競爭戰(zhàn)略的中心內(nèi)容，是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場中建立競爭優(yōu)勢。西方管理學界一直將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，置于學術(shù)研究和企業(yè)實踐的前沿地位，從而大大推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學派林立的局面。加拿大麥基爾大學管理學院的明茨伯格教授，將近當代包括競爭戰(zhàn)略在內(nèi)的各種戰(zhàn)略學說細分為十大學派，即設(shè)計（Design）學派、計劃（Planning）學派、定位（Positioning）學派、創(chuàng)新（Entrepreneurial）學派、認知（Cognitive）學派、學習（Learning）學派、權(quán)力（Power）學派、文化（Cultural）學派、環(huán)境（Environmental）學派和構(gòu)造（Configuration）學派。這十大學派從不同的學科淵源和不同的學術(shù)視角，揭示戰(zhàn)略管理的精要，見仁見智，各具風采。其中以定位學派（ThePositioningSchool）最為突出，是目前最為流行、具有占優(yōu)地位的學派。著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特、杰克·特勞特及大前研一，是這一學派的代表人物。

　　定位學派的理論前提主要是：（1）戰(zhàn)略就是市場當中通用的、特別常用的、可以辨別的位置；（2）市場（環(huán)境）是存在利潤并充滿競爭的；（3）戰(zhàn)略形成過程就是一個基于分析計算基礎(chǔ)之上的對這些通用位置的選擇之一；（4）戰(zhàn)略分析家在戰(zhàn)略形成中起主要作用，他們將計算結(jié)果送交正式控制選擇過程的管理人員；（5）戰(zhàn)略產(chǎn)生于深思熟慮的過程，并被清晰表達和予以實施；是市場結(jié)構(gòu)推動了定位戰(zhàn)略，而定位戰(zhàn)略又推動了組織結(jié)構(gòu)。

　　隨著市場經(jīng)濟體制改革的深入、隨著全球經(jīng)濟一體化的加劇，企業(yè)越來越多地被推向市場，接受國內(nèi)外市場競爭浪潮的洗禮?？茖W技術(shù)的迅猛發(fā)展，新產(chǎn)品的層出不窮，加快了企業(yè)競爭變化的速度和復雜程度。在高速運轉(zhuǎn)、充滿著機遇和風險的競爭社會中，企業(yè)只有充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，不斷地運用適合市場變化的謀略，才能真正把握自己的命運。戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造未來而設(shè)置的成長路徑，它是在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上描述未來方向的總體構(gòu)想。根據(jù)定位學派的理論，為制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，必須對環(huán)境變化的趨勢進行分析，必須對自身的核心競爭力進行評估，必須明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的定位。這三個必須分別對應(yīng)“可做什么”、“能做什么”和“想做什么”。弄清楚這三個問題，“該做什么”（即競爭戰(zhàn)略）也就清晰了。

　?、倏勺鍪裁矗涵h(huán)境變化趨勢分析

　　“可做什么”就是要通過外部環(huán)境分析，明確客觀條件允許做什么。制定和實施競爭戰(zhàn)略，需要充分了解和研判企業(yè)生存的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，然后，才能適應(yīng)和利用環(huán)境以獲取競爭優(yōu)勢。環(huán)境是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件，通過對宏觀環(huán)境的審視，了解社會發(fā)展的趨勢；通過對行業(yè)前景的考察，洞悉行業(yè)未來的態(tài)勢；通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，掌握競爭合作的局勢，從而揭示或利用關(guān)鍵機會，回避或減少重大威脅。當前，企業(yè)所面臨的環(huán)境正在發(fā)生巨大的變化。高科技產(chǎn)業(yè)迅速崛起，新技術(shù)日新月異，知識與技術(shù)成為個人與組織成長的主要基礎(chǔ)，知識價值化、價值虛擬化的特征更加突出，創(chuàng)新能力成為企業(yè)發(fā)展的不二法門和競爭利器。信息技術(shù)的發(fā)展與廣泛應(yīng)用，極大地改變了傳統(tǒng)的企業(yè)運作方式，企業(yè)與供應(yīng)商以及顧客的信息溝通與交互更為便捷，企業(yè)在信息技術(shù)之上通過高效的運作機制建立“無邊界組織”成為可能。經(jīng)濟全球化使企業(yè)可以在更廣泛的區(qū)域內(nèi)合理配置資源，企業(yè)競爭的范圍以及深度與廣度都將空前增加，企業(yè)必須煉就在國內(nèi)和國際兩個市場、在物理和虛擬兩個空間并肩作戰(zhàn)的本領(lǐng)。此外，現(xiàn)在商業(yè)環(huán)境日趨開放、混沌、動態(tài)和不確定，這將使得企業(yè)的競爭演化為動態(tài)不確定性競爭。對中國企業(yè)來講其不確定因素更多，因為中國正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌、社會轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級的大變革時期，潛在市場大、機會多，創(chuàng)業(yè)往往容易成功，但續(xù)存則變得更加艱難；還有政策性變化對企業(yè)影響偏大。中國企業(yè)及企業(yè)家面臨的動態(tài)不確定程度將更加突出，更難把握。

