愛華網(wǎng)???? 近幾年，我國有眾多企業(yè)投身連鎖經(jīng)營事業(yè)，探索適合中國市場的農(nóng)資連鎖經(jīng)營和農(nóng)技服務之路，積累了豐富的運營經(jīng)驗，推動了農(nóng)資連鎖經(jīng)營與服務模式在國內(nèi)的發(fā)展。在探索的過程中，也暴露出了一些亟待完善的問題。筆者將所觀察到的成長中的連鎖企業(yè)面臨的問題做一匯總，認為連鎖企業(yè)要有所發(fā)展，需要闖過這十五道關。 第一，理念關。 理念統(tǒng)一是建立連鎖的基本特征之一，能否達到理念的統(tǒng)一也注定了連鎖企業(yè)的壽命。眾所周知經(jīng)營理念會在三個層面人員身上體現(xiàn)，分別是連鎖企業(yè)上游供應商人員、連鎖總部人員、加盟商（直營店/合作商）企業(yè)人員。當前，很多從業(yè)人員沒有連鎖行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，有很大一部分是原來的零售店升級改造而成，雖然店面有了改變，有了統(tǒng)一的服裝，但是思想并沒有真正達到統(tǒng)一，普遍存在買賣意識強服務意識差的問題，無法更好的將連鎖企業(yè)品牌內(nèi)涵發(fā)揮，長此以往連鎖企業(yè)便淪為普通的經(jīng)銷商，走向傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的競爭中。 連鎖企業(yè)在短時間內(nèi)可以實現(xiàn)人力的聚集，但要使人力轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展可用的資源，還需關注員工思想的聚集，需要達到全體員工理念的統(tǒng)一和對連鎖企業(yè)經(jīng)營理念的高度認同，形成適合連鎖企業(yè)本身的企業(yè)文化。 第二，服務關。 什么是服務？賣真產(chǎn)品、管送貨、負責噴藥、免費使用農(nóng)機具、指導用藥用肥、推薦省工省力的農(nóng)事操作模式和產(chǎn)品都應屬于服務的范疇。服務在推動連鎖企業(yè)發(fā)展上起到了巨大的作用，正是連鎖企業(yè)的服務具有人員專業(yè)化、形式多樣化、及時性、措施本地化的特點，才使得連鎖企業(yè)與常規(guī)經(jīng)銷體系有所差異。但服務絕非是掛在嘴上的事情而是要在行動中體現(xiàn)，并且是要全員都具有服務的意識，且不可將服務成為一線銷售人員的差異化說辭。 當下，加盟商普遍技術力量薄弱，已經(jīng)成為限制其發(fā)展的瓶頸，所以對連鎖總部綜合技術服務的需求最為迫切。眾多從業(yè)人員都在從事著與技術服務有關的工作，在指導農(nóng)戶科學使用本公司產(chǎn)品，解決農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的問題，實現(xiàn)用戶生產(chǎn)力的提高，更多是滿足了用戶的現(xiàn)實需求，技術服務也多是停留在初級的滿足需求層面，能創(chuàng)造需求者，能做的了用戶顧問的少之又少，在基層看到更多的是對產(chǎn)品的的“充分描述”，技術服務則演變成了不同商家間口才與產(chǎn)品的大比拼。 值得需要注意的是，在一些后期改造而成的連鎖企業(yè)中，人還是原來的人，產(chǎn)品還是原來的產(chǎn)品，曾經(jīng)的村級客戶，現(xiàn)在變成了加盟商，所不同的是，增加了培訓的次數(shù)，通過培訓可以提高技術水平增強服務能力，能否做好服務工作帶動銷售，其先決條件一定是服務者心態(tài)的轉(zhuǎn)變，在具備了服務的態(tài)度和能力后，連鎖企業(yè)要永葆發(fā)展動力則需要尋找服務的差異化，不單純停留在滿足需求的層面上，更應做一些創(chuàng)造需求的探索，為用戶創(chuàng)造更大的價值。 