以微軟的經(jīng)驗(yàn)來看，成功的企業(yè)應(yīng)有效地開發(fā)“軟資源”，使自身具備完善的知識(shí)管理體系。比爾·蓋茨認(rèn)為知識(shí)管理的目的就是提高機(jī)構(gòu)的智力，自如地廣泛共享信息，善于相互利用對方的思想，通過創(chuàng)新來產(chǎn)生價(jià)值。

　　現(xiàn)在絕大多數(shù)重要的創(chuàng)新都需要多個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人共同完成，因?yàn)槊總€(gè)人在目標(biāo)和管理上都有本質(zhì)的區(qū)別，同時(shí)，加上文化背景和知識(shí)結(jié)構(gòu)的差異，所以把這些有經(jīng)驗(yàn)的人組織在一起進(jìn)行一個(gè)主題討論時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)不必要的爭論，每個(gè)人只關(guān)注自己研究領(lǐng)域的特點(diǎn)，也許他們每個(gè)人的觀點(diǎn)都是正確的，但就是達(dá)不成一個(gè)具有建設(shè)性的共識(shí)，不能很好地完成團(tuán)隊(duì)中的智力資源整合，所以我們需要一個(gè)培育體系、平衡系統(tǒng)和支持系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)其行為目標(biāo)。愛德華·德·波諾博士的研究成果給了我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的工具，具有實(shí)用性的六頂思考帽就是其中的一種。

　　六頂思考帽代表了六種思維角色的扮演，幾乎涵蓋了思維的整個(gè)過程，既可以有效地支持個(gè)人的行為，也可以支持團(tuán)體討論中的互相激發(fā)。它通過形象化的手段輕松駕馭復(fù)雜的思維，使我們將思考的不同方面分開，這樣我們可以依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮，用全新的思維來進(jìn)行每一次會(huì)議、每一次討論和每一個(gè)決定。六頂思考帽在持有不同意見的部門和個(gè)人之間架起了溝通的橋梁，讓各種想法發(fā)生激烈碰撞后，最終形成一個(gè)有建設(shè)性的共識(shí)，每一種觀點(diǎn)都能參與其中并有所貢獻(xiàn)，從而避免了浪費(fèi)時(shí)間的無謂爭執(zhí)，建立起像軍樂團(tuán)那樣具有高度協(xié)調(diào)性的團(tuán)隊(duì)。

　　軟件行業(yè)是一個(gè)不去創(chuàng)新就會(huì)失敗，不去創(chuàng)新就會(huì)落后的行業(yè)，微軟作為一個(gè)平臺(tái)的提供者與參與者，深深了解分享成功秘密的重要性，每個(gè)人只要拿出來一點(diǎn)點(diǎn)，作為一個(gè)群體的話會(huì)得到很多。六頂思考帽就幫助我們建立了這樣一個(gè)創(chuàng)新的平臺(tái)———智力資源共享的平臺(tái)，這一思考工具產(chǎn)生的氛圍為我們找到了智力資本存在和擴(kuò)張的場合，使企業(yè)核心技術(shù)和知識(shí)在特定的時(shí)間內(nèi)釋放出來，把智力資本轉(zhuǎn)化為解決問題的新方法。波諾指出創(chuàng)新并不只是天才人物的靈感乍現(xiàn)，而是有規(guī)律可循的，只要遵循特殊的思維模式就一定能有所收獲。六頂思考帽的順序使用，讓我們了解在智力資本擴(kuò)張行為中的整個(gè)創(chuàng)新過程，以及如何將創(chuàng)新由無意識(shí)的自發(fā)行為變成有意識(shí)的自覺行動(dòng)。

　　因此，我們應(yīng)該建立起一個(gè)“思考型”組織，把創(chuàng)新意識(shí)貫穿于企業(yè)發(fā)展的全部過程。顯然，愛德華·德·波諾的思維方法為“思考型”組織的建立提供了有效的技術(shù)支持，將來也許會(huì)產(chǎn)生更多更好的思維方法用以支持這一系統(tǒng)的運(yùn)作，但在那些更好的思維方法沒有出現(xiàn)以前，德·波諾思維就是人們可以直接利用的工具。

　　鏈接案例一：尤伯羅斯：經(jīng)營奧運(yùn)會(huì)

　　尤伯羅斯的卓越貢獻(xiàn)是策劃和組織了1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，發(fā)現(xiàn)并挖掘出了潛藏在奧運(yùn)會(huì)中的巨大商機(jī)。這種卓越貢獻(xiàn)來自于兩個(gè)方面：一方面是尤伯羅斯敏銳的經(jīng)濟(jì)頭腦，另一方面來自于他“六頂思考帽”培訓(xùn)中學(xué)到的敢于突破傳統(tǒng)創(chuàng)新的獨(dú)到思維。

　　尤伯羅斯曾于1975年參加了愛德華·德·波諾博士主辦的“年輕總裁培訓(xùn)班”，他將在此學(xué)到的橫向思維理論充分運(yùn)用到了奧運(yùn)會(huì)上。

　　在1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)之前，舉辦每一個(gè)奧運(yùn)會(huì)的城市都面臨一場財(cái)政“災(zāi)難”已形成固定思維。這一奇跡是怎樣創(chuàng)造的？尤伯羅斯在尋找造成奧運(yùn)會(huì)財(cái)政“災(zāi)難”產(chǎn)生原因的同時(shí)，獨(dú)具慧眼地看到了另一個(gè)不賠錢的“窗戶”：不再搞新建筑，充分利用現(xiàn)有的設(shè)施，同時(shí)直接讓贊助商為各項(xiàng)目提供最優(yōu)秀的設(shè)施。

