愛華網(wǎng)???? “大家現(xiàn)在越來越認識到，不進入淘寶，在快遞行業(yè)里就做不到頂尖級的企業(yè)?！闭彼投麻L陳顯寶對此深有感觸。 去年雙11當日，知名天貓女裝品牌茵曼接待270萬人入場，日訂單量高達12萬單。應對銷量暴漲的豐富經(jīng)驗，讓茵曼為今年的雙十11做好了萬全的準備，無論在備貨還是物流配送方面都是如此。但創(chuàng)始人兼CEO方建華心中還是有一個解不開的疙瘩。 服務好的物流價格貴，如果用在快遞行業(yè)內(nèi)服務有口皆碑的順豐快遞，寄一件冬裝，價格高達50元；如果是價格便宜的快遞，服務水平卻達不到方建華的要求，一些快遞員甚至很少穿統(tǒng)一的工作服。 像茵曼這樣的淘寶大賣家，在服務好、價格高和服務差、價格低的快遞之間，開始形成越來越大的需求。 電商行業(yè)的困惑也反映出快遞行業(yè)的現(xiàn)狀：快遞企業(yè)的價格和服務總是很難形成一個平衡點。 事實上，快遞行業(yè)中一些先知先覺的公司已經(jīng)開始受到這股需求的催動，開始改革升級，以填補市場空白：宅急送放下身段，在保持原有COD（貨到付款）等服務優(yōu)勢的基礎上，降價進軍淘寶；圓通更是全面更新IT系統(tǒng)，采購航空資源增加快速件運力。其實，這也是公司尋求新的增長點的保證。 他們都正在以最快的速度對巨大的中間市場攻城略地。這或許將在很大程度上影響未來的快遞格局。 離淘寶越遠離規(guī)模越遠 宅急送不賺錢也要做淘寶件 以茵曼為代表的淘寶大賣家們對服務水平更接近順豐，而價格更接近四通一達的快遞服務的需求，為何能形成一個快遞企業(yè)們都虎視眈眈的巨大市場？ 淘寶已經(jīng)不是當初的淘寶。早先的淘寶C店小賣家，現(xiàn)在相當一部分已經(jīng)頗具規(guī)模。再加上天貓的成立吸引了不少獨創(chuàng)品牌和傳統(tǒng)品牌進駐，數(shù)量不低于6萬家的大C店和天貓B店，日均單量動輒幾百以上。 茵曼就是其中之一。作為淘寶女裝類品牌TOP5，茵曼的日均單量為5000~7000單，在參加聚劃算等促銷活動的情況下，最高可以達到14000單，去年雙11更是高達12萬單。 據(jù)宅急送董事長陳顯寶測算，每天200單即可養(yǎng)活一個縣城的站點。這樣的香餑餑，當然會成為快遞企業(yè)爭相搶奪的資源。 這也不難明白宅急送突然降價的意圖。 事實上，早在去年下半年宅急送就在探討進入淘寶，但幾乎在一年之后才有所動作，這其中宅急送經(jīng)過了一系列傷筋動骨的改革。 陳顯寶坦言，對于直營性質的宅急送而言，過去零散的淘寶件定價過低，每單5元起價，這對于他們來講幾乎是做一單賠一單。 但現(xiàn)在隨著近兩年物價、油價和人力成本飛升，淘寶件即便大都通過四通一達這類加盟模式、成本較低的快遞企業(yè)走量，包裹定價也被調高了再調高，據(jù)說一些快遞部分區(qū)域的面單收費已經(jīng)高達2.9元。 宅急送此次對淘寶降價，從原來的十幾元一單降至對外報價10元，淘寶項目客戶平均每單8元，對于淘寶同城件，每單更低至6元。 對淘寶賣家降價近半的策略經(jīng)過反復估算以后，依舊有10%～15%的毛利空間，扣除各種成本，基本可以做到盈虧平衡。 但也僅僅是盈虧平衡而已。對此陳顯寶依舊覺得值得，“但人們傳統(tǒng)的思維要改變不容易。宅急送之前轉型要做垂直電商、做COD，大家還是很認同，價值比較高，還有手續(xù)費，有現(xiàn)金流，既是高端，又能賺錢，又有增值服務。淘寶這塊大家覺得價格太低，也沒有什么增值的服務?！?p> 的確，和以前不同的業(yè)務模式和客戶要求宅急送要調整資產(chǎn)體系、管理體系、運作的體系。