第三，品牌關。 連鎖企業(yè)擺脫以往做產(chǎn)品品牌的思路強調(diào)渠道（商號）品牌，其出發(fā)點是為了在市場競爭中擁有優(yōu)勢，在合作中掌握主動權，獲得更多的產(chǎn)品附加值。最近幾年涌現(xiàn)出的連鎖企業(yè)多是平地起高樓，一步登天，品牌影響力究竟有多大，品牌的拉力有多大？尤其是當前終端用戶對品牌認知能力比較弱的的情況下，有關于連鎖品牌的知名度、美譽度、市場表現(xiàn)、信譽價值如何值得思索，如何維護連鎖品牌的美譽度、保持優(yōu)秀的市場保護，創(chuàng)造較高的信譽價值，并權衡三者之間的關系也是連鎖企業(yè)需要深思的問題，有必要建立完善的品牌建設體系和維護體系。 曾有連鎖企業(yè)宣稱某地一經(jīng)過改造的連鎖店開業(yè)當天銷售額達到了往年近半年的銷售額，連鎖品牌價值凸顯，農(nóng)戶忠誠度得到提高。當問及所采用的措施時則遮遮掩掩，事后知道，創(chuàng)造這一銷售奇跡，價格杠桿起到了很大的作用，開業(yè)當天，所有農(nóng)藥產(chǎn)品買十送一，肥料產(chǎn)品進貨價銷售，另有豐厚禮品相送，在低價的誘惑下，用戶豈有不出手的道理。通過此種措施構(gòu)建品牌忠誠度未免有些牽強，市場占有率、市場覆蓋率提高的背后是連鎖企業(yè)品牌知名度的提高，而終端加盟商在這次交易中并沒有享受到連鎖品牌帶來的信譽價值。 第四，產(chǎn)品資源關。 我國地大物博，種植作物多達百種以上，南北跨度大氣候和用藥季節(jié)差異大，病蟲草害發(fā)生各具特色，僅以農(nóng)藥為例，就有兩千余家生產(chǎn)企業(yè)活躍在農(nóng)資銷售一線，截止到2011年12月31日，國內(nèi)2226家，國外102家農(nóng)藥生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)登記產(chǎn)品（大田類，以產(chǎn)品名稱歸類不區(qū)分劑型含量配比）共有1630種，登記有效成分612個。有連鎖企業(yè)宣稱做連鎖的目的就是要將現(xiàn)在的渠道變?yōu)楣艿溃鈭D很明顯，管道內(nèi)的人不出去，管道外的貨也休想進來，商品的流動只是從管道這頭（連鎖企業(yè)總部）途徑加盟店到用戶那頭，要做管道，需要做到的就是源頭要有足夠的產(chǎn)品資源。筆者曾在某地見到一位做連鎖的縣級企業(yè)，單是農(nóng)藥產(chǎn)品就有近二百個品規(guī)，即便如此，仍說難以滿足加盟商的需求，要繼續(xù)上產(chǎn)品。試想，如果是全國性運作的連鎖企業(yè)，要滿足分布于全國各地的加盟商的需求，要儲備的產(chǎn)品資源絕非百種能行的。 當前，眾多連鎖企業(yè)都是在原有網(wǎng)絡基礎上改造而成，產(chǎn)品也延續(xù)了以前的品種，所不同的是，已從原來的為企業(yè)做品牌推廣品牌（生產(chǎn)企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌）轉(zhuǎn)化為連鎖企業(yè)自建渠道品牌（商號品牌），傳遞品牌的一個主要載體就是產(chǎn)品，為了更快的建立連鎖企業(yè)自有品牌，眾多連鎖企業(yè)開始涉足打造商號品牌與產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一，轉(zhuǎn)身訂做品種，建立自己的產(chǎn)品資源庫，這種操作模式在其他行業(yè)有過諸多成功的經(jīng)驗，農(nóng)資經(jīng)營企業(yè)存在很多特殊性，在實地操作中會面臨多重風險。肥料品種暫無過多要求，但農(nóng)藥品種就會遇到標簽合法化的問題，使用連鎖企業(yè)自己的商品名及突出連鎖企業(yè)商號，則有違《農(nóng)藥標簽和說明書管理辦法》的規(guī)定，選擇中小企業(yè)操作，如果企業(yè)質(zhì)量把關不言，加大了企業(yè)運營風險。 