愛華網(wǎng)???? 一周之內(nèi)，我買了兩個移動電源。一個在辦公室邊上的購物中心，花費了210元，另一個在“手機淘寶”上，只花費66元。購買流程上，前者花費了15分鐘，后者只用了3分鐘。 其實，價格和時間上的極度懸殊，并不意味著淘寶就具有那么大的優(yōu)勢，真正的重點在于消費者選擇權(quán)利的不同。 對比來看，購物中心的數(shù)碼店已經(jīng)算是規(guī)模很大了，移動電源掛了一墻，有200多個品種，我花了10多分鐘才一一看過來，210元的這一款最適合我。而在自己的“手機淘寶”上做搜索，“iPhone移動電源”有6萬多個選擇。再用人氣、價格排序，3分鐘就找到了我最需要的，確實就只需要66元。 所以，在我看來，一個消費者買東西，如果不先在手機上試一下，可真是瘋了。網(wǎng)上明明有你在街上能買到的絕大多數(shù)商品，更低廉的價格，只需拿出你的手機，動一動手指，你就獲得了選擇的權(quán)利。這樣的好處，為什么你會不要呢？ 的確，這樣的事情還在發(fā)生，只可能有兩個原因，一是原來的購買方式也還可以，很多人還沒有意識到真正的便捷；二是從指尖上的貨架買東西，過程設(shè)計得還不夠舒服。 顯然，這只是兩個暫時的因素。因此，供應(yīng)鏈的起點，從門店里的貨架，轉(zhuǎn)移到指尖上的貨架，是個時間問題，是個正在發(fā)生的未來。從門店貨架到指尖“貨架”的轉(zhuǎn)移，這個供應(yīng)鏈起點的重大變化，會帶來整個供應(yīng)鏈鏈條的重大變革。 門店生變 如今，對于零售門店而言，那種走進去只看見擁擠貨架及收銀臺的零售模式，一定會消失。如果貨架上擺的剛好是既容易物流又便宜的貨品，這樣的店鋪也許近期就會消失。因為新技術(shù)帶給消費者的商品搜索及支付渠道實在比門店里方便太多。 當(dāng)然，門店不會消失，也不能消失，因為人們除了搜索，還需要做決定，要滿足、放心的決定。所以，大家都在談?wù)摼€下門店會變成體驗店，體驗兩個字，是說給消費著聽的，并不能代表門店的本質(zhì)。本質(zhì)是很多情況下，消費不僅僅需要貨架，無論是墻上的，還是指尖上的，還需要與人交流。 有些人已經(jīng)在這樣做了。比如耐克，在一些專賣店，他們拆掉了中央位置的貨架，代之以超大液晶屏和高保真音響，安置舒適的沙發(fā)，讓客人可以跟店員一起通過動動手指頭來理解、選擇商品。而虛擬貨架上都是那種閃著光芒，特別炫，要好花幾千塊錢的運動鞋，即便如此，這樣的方式也從不乏嘗試者。 所以，我們還是會去逛各種零售門店的，但不是為了進去把腦袋埋到貨架里，讓自己搞得精疲力盡，而是為了享受消費的過程。商家依舊會接著開門店，不是為了浪費資金或囤積全品類的庫存，而是為了更深刻地影響客戶的決定，讓他們在自己身上花出更多的錢。 供應(yīng)鏈重組 如此，供應(yīng)鏈起點發(fā)生變化，進而引發(fā)供應(yīng)鏈運營技術(shù)的整體革命。 今天的供應(yīng)鏈運營技術(shù)有兩個核心基礎(chǔ)，一是分銷物流網(wǎng)絡(luò)，二是ERP系統(tǒng)。這兩個核心都將發(fā)生巨變。 首先是國內(nèi)的分銷物流網(wǎng)絡(luò)，無論是品牌商還是零售商，體系建設(shè)基本都是大約10年前完成的。設(shè)計的出發(fā)點只有一個，就是把工廠產(chǎn)出的成品送到門店貨架上。其次，ERP應(yīng)用的出發(fā)點也只有一個，控制產(chǎn)品從工廠到門店這個過程的成本和服務(wù)水平。 但是，現(xiàn)在，貨架從墻面轉(zhuǎn)移到手機上，產(chǎn)品就不一定要送到門店了，有可能要送到家。而同樣一個移動電池，送到家與送到門店的成本大概相差100倍。所以，哪怕只是有10%送到最終消費者，物流成本也會有10倍的增加。 這也解釋了為什么物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展了這么多年，都不見有大公司出現(xiàn)，而網(wǎng)上購物剛一發(fā)力，便立即催生了一批百億級的快遞公司。