這不得不說是一件傷筋動骨的事情。但陳顯寶狠下了一番工夫去調動宅急送員工們?nèi)プ鲞@樣的調整。去年年底，宅急送先是成立了一個電子商務部門，其中單獨劃分出一個淘寶項目組。 貴族降價 通達系提升服務 中間市場混戰(zhàn)初現(xiàn) 茵曼曾在快遞服務上吃過大虧?！?009年以前用的這些雜七雜八的快遞公司，用怕了。以前我們發(fā)一批3萬元的貨，快遞員卷貨跑掉了。找公司，公司說快遞員跟你簽的合同，我也管不著。最后吃包子了（自己承擔損失）。后來一般的沒有信譽的快遞公司，我們是堅決不合作的，談也不談?！狈浇ㄈA對遭遇快遞烏龍至今憤憤。 這也是快遞服務不盡如人意成為方建華心結的一個直接原因。正如中國快遞物流咨詢網(wǎng)首席咨詢師徐勇所說：“電商的特征在于寄東西的人跟買東西的人沒有直接的信任關系，快遞就在傳遞這種關系，所以在送貨的那一刻，快遞公司就需要承擔一部分商業(yè)交易中的責任了。” “如果順豐能夠降到15塊錢到20塊錢一個包裹，哪怕是我們付出更大的代價，我們也愿意，如果到50塊這個價位，確實我們接受不了?！狈浇ㄈA對順豐情有獨鐘，正是因為順豐的服務質量：順豐貨運速度快，順豐快遞員著裝統(tǒng)一、態(tài)度好素質高都是人們交口稱贊的。 據(jù)《國家郵政局關于2012年上半年快遞服務滿意度調查結果的通告》顯示，公眾對快遞企業(yè)的總體滿意度排名靠前的是順豐速運、郵政EMS、圓通速遞、申通快遞、宅急送快運、韻達快運。 但順豐做淘寶件，也有順豐的缺陷：它原有體系是針對中高端商務件而搭建，全直營模式，網(wǎng)點鋪設成本太高，因此在縣一級區(qū)域很難見到順豐身影。而淘寶件需要的則是像EMS、四通一達這樣觸角深入到更底層的密集網(wǎng)絡。 雖然順豐正在大力完善陸運系統(tǒng)，推出價格更低的四日件，但方建華表示：“順豐四日件固然相對便宜，但如果要走四天，我還不如選擇申通圓通，能次日達，價格還更低。” 擺在眼前的事實已經(jīng)很明顯：順豐不可能在短時間內(nèi)完成低級網(wǎng)絡的補建，成本過高也許得不償失。而通達系中的先覺者：連續(xù)幾年的服務滿意度調查報告中，都排名靠前的圓通速遞，才是和宅急送搶食中間市場蛋糕的直接競爭者。 而且事實上，申通快遞、韻達快遞也在沒有放松。從年初起，他們都在自己的“十二五規(guī)劃”中，大力推行規(guī)范化、標準化：不僅僅是統(tǒng)一服裝和標準用語，而是涵蓋了從快件攬收直至派送等各個環(huán)節(jié)的標準化。這無非是為了在直面消費者時，給予消費者更良好的體驗和服務。 陳顯寶深知降價只是為了爭取一個被淘寶賣家選擇的機會，而贏得“搶淘之戰(zhàn)”的關鍵，還是在于服務。 IT、運力、最后一公里 中間市場全方位PK戰(zhàn) 對于怎么提升服務水平，各快遞公司可謂使出渾身解數(shù)。大家都在以順豐的服務水平為標桿，來改變自己原有的服務方式。 圓通的改變，令茵曼感到十分驚喜。一則，以從廣州到江浙滬的訂單為例，圓通從過去的三四日到達已經(jīng)提升為次日達；二則，在貨物的周轉上，中轉站點更為簡化，直接加快了貨物流轉速度；三則，圓通對待客戶的態(tài)度表現(xiàn)得更為積極、主動出擊：圓通常常主動與茵曼溝通，了解茵曼在物流服務上的需求，探討一些物流問題上的解決方案。 如果說三大直營快遞貴族降價迎合淘寶，是一種識時務者的明智，那么加盟模式出身的通達系在本就因淘寶成長而成長并無單量壓力的情況下還主動提升服務品質，這就是一種洞察者的遠見。 為了將派件時間迅速縮短1～2天，圓通不惜代價仿效順豐采購自主航空資源。今年6月，圓通的第一架全貨機首航，7月第二架全貨機起飛。