　　尤伯羅斯采用欲擒故縱的手法，對贊助商提出近乎苛刻的條件，但贊助商紛至沓來，一時(shí)竟成熱門。最后，尤伯羅斯以5∶1的比例選定了23家贊助公司。同時(shí)以2.5億美元的天價(jià)把電視轉(zhuǎn)播權(quán)賣給了美國全國廣播公司，還以7000萬美元的價(jià)格把奧運(yùn)會(huì)的廣播轉(zhuǎn)播權(quán)分別賣給了美國、歐洲、澳大利亞等，從此打破了廣播電臺(tái)、電視臺(tái)免費(fèi)轉(zhuǎn)播體育比賽的慣例。結(jié)果，尤伯羅斯一夜成名，如今奧運(yùn)會(huì)已是炙手可熱。

　　案例二：日本麥當(dāng)勞：提高會(huì)議質(zhì)量和效率

　　麥當(dāng)勞快餐在日本得到迅速發(fā)展，其成功的部分原因在于公司對員工培訓(xùn)的重視?！傲斔伎济薄彼季S方法是公司的眾多成功培訓(xùn)之一。

　　1999年初，參加了″六頂思考帽″研討班的麥當(dāng)勞高級經(jīng)理人認(rèn)為這種思維方法是一種提高創(chuàng)造力和改善會(huì)議質(zhì)量和效率的方法，而創(chuàng)造力、會(huì)議質(zhì)量和效率又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵因素。

　　公司確定了幾個(gè)主要的問題，對此，“六頂思考帽”思維方法給出了解決辦法：

　　1.環(huán)境的改變，比如IT開發(fā)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的快速變革。

　　2.雇員職能交叉的工作需要，開展了“群體創(chuàng)造最佳”的活動(dòng)。

　　3.提高生產(chǎn)力的活動(dòng)，這是麥當(dāng)勞總部效率方針的要求。

　　4.強(qiáng)烈的競爭，不僅來自其他快餐店，也來自一些方便小店。

　　2000年1月，麥當(dāng)勞公司內(nèi)部進(jìn)行“六頂思考帽”思維培訓(xùn)，對所有董事會(huì)成員進(jìn)行課程介紹。同時(shí)被定為內(nèi)部公共課程，員工自愿報(bào)名參加，計(jì)劃第一年有120名員工參加課程學(xué)習(xí)，而結(jié)果人數(shù)大大超過預(yù)定計(jì)劃。在最初10個(gè)月的“六頂思考帽”講座中，700～800名員工參加了課程。到2001年2月，全部員工都參加了該項(xiàng)培訓(xùn)。

　　通過參加六頂思考帽思維培訓(xùn)，得到下列結(jié)果：

　　1.開會(huì)時(shí)間縮短25%。

　　2.通過減少黑帽思維的比例，工作場所的文化更加積極。

　　3.由于每一個(gè)員工都采用多種思維方式，坦誠的交流增多了。

　　鏈接

　　《六頂思考帽》

　　愛德華·德·波諾被譽(yù)為“創(chuàng)新思維之父”，他創(chuàng)立了“l(fā)ateralthinking”(水平式思考)?！读斔伎济薄肥沁\(yùn)用水平式思考的實(shí)用方法?！傲斔伎济薄贬槍θ藗兺ǔＫ季S的混亂性和雜和性，以六頂顏色不同的帽子來做比喻，把思維分成六個(gè)不同的方面：紅色表示直覺和情感；藍(lán)色代表思維的組織和控制；黑色表示事物的缺點(diǎn)、危險(xiǎn)和隱患；白色表示客觀全面地收集信息；黃色表示尋找事物的優(yōu)點(diǎn)及光明面；綠色表示創(chuàng)新。要求人們在一定的時(shí)段內(nèi)只能從一個(gè)方面考慮問題，從而改變了人們通常所采用的混亂無序的思維方式，使人們的思維變得更具體、更有針對性，更積極、更具備創(chuàng)新能力。六頂思考帽的價(jià)值在于，它是一種具有建設(shè)性、設(shè)計(jì)性和創(chuàng)新性的思維管理工具，可以使思考者克服情緒感染，剔除思維的無助和混亂，避免片面和自負(fù)，在你認(rèn)為問題無法解決時(shí)，給你一個(gè)嶄新的契機(jī)。對于一個(gè)團(tuán)體而言，它能夠使各種不同的想法和觀點(diǎn)和諧地組織在一起，避免人與人之間的對抗，使團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都積極參與思考，共同尋找最終方案。

　　“六頂思考帽”的思維培訓(xùn)為許多世界性的大公司所青睞和采用，它改變了許多跨國公司的工作效率和企業(yè)文化，像微軟、摩托羅拉、松下、麥當(dāng)勞、可口可樂、IBM、西門子、雀巢這些著名跨國企業(yè)都是“六頂思考帽”創(chuàng)新思維的受益者。1996年，歐洲最大的牛肉生產(chǎn)公司ABM公司由于瘋牛病引起的恐慌一夜之間喪失了80%的收入。借助波諾的“六頂思考帽”，12個(gè)人用60分鐘想出了30個(gè)降低成本的方法和35個(gè)營銷創(chuàng)意，將它們用黃色帽子和黑色帽子歸類，篩選掉無用的后還剩下25個(gè)創(chuàng)意?？恐@25個(gè)創(chuàng)意，ABM公司渡過6星期沒有收入的艱苦卓絕的日子。

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