同時，除了目的地不同，物流網(wǎng)絡(luò)里流動的產(chǎn)品也不同。過去的分銷物流過程中，產(chǎn)品按型號分類，并不需要區(qū)分這是要賣給誰的。而現(xiàn)在，你在耐克專門店的大屏幕上相中一款超炫運動鞋并下了單，那雙鞋才從工廠出發(fā)。物流網(wǎng)絡(luò)必須從一開始就知道這雙鞋是屬于你的，無論是送到店還是送到家。 換句話說，物流網(wǎng)絡(luò)里流動的，不再是無差別、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是一個個差別化、個性化需求。也許過去是一箱雞、一車彩電，而現(xiàn)在是一只周六晚上做主菜用的土雞、一塊12平米客廳里掛起來的液晶電視屏。在這樣的物流網(wǎng)絡(luò)中，消費者對服務(wù)水準(zhǔn)的要求完全不同。 可以想見，如果土雞在周六晚上不能出現(xiàn)在餐桌上，大媽在給老公過生日的晚上做不成這一鍋燉土雞，你這輩子算是得罪了她。如果彩電包裝箱里少了一個掛件，你要白白支付安裝師傅一天的工錢。 這其中，絕大多數(shù)分銷物流其實不一定要通過快遞公司的網(wǎng)絡(luò)來運行，但是快遞網(wǎng)絡(luò)的運營技術(shù)卻對所有品牌及零售企業(yè)都有重大借鑒意義。因為快遞網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計目標(biāo)符合新時代物流網(wǎng)絡(luò)兩個核心特點：一是目的地到戶；二是從頭到尾，沒有普通產(chǎn)品，只有特定包裹。 無疑，設(shè)計思想不同，物流網(wǎng)絡(luò)的架構(gòu)就會存在根本性差異。快遞網(wǎng)絡(luò)的倉庫，與分銷網(wǎng)絡(luò)里典型的倉庫非常不同。因為前者的功能是快速轉(zhuǎn)運，強調(diào)分揀能力；后者的功能是區(qū)域庫存，強調(diào)倉儲能力?？爝f網(wǎng)絡(luò)的干線運輸也與分銷網(wǎng)絡(luò)的干線運輸非常不同，因為前者強調(diào)限時到達，必須是班車；后者強調(diào)運輸成本，是有貨才發(fā)；而最末端，快遞網(wǎng)絡(luò)也有門店，但是核心功能是取送貨點，分銷網(wǎng)絡(luò)的門店，核心功能是預(yù)備庫存。 因而，供應(yīng)鏈變革在實體物流方面，我們將看到一個顯著的趨勢，那就是分銷物流向快遞網(wǎng)絡(luò)的遷移。 移動之解 除了實體物流，從信息流的角度，我們回到那位周六晚上要燉土雞的大媽，她在土雞送貨上門前，恐怕將要無數(shù)次致電客服中心，詢問當(dāng)前那只雞的下落。所以，做為供應(yīng)鏈運營企業(yè)，你必須回答消費者的問題。究竟單下了沒有，運送的車輛指派了沒有，司機出發(fā)了沒有，他已經(jīng)到了哪里…… 然而，這都是以往的ERP回答不了的問題。因為過去的信息化，流程的起點是打印出一張配送單，運輸調(diào)度把單據(jù)給司機，司機去配送…等等，直到數(shù)天之后，簽收單從駕駛室、車隊崗?fù)ぴ倩氐睫k公室，才能再一次進入到信息系統(tǒng)的陽光普照中。 而如今的供應(yīng)鏈絕不是憑借自動化工廠及分揀中心可以完成的。它是依靠包裝員、裝卸工、駕駛員、投遞員的手將商品傳遞到消費者家中。以消費者指尖為起點的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈信息提出的要求也完全不同了。 可見，依賴坐在辦公室里的人，無法滿足消費者的要求。因為只有包裝工人知道土雞打包了沒有，只有現(xiàn)場調(diào)度知道貨車指派了沒有，只有司機知道出發(fā)了沒有…… 好在，大半夜在場站里忙碌的現(xiàn)場調(diào)度、奔波在城區(qū)里的司機都有手機。好在今天的手機可以除了打電話，還可以做很多其他工作。 像DHL在為星巴克提供服務(wù)時，已經(jīng)開始用司機的手機來讓星巴克的店員獲得與以往不同的信息服務(wù)。為星巴克服務(wù)的司機人手一部安卓手機，上面安裝了一個很酷的APP。手機震動，提醒自己有新的任務(wù)。司機簡單動動手指頭，按下接收、出發(fā)、簽收的“按鍵”，調(diào)度就能知道這票配送任務(wù)當(dāng)前的實際狀態(tài)，通過LBS技術(shù)，也能了解司機是否真的是在那個指定的店面完成了送貨任務(wù)。一切實時反映，全供應(yīng)鏈都在運營系統(tǒng)的監(jiān)視下。 毫無疑問，供應(yīng)鏈不是一個虛詞，它是由真實的人、真實的動作鏈接在一起的?，F(xiàn)在，通過移動互聯(lián)技術(shù)，供應(yīng)鏈條里的各個角色實實在在地鏈接在一起，只是，這一次，用的是他們的手指。 所以，依我看，未來的供應(yīng)鏈應(yīng)該是指尖上的供應(yīng)鏈。用指尖將消費者、包裝員、司機、配送員聯(lián)系在一起的實時供應(yīng)鏈。
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