2002年12月，年產(chǎn)20萬噸洗滌用品的“納愛斯益陽(yáng)有限公司”在湖南益陽(yáng)正式投產(chǎn)；

對(duì)于納愛斯的經(jīng)營(yíng)得失，此前已有不少行業(yè)人士對(duì)其作過深入的分析，其中不乏有見地的文章和觀點(diǎn)，但更多的是從營(yíng)銷的角度去分析，因此出現(xiàn)了兩種比較集中的觀點(diǎn)，一種認(rèn)為納愛斯的廣告做得好；另一種則認(rèn)為納愛斯的農(nóng)村路線走的對(duì)。筆者認(rèn)為，研究納愛斯還可以從另一個(gè)角度去分析，即納愛斯的經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。納愛斯的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是規(guī)?；瘮U(kuò)張戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略貫穿納愛斯的每一個(gè)階段，而且至今還妙用無窮。

2000年，銷售收入25億元，實(shí)現(xiàn)利稅總額5億元；洗衣皂一枝獨(dú)秀，雕牌牙膏銷量有望超過1億支，洗衣粉只用了一年的時(shí)間就登上第一寶座，而雕牌洗潔精也已牢牢坐穩(wěn)第二把交椅，迅速成為中國(guó)日化企業(yè)的一面旗幟、國(guó)內(nèi)行業(yè)第一品牌。被當(dāng)時(shí)各大媒體稱之為“快樂的獨(dú)行俠”。

納愛斯在短短的一年時(shí)間里，就使“連續(xù)三年銷量第一”的對(duì)手不得不改變包裝袋上炫耀性的口號(hào)。與同行業(yè)相比：沒有更先進(jìn)的科研技術(shù)，沒有更優(yōu)秀的營(yíng)銷人員，沒有更完善的市場(chǎng)體系，沒有更優(yōu)越的產(chǎn)品分銷渠道，而且原材料還得從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里采購(gòu)。納愛斯成功的秘訣在哪里？為什么成就中國(guó)第一洗化品牌的是“納愛斯”，而不是“奇強(qiáng)”？

有人說納愛斯人會(huì)做廣告，是廣告引起了消費(fèi)者的大量購(gòu)買；也有的人說納愛斯市場(chǎng)定位正確，確定了農(nóng)村包圍城市的路線。細(xì)究起來，其偏頗性不難看出。納愛斯的那篇“媽媽我能幫你洗衣服了……”的廣告之所以能夠牽動(dòng)千萬觀眾的心，是因?yàn)樽叩蛢r(jià)的納愛斯產(chǎn)品能夠投其所好，解決了他們的實(shí)際困難，真正在關(guān)心低收入的中國(guó)居民。對(duì)于一個(gè)以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主的發(fā)展中國(guó)家，城鄉(xiāng)發(fā)展的差異性和不平衡性是其通病，在中國(guó)自然也存在大量低收入的農(nóng)村人口，這是一個(gè)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)，非常需要生產(chǎn)企業(yè)家們的關(guān)注和幫助。納愛斯的低價(jià)產(chǎn)品恰好迎合了這一點(diǎn)，由此可見，“低價(jià)”是納愛斯的市場(chǎng)核心，而低價(jià)的前提是納愛斯規(guī)模化生產(chǎn)、流水線作業(yè)的結(jié)果。

1999年，雕牌對(duì)外宣告其建成了全世界僅四臺(tái)之一的全自動(dòng)噴粉設(shè)備，此外還在全國(guó)各地進(jìn)行外加工。包括當(dāng)時(shí)德國(guó)漢高在華的四個(gè)洗滌劑生產(chǎn)廠、寶潔的兩個(gè)工廠在內(nèi)的遍布全國(guó)19個(gè)省市30家企業(yè)，它們的生產(chǎn)線每天都在為納愛斯服務(wù)。隨之納愛斯對(duì)外宣布：雕牌洗衣粉的價(jià)格一箱降到29元，突破了30元的市場(chǎng)心理防線。一步到位的價(jià)格讓同行們措手不及，這一招使得納愛斯一路高歌猛進(jìn)，僅一年多的時(shí)間（1999-2000年）便成就了納愛斯的輝煌。

因此，研究納愛斯應(yīng)該從戰(zhàn)略上分析，規(guī)模上著手，成本上核算。如果說納愛斯的“黑馬時(shí)代”（1995-2000年）是以規(guī)模取勝于天下的話，那么，納愛斯在“轉(zhuǎn)型時(shí)代”（2001-2005年）更是用規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略反擊對(duì)手（寶潔、聯(lián)合利華、奇強(qiáng)等品牌）。