在眾多連鎖企業(yè)中部分企業(yè)攤大餅式的發(fā)展思路與一些生產(chǎn)公司精耕細作市場的思路不同，道不同不相為謀，大企業(yè)不將產(chǎn)品加入連鎖體系中，而是選擇原有銷售體系，同時，基于對連鎖企業(yè)前途的未知，上游供應商多會采取雙渠道運作，達到降低運營風險的目的，但隨之而來的是連鎖企業(yè)失去話語權，雖然拿到了產(chǎn)品的銷售權，但市場保護及物流控制將會產(chǎn)生諸多問題。 第五，價格關。 連鎖經(jīng)營的一條宗旨就是降低采購成本，成本的降低一方面會影響到市場銷售價格，降低市場銷售價格從而增加產(chǎn)品在市場上的競爭力，另一方面會拉高利潤空間提高連鎖企業(yè)及其經(jīng)銷體系的利潤。在實際操作中，關于成本售價利潤之間的關系并未達到理想的狀態(tài)，眾多連鎖企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢沒有發(fā)揮出來，采購成本及市場銷售價格并未低于市場同類產(chǎn)品水平，用戶也并未受益，在運營人員及運營費用居高不下的情況下，商品價格難以下調(diào)，難以超越當?shù)氐钠胀闶鄣?。加盟商獲得的產(chǎn)品價格不具備競爭優(yōu)勢，得到的承諾是可以得到足夠的市場保護，要向市場要效益，最終是產(chǎn)品價格能賣多高取決于加盟店員工的能力。 目前，眾多企業(yè)宣稱是在為農(nóng)戶賣方案，農(nóng)藥品種尚可如此操作，在肥料及種子品種上進行這番操作還是有一定難度的，往往會遇到一種情況，連鎖店推出的是方案，被其他零售店“解密”后則變成了一個個的產(chǎn)品，并被拿出來赤條條的進行價格的比較，在附加值沒有完全體現(xiàn)的情況下，價值完全被價格代替，價格也成了主導用戶選擇的重要因素。這就需要連鎖企業(yè)放棄短期利益，將產(chǎn)品價格及利潤回歸到行業(yè)平均水平上，著重連鎖品牌價值的提升，引導用戶認同服務價值。 第六，人員關。 人力資源是連鎖運營中的重要一環(huán)，人力資源配置水平的高低決定了連鎖未來將走向何方、決定了連鎖企業(yè)的理念能否落地執(zhí)行。在整個連鎖經(jīng)營鏈條中，人力資源的配置不但包括基層運營人員，同樣還應包括高層管理人員、投資人等。高層及投資人的思路決定著連鎖運行的方向，如果揣著一顆掙快錢的心，相信建立在短線預期下的連鎖企業(yè)也會失去他本來的面目，在這種短平快思維模式下，也很難聚集起志同道合的盟友。 當前，連鎖經(jīng)營企業(yè)人員主要來自兩個方面，企業(yè)改制前的老員工和連鎖建立后招聘的新員工。人才短缺成為連鎖企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，尤其是管理和技術人才短缺，時常見到有連鎖企業(yè)不惜“高薪”聘請有實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理精英和技術人才，可見連鎖企業(yè)求才心切。在眾多崗位中，筆者認為技術服務崗位最為重要，這個崗位的員工也最為難招聘也最為難短期集訓速成，其他崗位可以通過短期集訓讓員工標準化的做事，但技術服務崗位就有所不同，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中農(nóng)戶所面臨的問題繁多，依靠短期集訓背書是很難奏效的，也有企業(yè)曾做話術培訓，將問題羅列做出標準化的問答，要求在規(guī)定時間內(nèi)熟悉這些問題，實際情況是，背的滾瓜爛熟，說的頭頭是道，但是一下地就犯懵，要不是理論化過強，用戶聽不懂，要不就是離題萬里，誤導用戶。 