據(jù)圓通的一位高管透露，在今年年底，圓通的自主飛機將達到5架。圓通也成為除順豐之外唯一擁有自主飛機的民營快遞企業(yè)。 宅急送也不甘示弱，對淘寶項目客戶提出承諾到達服務，對偏遠地區(qū)外，都實行三天到達。三天不能到達，則不惜成本發(fā)航空件。 據(jù)某業(yè)內(nèi)知情人士透露，通達系中的部分企業(yè)由于自身加盟模式的弊端和，各站點之間信息系統(tǒng)對接并不完善，有一定比例的包裹在運轉路途中還處于無法追蹤狀態(tài)。而宅急送則利用直營優(yōu)勢，已經(jīng)能夠實現(xiàn)100%包裹可追蹤。 圓通又一次成為通達系中的先覺者。三年前，圓通與國際知名咨詢公司IBM合作，投入資金6億元（包括PDA），建立開發(fā)以“金剛”核心業(yè)務系統(tǒng)為主體的信息技術平臺，獲取處理海量數(shù)據(jù)能力、線路優(yōu)化能力，實現(xiàn)了管理的全程可視與可控，客戶每天24小時均可以通過跟蹤查詢，取得對快件的完全控制。 近日圓通又推出易通誠信系統(tǒng)，針對普通客戶、非電商類企事業(yè)客戶以及電子商務等不同客戶群體研發(fā)，提供自助下單、快件追蹤、運單打印、賬單管理等全方位的服務。不得不說，圓通是通達系中對IT技術最為重視的企業(yè)。 IT系統(tǒng)和航空運力等前端系統(tǒng)的改善固然重要，對快遞企業(yè)而言，與客戶面對面打交道，快遞員的素質也是決定成敗的關鍵。而多年以來，快遞企業(yè)被投訴和詬病的環(huán)節(jié)，也大多在這最后一公里上。 因此，圓通為了給員工提供免費的入職培訓和崗位技能及能力提高，各種經(jīng)費已經(jīng)達到了3000多萬元，也一直在推行更為規(guī)范和標準的服務語言等。 圓通所做出的這些改變，與其董事長喻渭蛟個人的謀略和洞察力不無關系。 面對最大搶食者圓通的穩(wěn)步提升，宅急送也有自己的絕招。 對于茵曼這樣物流服務完全依賴于第三方的賣家來講，一體化的服務讓他們感到更為便捷省心。茵曼如今就委托由阿里巴巴投資的百世物流來全權管理其倉儲、揀貨、包裝、配送等物流的全部板塊。百世物流在落地配環(huán)節(jié)更多是依賴于外包給其他快遞企業(yè)，其中茵曼選定的相對固定的合作伙伴就是申通和圓通。 而宅急送所擅長的正是服務項目客戶：從倉儲管理、分揀、包裝、配送、COD一條龍式的服務，宅急送都有過去十多年積累的經(jīng)驗。而且和百世物流不同的是，配送環(huán)節(jié)宅急送也自主完成，不依賴于其他公司。 這也是宅急送目前并不急于接淘寶散件，而是選擇從服務日訂單量百單以上的項目客戶做起的原因。而且利好消息是，在降價消息未正式公布之前，就已經(jīng)有十幾個淘寶項目客戶與宅急送簽訂了合約。這些來之不易的客戶可謂是從虎口奪食。 同時，宅急送在代收貨款上起步比較早，多年來積累了不少口碑?！白鯟OD首先是資金安全，資金的安全和資金的快速返還，是第一要素；第二點COD強調妥投率，就是一百票能賣出去九十票，這要很強的管理和服務能力來統(tǒng)籌；第三個要素是網(wǎng)絡，地、市、縣，越往下走，網(wǎng)絡的要求也越高；第四個是發(fā)貨的能力?！?p> 在宅急送總裁陳顯寶看來，僅僅第一條，對于“四通一達”這樣的加盟型快遞企業(yè)來說就是難以逾越的鴻溝。而徐勇表示，目前“四通一達”也并未表現(xiàn)出要涉足COD業(yè)務的動向。 陳顯寶原本預計淘寶單量將在2013年能達到每日50萬單，但以目前淘寶日單30萬單的數(shù)字保守估計，他認為，每日50萬單到來的時間至少可以提前到年底之前。 但面對接下來的雙十一大促，最后一公里上的正面PK是一場硬仗。公眾評價服務水平排名第三的圓通快遞和排名第五的宅急送，究竟誰能勝出，還是一場未知的較量。
