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???? 關(guān)于管理的組織職能，如果從比較抽象的概念看，就是把總?cè)蝿?wù)分解成一個(gè)個(gè)的具體任務(wù)，然后再把它們合并成單位和部門，同時(shí)把權(quán)力分別授予每個(gè)單位或部門的管理人員，或者說，我們可以從劃分任務(wù)、使任務(wù)部門化和授權(quán)三方面來論述。組織管理的內(nèi)容有三個(gè)方面：組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作、組織調(diào)整。 譚小芳老師表示，企業(yè)組織的本質(zhì)特征是將市場(chǎng)關(guān)系內(nèi)部化，即用組織內(nèi)部交易替代外部市場(chǎng)交易，用“看得見的手”替代“看不見的手”對(duì)資源進(jìn)行配置，企業(yè)的邊界最終由市場(chǎng)機(jī)制的邊際交易成本和企業(yè)組織的邊際組織成本相等時(shí)的那一點(diǎn)決定。即：如果建立企業(yè)組織對(duì)資源進(jìn)行配置時(shí)，其組織成本若小于等于市場(chǎng)交易成本時(shí)，則企業(yè)的建立就是有效率的，否則，就無須建立企業(yè)組織。 在當(dāng)今社會(huì)中，時(shí)間和信息越來越成為兩種最重要的經(jīng)濟(jì)投入要素，哪個(gè)經(jīng)濟(jì)組織能在這兩種要素上具有優(yōu)勢(shì)，就占據(jù)了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)?，目前大眾已進(jìn)入了個(gè)性化的消費(fèi)時(shí)代，顧客就是上帝，經(jīng)濟(jì)組織為了能滿足千變?nèi)f化的顧客需要，其生產(chǎn)必須柔性化，其組織形態(tài)應(yīng)具有快速的應(yīng)變能力，要求其必須在時(shí)間與信息資源上有優(yōu)勢(shì)將無法適應(yīng)高不確定性的外界環(huán)境，成為自然選擇法則的犧牲品。 譚小芳老師認(rèn)為在譚小芳老師看來，所有的組織就是一塊布，布是棉紗紡織而成的，一條很細(xì)的紗，一扯就斷?？墒钱?dāng)你把他織成布的時(shí)候，拉不斷，所以我們說團(tuán)結(jié)就是力量。組織的目的是要團(tuán)結(jié)一致，如果組織了半天，跟一盤散沙一樣，那個(gè)組織就等于零了。想想看這塊布為什么扯不破，如果每一條都是直的，一撕就裂了，每條都是橫的，一撕就裂了，它就有直的、有橫的。 這樣各位才知道為什么基督教他會(huì)畫個(gè)十字架，然而很多基督教徒信了一輩子不知道十字架干嘛。為什么耶穌要背個(gè)十字架，耶穌背個(gè)三角架不是更好看嗎，他一定要十字架。十字架就告訴我們，一切都是有橫的、豎的，然后他有一個(gè)交叉點(diǎn)，那個(gè)交叉點(diǎn)就叫定位，做人就是要定位。定位西方的理論叫做角色扮演，角色扮演是中國(guó)人的理論，孔子就在講角色理論，他只講四個(gè)字就講完了，“君君臣臣”，“君君臣臣”就是角色理論。 很多人因?yàn)椴欢袊?guó)的道理，所以碰到外國(guó)人總覺得外國(guó)人很了不起，外國(guó)人有什么了不起的，外國(guó)人都在賣我們老祖宗的智慧，他們都公開承認(rèn)的。“君君臣臣”，總裁像總裁，干部像干部，員工像員工，這一句話就叫角色扮演。要是沒有定位你怎么知道你扮演什么角色呢，所以什么叫做組織，有直的，直的是什么？功能性的分工，直的是功能性的分工。 著名企管專家譚小芳老師表示，每個(gè)部門都是功能性的，是財(cái)務(wù)部門他是管財(cái)務(wù)的，這是功能，這是方向。生產(chǎn)部經(jīng)理他是管生產(chǎn)的，不要去扯別的。銷售部門，凡是直的，就是我們做同樣的事情、同一個(gè)部門，我們歸到一個(gè)直的方向來。那橫的呢？橫的都是慢慢增加的，你一個(gè)人帶五個(gè)人，你就不用兩層，要兩層干嘛呢？當(dāng)你管得了的時(shí)候，不會(huì)想去增加層級(jí)，因?yàn)樵黾訉蛹?jí)只有壞處沒有好處，溝通不了，搞半天底下人都還沒有聽到。 為什么我們現(xiàn)在的組織要扁平化，對(duì)絕大多數(shù)中小企業(yè)來說，就是只要兩層就夠了，不要搞成三層；只要五層就夠了，就不要搞成六層，絕對(duì)不要。盡量壓縮，讓他扁平，上面的意見很快就傳達(dá)到底下去了。上下之間叫做層級(jí)，左右之間屬于功能，我們中國(guó)人用兩個(gè)字，一個(gè)叫經(jīng)、一個(gè)叫緯，你把經(jīng)緯線搞清楚以后，一切組織你都很了如指掌。 談?wù)搰?guó)內(nèi)企業(yè)的組織管理，就要重點(diǎn)說說財(cái)務(wù)管理。在中國(guó)，尤其是中小企業(yè)中，都把市場(chǎng)營(yíng)銷工作放在首位，認(rèn)為搞好市場(chǎng)營(yíng)銷才是企業(yè)生存、發(fā)展最為重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)上。一些注重管理的企業(yè)主會(huì)分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業(yè)內(nèi)部管理工作上。這些都是對(duì)的，沒有市場(chǎng)企業(yè)將無法生存、發(fā)展；沒有優(yōu)秀的管理，企業(yè)將失去競(jìng)爭(zhēng)力與原動(dòng)力。 譚小芳老師了解到，但卻存在著這樣一個(gè)問題：企業(yè)重視營(yíng)銷工作是因?yàn)樗瞧髽I(yè)“摟錢的耙子”，而管理工作也多圍繞著如何強(qiáng)化與維護(hù)這個(gè)賺錢的工具，但是卻忽視了企業(yè)財(cái)務(wù)管理，這個(gè)企業(yè)“裝錢的匣子”。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)賺的錢雖多，但是卻不能有效的把錢管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。 