時常聽到連鎖企業(yè)負責人感慨，能干的留不住，留住的不能干,與其在“留”與“干”的問題上糾結(jié)，倒不如去思考育人的問題，減少空降兵數(shù)量，完善企業(yè)內(nèi)部人才梯隊，根據(jù)需要從公司內(nèi)部選拔培養(yǎng)人才，待到用武之時可直接沖鋒陷陣。 第七，資金關。 因為連鎖企業(yè)經(jīng)營模式的不同，暫且不談固定資產(chǎn)投資的問題，僅就制約連鎖企業(yè)快速發(fā)展的流動資金問題做一探討。當前，農(nóng)資經(jīng)營過程中賒銷問題嚴重，更有甚者已經(jīng)將賒銷作為對經(jīng)銷商和用戶的一種“獎勵”政策，使賒銷大戰(zhàn)愈演愈烈，用戶在嘗到了賒銷的“甜頭”后也有了“讓賒貨來的更猛烈些”的期盼！眾多連鎖經(jīng)營企業(yè)也是要依托商品買賣實現(xiàn)利益，如何應對現(xiàn)在的賒銷問題呢？有連鎖企業(yè)的領導坦言“賒了找死，不賒等死，與其等死，到不如拼死一搏，大開賒戒，看誰能笑到最后”，如此一來，勢必會加重連鎖企業(yè)總部的資金壓力，當現(xiàn)金流出現(xiàn)問題資金鏈繃緊的時候，加盟店尚且好說，直營店的問題會較為突出。 直營店的壓力會向上傳遞到總部，加盟店難以為繼后也將盟斷資金鏈。
新創(chuàng)辦的連鎖企業(yè)對上游供應商的話語權較弱，資金壓力難以轉(zhuǎn)移到上游供應商處，則庫存壓力和流動資金壓力大部分要靠自己承擔。 第八，忠誠關。 當前，眾多連鎖企業(yè)負責人大談員工忠誠度、加盟店忠誠度、直營店忠誠度，為了提高忠誠度構(gòu)建企業(yè)忠誠體系，并采取了一系列洗腦措施，不可否認，一些做法是有效的，但也暴露出了很多問題。 時常聽到連鎖企業(yè)負責人抱怨加盟店忠誠度低，明明答應的事情出爾反爾，掛著連鎖的牌子，人到了才賣你的貨，人剛走貨就放柜臺下，面對“忠誠”，加盟商也是一肚子的苦水，當初的承諾都沒有兌現(xiàn)，掛上牌子就完事了，錢給了人就不來了，弄一堆貨價比別的地方高一大截子，從別的經(jīng)銷商那里拿貨不要錢還有促銷，從這邊拿貨不但要全款，還不管退貨，全家老小全指望這個店了，沒了收入全家要喝西北風的，也是沒有辦法啊。圍繞忠誠度的話題，雙方各執(zhí)一詞，都有道理，筆者認為之所以產(chǎn)生這樣的分歧，關鍵在與連鎖初期對經(jīng)營理念的不理解，對銷售預期的估計過于樂觀，加盟商加入連鎖體系，多是希望在外力的作用下突破發(fā)展瓶頸、享受到連鎖企業(yè)總部所帶來的智力資源和物質(zhì)支持，獲取更大的商業(yè)利益，若完全寄希望于連鎖總部是不現(xiàn)實的，幻想連鎖招牌一掛用戶就主動上門也是不現(xiàn)實的想法，連鎖能否做成，能否享受到連鎖后帶來的利益，切莫照搬照抄生搬硬套，還需將所學與自身實際問題結(jié)合尋找最佳答案。承諾與忠誠是雙向的，在商業(yè)活動中單方面的忠誠無從談起。 第九，贏利能力關。 作為連鎖企業(yè)不管其描繪的前景有有么美好，一個問題必須要思考，即連鎖企業(yè)的利潤從哪里來？從現(xiàn)在市場運作的成功案例來看，作為連鎖企業(yè)總部主要是從產(chǎn)品銷售、品牌授權、服務支持、國家政策等方面獲得利潤，作為加盟店要實現(xiàn)贏利，能做的就是維持行業(yè)平均利潤率的前提下獲得商品銷量的提升。總部與加盟商的贏利能力是息息相關的，能否持續(xù)贏利也取決于加盟商的發(fā)展。在市場上也看到很多連鎖總部提供的銷量倍增方案和銷售N倍提升策略，其中價格杠桿起了很關鍵的作用，慣用的措施是將加盟商原可以拿到利潤的商品（多為加盟商自行采購的商品）薄利傾銷，促銷場面確實轟動，但確出現(xiàn)了加盟商銷售額增長凈利潤縮水的現(xiàn)象。 第十，模式關。 連鎖企業(yè)經(jīng)營有直營、加盟、托管、自由聯(lián)盟等形式，連鎖企業(yè)的發(fā)展也有由上而下和由下到上再到下兩種發(fā)展路徑。