陳顯寶顯然比去年的忙碌到略顯疲憊的時刻更為坦然。在各快遞企業(yè)緊張備戰(zhàn)的前夕，他居然在年輕員工們的攛掇下，和大家一起跳起了最近爆紅網(wǎng)絡的《江南style》。 中國快遞企業(yè)處于集中整合階段 誰將亂世稱雄？ 快遞市場的競爭格局已經(jīng)變得越發(fā)復雜,由原來的EMS、順豐和“四通一達”三分天下的競爭轉向群雄逐鹿的多元化競爭。 中國國內(nèi)快遞 競爭激烈，群雄逐鹿的多元化競爭；并購頻發(fā)，行業(yè)逐漸集中產(chǎn)品差異化顯現(xiàn) 2011年快遞企業(yè)業(yè)務量市場份額 影響消費者選擇快遞服務的主要因素 中國快遞市場群雄逐鹿的多元化競爭 外資快遞入侵 9月6日，F(xiàn)edEx、UPS獲得國內(nèi)快遞牌照，其國內(nèi)快遞業(yè)務必將會發(fā)難中高端快遞市場，首當其沖受影響的將會是順豐速遞、郵政EMS，甚至是“四通一達”。 國內(nèi)快遞還擊 宅急送提供中國到歐洲的快遞服務“歐洲商務包裹”?！边@也是國內(nèi)民營快遞首次涉獵歐洲快遞業(yè)務。 順豐速運的國際業(yè)務覆蓋了亞洲和美洲等市場，近期還新增了日本件、馬來西亞件、韓國件、新加坡件，將觸角伸向國際市場。 中國國際快遞 DHL/TNT/UPS/FedEx壟斷；EMS/順豐逐步參與國際競爭，但四大壟斷格局短期內(nèi)難以打破 歐洲 前五大企業(yè)（DHL/TNT/UPS/FedEx/DPD)共計控制了70%以上的國際業(yè)務。（其中UPS收購了TNT）；各國國內(nèi)市場集中度不同，德國CR5約為83%；新郵政法允許郵政企業(yè)涉足快遞，可引發(fā)格局變化。 美國 美國國內(nèi)和國際快遞市場整合度非常高；國際快遞：四大快遞市場份額約90%；國內(nèi)快遞：UPS/FedEx/USPS壟斷，UPS與USPS還在低端產(chǎn)品市場合作以降低成本 四大洋快遞巨頭稱霸國際件市場 行業(yè)重組并購頻發(fā) 國內(nèi)主要快遞行業(yè)投資并購案例 DHL完成對中外運E速和民營快遞全一公司的重組，組建全資子公司并正式啟用“中外運全一”。 2009 阿里巴巴、富士康15億美金投資百世物流 2009.02 TNT收購天地華宇 2010.03 阿里巴巴以約5000萬參股星辰急便（2012年3月星辰急便破產(chǎn)） 2010.05 海航集團旗下大新華物流以1.2億元收購民營天天快遞60%股權 2010.06 中郵政速遞物流完成重組，正式掛牌 2010.07 百世物流收購匯通70%股份 2011.02 復星集團聯(lián)想創(chuàng)投洽談收購韻達快運 2011.11 宅急送與鑫飛鴻速運合并。 2012.02 中郵速遞啟動IPO，或2013年上市 起步 市場從政府壟斷到開放階段，競爭激烈度低 主要競爭者仍與政府相關；服務種類有限；水平較低 積累 市場更加分散，競爭加劇 市場開放，更多競爭者可以獨立運作并加大投資；產(chǎn)品質量提升，但同質化嚴重 集中 行業(yè)整合，市場集中度增加 主要競爭者瓜分市場，大規(guī)模市場整合接近尾聲；競爭者之間產(chǎn)品定位差異明顯 聯(lián)盟 大競爭者開始聯(lián)盟 總的市場整個程度不會發(fā)生明顯變化； 有可能向鄰近市場擴展
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