chǎn)品的銷售，銷售渠道得到充分利用，銷售成本也會大幅度降低。恒源祥在1998年以前做手編毛線，后來擴展為三大類主要產(chǎn)品，針織、服裝、家用紡織品，在生產(chǎn)和銷售方面都采取了這種做法。恒源祥在擴張的過程中沒有投入資金，完全依靠虛擬特許經(jīng)營；恒源祥沒有工廠和商店，但是把社會上的幾千家商店和上百家工廠整合在一起，生產(chǎn)企業(yè)只做生產(chǎn)，銷售企業(yè)只做銷售，恒源祥負責產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制等工作，管理整個加盟體系的正常運轉(zhuǎn)。恒源祥的模式之所以好，主要表現(xiàn)為以下幾點：（1）以品牌為核心，無需投入資本；（2）運營成本低；（3）恒源祥居于核心地位，聯(lián)盟中其他企業(yè)無法對其發(fā)起挑戰(zhàn)。
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