是直營好、加盟好還是自由連鎖好？是按區(qū)域運作？還是按作物運作？是做大區(qū)域？還是瞄準局部市場？這些都是大家在爭論的問題，每個人都有自己的理解。筆者認為模式的選擇不能一概而論，每種模式都有優(yōu)勢與不足，要結(jié)合自己的實際情況分析，量體裁衣，發(fā)揮自身最大優(yōu)勢，尋找適合自己的發(fā)展模式，切莫東施效顰。 從現(xiàn)在的情況來看，區(qū)域化運作由下到上再到下的連鎖模式成功的系數(shù)會更高，他們采取向下扎根向上生長的策略，充分發(fā)揮本土化的優(yōu)勢，利用好本土多年積累的資源，繞開了空降連鎖水土不服的死穴，都有了長足的發(fā)展。筆者曾見過幾家縣市級做連鎖的公司，做的有聲有色，當問及發(fā)展目標，負責人說，我就是立足本縣做連鎖，發(fā)展一個成熟一個，成熟一個再發(fā)展一個，不為面子上好看，只想讓加盟店跟著我們走有前（錢）途。 第十一，競爭戰(zhàn)略關。 市場經(jīng)營本來就是要在競爭中求得生存，尋找“藍?！北荛_“紅?！钡母偁幰彩敲總€企業(yè)的愿望，但不得不承認，在很長一段時間內(nèi)，我們?nèi)匀恍枰凇凹t?！敝衅礆?，殺出一片屬于自己的領海。對于新進入市場的連鎖企業(yè)，動了別人的奶酪，原土著經(jīng)銷商會竭力打壓，曾經(jīng)四分五裂的經(jīng)銷商也會在這個時間格外齊心，他們會一致對外。眾多連鎖企業(yè)自詡為“正規(guī)軍”，照此理解，則市場上其他的經(jīng)銷商則多是“游擊隊”。時常聽到“正規(guī)軍”的弟兄說起，游擊隊不按套路出牌，他們老是跟在屁股后頭放冷槍，我們的洋槍洋炮起不上作用！搞的我們很被動。沒有規(guī)矩不按套路出牌，這是市場的必然，怨天尤人解決不了實質(zhì)問題，兵來將擋，水來土屯，建立好自己的防御機制才是最重要的。 眾多連鎖企業(yè)堅信“進攻是最好的防守”，進入新市場后通常會采用進攻的策略，試圖在短時間內(nèi)結(jié)束戰(zhàn)斗，大有不成功則成仁的雄心壯志，而忽略到了防守的問題，面對周圍的經(jīng)銷體系低調(diào)行事，做好長期戰(zhàn)斗的準備，精心防守，發(fā)動群眾，穩(wěn)穩(wěn)當當立足遠比進攻更有利。 第十二，配送關。 連鎖經(jīng)營的核心是統(tǒng)一化，嚴格來講連鎖企業(yè)的商品也應是總部統(tǒng)一配送，加盟店（或其他連鎖店）無權自己采購商品，限于農(nóng)資產(chǎn)品的特殊性，在實際操作中多是采取了“總部統(tǒng)一配送+加盟店自行采購”的操作模式，這種折衷模式的背后是連鎖品牌信譽價值的稀釋，并加大了品牌運營中的風險。 農(nóng)資產(chǎn)品是特殊商品，銷量與地域、作物、時期、病蟲草害爆發(fā)程度、農(nóng)戶使用習慣等密切相關，時下，各地普遍存在單次購買量少、購買頻率高、購買時間不固定、銷售高峰時期短的特點，這些特點對農(nóng)資產(chǎn)品尤其是農(nóng)藥產(chǎn)品的配送提出了更高的要求。各連鎖企業(yè)表示物流配送成本占了運營成本的較大比例，而且是逐年增加。也有連鎖企業(yè)探索在與專業(yè)化的配送公司合作，在與農(nóng)村運輸隊結(jié)對子等形式解決物流配送問題，摸索出了一些經(jīng)驗。 第十三，培訓關。 筆者曾接觸過幾位做連鎖企業(yè)的終端客戶，當問及加入連鎖最想得到什么時，幾位一致表示總部能提供人員培訓，能幫著賣貨。可見終端加盟企業(yè)對培訓給予了較高的期望，也想通過加盟獲得總部的智力支持，突破自身發(fā)展中的瓶頸，但必須清醒的認識到，培訓是暫時的，支持也是有限的，遠水難解近渴，遠水救不了近火，能夠融會貫通依靠自己的力量去管理員工做品種推廣才是發(fā)展之道。 連鎖企業(yè)面對終端的需求，也應充分考慮滿足需求，將培訓常態(tài)化、支持多樣化、培訓支持本土化、培訓人員內(nèi)部化。