當(dāng)納愛斯成為全國(guó)肥皂和洗衣粉的“雙龍頭”后，也許是樹大招風(fēng)，納愛斯受到了來自國(guó)內(nèi)外同行對(duì)手前所未有的壓力，迅猛發(fā)展的勢(shì)頭一度停滯，而且形勢(shì)還變的咄咄逼人：不僅要面對(duì)國(guó)際原油、原材料價(jià)格的飛漲，國(guó)家宏觀調(diào)控、銀根緊縮，國(guó)內(nèi)能源緊缺，還要面對(duì)中國(guó)洗滌市場(chǎng)風(fēng)起云涌的競(jìng)爭(zhēng)變數(shù)，與老對(duì)手們幾近赤身的博弈。自此納愛斯的“黑馬時(shí)代”宣告結(jié)束、進(jìn)入到“轉(zhuǎn)型時(shí)代”。在這個(gè)時(shí)代里，納愛斯處于內(nèi)憂外患的境地。

內(nèi)憂

另一方面納愛斯的流動(dòng)資金變得異常緊缺，首先表現(xiàn)在納愛斯的廣告投入上，一貫大手筆的納愛斯不再一鄭千金。其次是納愛斯在東北、華北、華南、西南、西北五大區(qū)域進(jìn)行投資設(shè)廠，占用了大量的周轉(zhuǎn)資金。最后是走低端賣低價(jià)的雕牌產(chǎn)品遇到了能源緊缺、各種原材料暴漲的時(shí)代，加上同行老對(duì)手們的不斷反擊，致使納愛斯的利潤(rùn)一薄再薄。

外患

另一方面日化原材料一漲再漲，漲幅高達(dá)20%以上，其它相關(guān)資源也變得超常緊缺。而恰在此時(shí)，又是以寶潔為代表的國(guó)際品牌率先拿起了價(jià)格屠刀，320g/袋的汰漬洗衣粉價(jià)格降至1.9元，2.2 元的汰漬洗衣粉廣告隨處可見，利用汰漬和碧浪洗衣粉輪番降價(jià)；寶潔的洗衣粉外包裝也改成類似雕牌的淡藍(lán)色，終端產(chǎn)品緊跟雕牌陳列。價(jià)走高端的國(guó)際品牌倚仗價(jià)格空間上的優(yōu)勢(shì)，剩勢(shì)向中低端市場(chǎng)狂沖，誓報(bào)江山失地之痛。

處于內(nèi)憂外患的納愛斯在這將近五年左右的時(shí)間里是怎樣過來的？其個(gè)中辛酸也只有納愛斯自己最清楚，也許莊啟傳先生在2005年召開的年會(huì)上說的那句話是最好的表白：“2004年是險(xiǎn)勝的一年”。險(xiǎn)勝在什么地方？“險(xiǎn)”自然指的是納愛斯在這一時(shí)期所遇到的種種困難，“勝”則是指納愛斯提前完成了未來市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，一體到位的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等體系的建立。

　 幾年前讓人質(zhì)疑的戰(zhàn)略布局在今天效益凸顯，一個(gè)目光遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略布局形成了今天的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，使納愛斯基本渡過了這一非常時(shí)期。盡管在最近兩三年里，納愛斯遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)，受到國(guó)際洗化巨頭們兇狠的圍剿，但也就在這個(gè)時(shí)候，納愛斯為對(duì)手們下了一盤戰(zhàn)略奇高的“五子棋”，形成了全國(guó)市場(chǎng)緊密連動(dòng)的物流鏈、生產(chǎn)鏈和營(yíng)銷鏈，在每一個(gè)結(jié)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)了環(huán)環(huán)相扣的連動(dòng)效應(yīng)。在新建的五大生產(chǎn)基地所管轄的范圍內(nèi)，其終端配送速度基本全部能夠在24小時(shí)內(nèi)完成，重點(diǎn)市場(chǎng)甚至能夠控制在四個(gè)小時(shí)以內(nèi)。這是納愛斯在今后的對(duì)手搏弈中立于不敗之地的法寶。

總之，規(guī)?；?jīng)營(yíng)使得納愛斯在“黑馬時(shí)代”成就了輝煌，規(guī)?；?jīng)營(yíng)也使得納愛斯在“轉(zhuǎn)型時(shí)代”鞏固了自己，反擊了敵人，那么在接下來的“某某時(shí)代”，規(guī)模化經(jīng)營(yíng)又會(huì)使納愛斯怎樣呢？這就要看納愛斯人精心作局的這盤“五子棋”究竟有多大的威力，看他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有沒有能力解開這局具有合圍之勢(shì)的迷蹤棋譜，特別是對(duì)中國(guó)文化不太熟悉的老對(duì)手。

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