我國(guó)一些企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門似乎只是一個(gè)金錢統(tǒng)計(jì)與中轉(zhuǎn)的部門，只要能入賬出賬，對(duì)得上賬，就算財(cái)務(wù)管理。對(duì)比起西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門的重視、投入與有效的利用，讓我不禁要大聲的對(duì)中國(guó)企業(yè)，尤其是中國(guó)的中小企業(yè)疾呼：你們?cè)搶⑵髽I(yè)財(cái)務(wù)納入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的范疇了。那樣才能避免資金鏈之痛，減少損耗浪費(fèi)，并且有效使資本為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。 我們下面談一談組織管理創(chuàng)新，要談組織管理創(chuàng)新就不能不說說方太的案例——方太的組織管理創(chuàng)新形式就是雙線管理，體現(xiàn)一種“無為而治”的狀態(tài)——方太的組織管理變革經(jīng)歷了從上到下的直線職能制組織，到多產(chǎn)品線的事業(yè)部組織，再發(fā)展到現(xiàn)在直線和虛線交叉呈現(xiàn)的事業(yè)部與矩陣型組織管理格局。目前，方太有三個(gè)品牌，成立了相應(yīng)的三個(gè)事業(yè)部，同時(shí)還有獨(dú)立的海外事業(yè)部。茅忠群說：“方太的組織管理變革是伴隨著企業(yè)產(chǎn)品線的增多和其他業(yè)務(wù)的延伸而逐步進(jìn)行的?！?p> 那方太的雙線組織管理是如何有效實(shí)現(xiàn)的呢？比如廚電業(yè)務(wù)目前在全國(guó)有約50個(gè)辦事處。每個(gè)辦事處設(shè)有經(jīng)理，其下又設(shè)財(cái)務(wù)、服務(wù)、市場(chǎng)等不同職能經(jīng)理。這些職能經(jīng)理既受辦事處經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又受總部職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。而辦事處上面又設(shè)有四個(gè)大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又有財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、服務(wù)和人力資源等大區(qū)職能經(jīng)理。辦事處各職能經(jīng)理受大區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，又歸總部職能部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。 但雙重領(lǐng)導(dǎo)有直線和虛線之分。比如，辦事處各職能經(jīng)理，直線是向當(dāng)?shù)剞k事處經(jīng)理負(fù)責(zé)，虛線是向總部大區(qū)職能經(jīng)理匯報(bào)。茅忠群說：“原則上，直線是歸他所在的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。虛線是他的專業(yè)技能培訓(xùn)和考核等政策，需要由總部職能部門來負(fù)責(zé)。比如從對(duì)他的考核權(quán)重來說，一般是五五開，直線和虛線領(lǐng)導(dǎo)各50%，或者六四開，直線領(lǐng)導(dǎo)是60%，虛線領(lǐng)導(dǎo)是40%?！?p> 但雙線管理往往出現(xiàn)不好協(xié)調(diào)的問題。比如，當(dāng)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致而導(dǎo)致目標(biāo)方向性沖突，或同時(shí)布置任務(wù)而在時(shí)間上出現(xiàn)沖突時(shí)，下屬該怎么辦？茅忠群說：“雙線領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)需要一個(gè)過渡區(qū)，包括公司對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)。對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來講，遇到兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見有沖突時(shí)，主要是跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，若溝通無效，他可以按公司的價(jià)值觀和文化去做判斷，如明顯違背公司價(jià)值觀和制度的，可以選擇不聽他的。 領(lǐng)導(dǎo)者也要經(jīng)常溝通，確保下發(fā)的指令沒有原則性沖突，或者發(fā)現(xiàn)有沖突時(shí)，聽下屬匯報(bào)后再做溝通，以妥善解決問題?！钡珜?duì)被管理者來說，若根據(jù)企業(yè)文化或價(jià)值觀去對(duì)領(lǐng)導(dǎo)指令做取舍的話，依然難以消除心理上的壓力。茅忠群說：“大家需要一段時(shí)間來適應(yīng)，等習(xí)慣了就沒有問題。其實(shí)，企業(yè)管理到最后就是一種文化，并不是完全靠制度能夠說得清楚的?！?p> 總之，組織管理在企業(yè)管理中占有重要的地位，如何進(jìn)行有效的組織管理是很多企業(yè)管理人員思考的問題，但在現(xiàn)實(shí)管理中總感到力不從心，無法達(dá)到優(yōu)秀管理者應(yīng)達(dá)到的管理境界和管理的最高境界。譚老師希望我們的管理者重視組織管理，提升組織管理能力！
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