更需看重內(nèi)部運營人員的培訓工作，只有提高了內(nèi)部運營人員的工作能力，才能使其具備再培訓的能力，才能使公司的政策理念傳遞到終端店。利用外腦搞集訓是大家通常采用的措施，在人員素質(zhì)提高上確實起到了一定的效果，但是也發(fā)現(xiàn)了諸多問題，培訓猶如一陣風，來也匆匆去也匆匆，上邊講的精彩萬分下邊也是興高采烈，感覺是學到了九陽真經(jīng)，回到自己企業(yè)面對實際的問題卻是無從下手。連鎖企業(yè)內(nèi)部有必要建立起完善的內(nèi)部培訓制度，將培訓常態(tài)化實用化。 第十四，執(zhí)行關。 連鎖企業(yè)通常會配備功能強大的信息管理系統(tǒng)和視頻采集系統(tǒng)，其用意是實現(xiàn)業(yè)務流程的監(jiān)控與管理，將一切納入總部的掌控之中。而在實際操作中，確是不盡如人意，一切源于執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行中被打了折扣，名為連鎖，實則是披了一件連鎖的華麗外衣，在一些加盟店，連鎖企業(yè)的商品僅占到全部商品的兩成左右，連鎖企業(yè)缺乏話語權，也就導致了政策一再被打折。連鎖運營也就失去了他本來的主旨。 第十五，消費習慣關。 連鎖企業(yè)分為省市、縣鄉(xiāng)、村這幾個層面，渠道也好管道也罷，出口建立在村級是大家的一貫做法，最終也就形成了村級連鎖店與傳統(tǒng)終端零售店的競爭。在終端，用戶消費習慣影響著連鎖店的發(fā)展。 跨區(qū)購買。在農(nóng)村，農(nóng)戶更看重鄰里鄉(xiāng)情，對品牌的認知能力弱，企業(yè)品牌感召力不容易實現(xiàn)，更習慣圖方便就近購買農(nóng)資，據(jù)有關媒體報道，用戶對農(nóng)資產(chǎn)品的購買活動范圍近七成限于自然村的范圍，兩成會在鄉(xiāng)級農(nóng)資店，一成集中在縣級農(nóng)資店。所謂“連鎖店一店鎖N村”的跨區(qū)銷售假設值得深入探討。 大戶越級采購。當前，土地格局已經(jīng)發(fā)生變化，涌現(xiàn)出了眾多的種田大戶，大戶所選擇的采購途徑則是會越過村級直達鄉(xiāng)縣市的經(jīng)銷處，現(xiàn)在上游經(jīng)銷商已經(jīng)拋出橄欖枝，下邊大戶也在伸手，自然而然的兩股力量就結(jié)合在一起。當這種條件具備以后，終端連鎖店的命運不容樂觀，需要做的將是轉(zhuǎn)變企業(yè)職能以應對消費習慣的轉(zhuǎn)變。 店面布置。連鎖店面布置講究窗明幾亮，地可鑒人，可現(xiàn)實是這樣的店面，農(nóng)戶是不敢進入的。曾有一連鎖店的負責人，看到有兩位老鄉(xiāng)一直在門外觀望不進店，連忙出去問明緣由，竟是因為店里的地板太干凈，兩位老鄉(xiāng)剛從地里回來，鞋上有泥，怕弄臟了地板。店面標準布置是專業(yè)化的一種體現(xiàn)，干凈整潔的店面會給用戶帶來美的享受，但同時需要考慮切不可因為美而拉遠了與用戶的距離。 價格制度。農(nóng)戶在購買農(nóng)資產(chǎn)品時有砍價的習慣，但是在管理嚴格的連鎖店是不能這樣操作的，抹零也是不可能實現(xiàn)的，這樣以來就被農(nóng)戶看成是不近人情。所以需要結(jié)合農(nóng)村用戶消費習慣調(diào)整運營模式，摸索出一套適合中國農(nóng)村特色的連鎖運營體系。 任何新生事物的發(fā)展都不可能是一帆風順的，遭遇挫折在所難免，只要勇于面對，積極應對，總會取得成功。隨著農(nóng)資購買主體的改變，經(jīng)營規(guī)?；潭热找嫣岣?，依托服務發(fā)展起來的服務型連鎖企業(yè)也定將迎來更多發(fā)展機會。
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