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　　“能做什么”就是要通過內(nèi)部資源和實力分析，摸清家底，看看自己有哪些資源稟賦，有哪些業(yè)核心能力，有哪些“牌”好打。為攬心儀的“瓷器活”，自己有金剛鉆嗎？企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)確立競爭戰(zhàn)略的重要依據(jù)，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞核心競爭力展開。對核心能力的評估，可從價值性、難模仿性、獨特性、內(nèi)生性和延展性等五個維度去把握，其根本點有三個方面：是否能給客戶更大的“消費者剩余”？是否以企業(yè)的核心價值觀為統(tǒng)領(lǐng)？是否是組織中各種學識的積累，以及不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流派的有機協(xié)調(diào)和系統(tǒng)整合？在對核心能力進行深層次評估時，要特別注意兩點。一是現(xiàn)代社會的競爭已不僅局限于產(chǎn)品的競爭，而是品牌的競爭、價值鏈的競爭、供應(yīng)鏈的競爭；已從過去“單元級”競爭上升為“系統(tǒng)級”競爭，因此，系統(tǒng)整合能力非常重要，企業(yè)要十分關(guān)切其能力是否可以通過系統(tǒng)的方法加以整合，以贏得整體的競爭優(yōu)勢。二是企業(yè)過去做得好，不意味在新的環(huán)境中仍然做得好。若現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)做得好的原因，那么，這種優(yōu)勢是否在不確定動態(tài)競爭條件下仍然能顯現(xiàn)出來？

　?、巯胱鍪裁矗呵逦膽?zhàn)略定位

　　“想做什么”就是要解決企業(yè)定位問題。戰(zhàn)略定位是競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它涉及到企業(yè)的發(fā)展方向、組織架構(gòu)、資源調(diào)配、團隊建設(shè)以及為構(gòu)筑企業(yè)未來做好的前期準備。戰(zhàn)略定位的主要依據(jù)是：（1）企業(yè)目前所處的生命周期階段及對應(yīng)于各個階段的市場特征；（2）企業(yè)欲打算占據(jù)的市場地位；（3）企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、研發(fā)能力及資金實力等。企業(yè)可以根據(jù)這三條或其組合，對戰(zhàn)略定位作出根本性的選擇和調(diào)整。首先，根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期各階段的市場特征，結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部條件，企業(yè)可分別定位于形成期戰(zhàn)略、擴張期戰(zhàn)略或成熟期戰(zhàn)略。其次，企業(yè)根據(jù)綜合判斷和全面權(quán)衡，可以審時度勢地定位為市場主導者（MarketLeader）、市場挑戰(zhàn)者（MarketChallenger）、市場跟隨者（MarketFollower）或市場利基者（MarketNickers）。其中挑戰(zhàn)者對主導者有進攻意圖，而跟隨者及利基者對主導者無進攻意圖。這里，市場主導者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)；市場挑戰(zhàn)者和市場跟隨者是指那些在市場上處于次要地位的企業(yè)；市場利基者是指在被大企業(yè)忽略的市場上，通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度利益的企業(yè)。一個多種經(jīng)營的企業(yè)集團，可以在某一個行業(yè)市場上定位為主導地位，而在另一個行業(yè)市場上定位為跟隨者地位。最后，根據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)總額、銷售收入、股票市值的大小以及發(fā)展勢頭，企業(yè)可以定位采用大企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，或中小型企業(yè)競爭戰(zhàn)略。

　　明茨伯格認為，定位學派存在著思考和行動分離的問題，它使戰(zhàn)略制定過程過于深思熟慮而因此破壞了戰(zhàn)略學習。另外，對于某一個行業(yè)而言，該行業(yè)中所有企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)、市場機會等在客觀上是同質(zhì)的。依據(jù)定位學派的邏輯，應(yīng)得出該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的贏利狀況應(yīng)該是基本一致的結(jié)論，但這明顯不符合事實。還有一點需要指出的是，在目前的技術(shù)環(huán)境、市場環(huán)境和社會環(huán)境下，競爭不再是打“固定靶”（定位學派強調(diào)的是定位），而是打“移動靶”甚至是打“飛靶”，企業(yè)能否成功，很大程度上取決于對市場和環(huán)境變化的響應(yīng)速度。

　　2．波特的競爭力量模型、一般競爭戰(zhàn)略及價值鏈分析

　　哈佛大學最年輕的終身教授邁克爾·波特（MichaelPorter），十年內(nèi)完成的三部著作《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與保持優(yōu)異業(yè)績》和《國家競爭優(yōu)勢》，奠定了他在戰(zhàn)略研究領(lǐng)域的大師地位。波特創(chuàng)立了戰(zhàn)略研究的框架和話語平臺，建構(gòu)了的競爭框架的三個向度，即從微觀出發(fā)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)部個別企業(yè)之間的競爭；從中觀出發(fā)的產(chǎn)業(yè)簇群間和區(qū)域間的競爭；從宏觀出發(fā)的國家或地區(qū)乃至國家聯(lián)盟之間的競爭。波特的“競爭三部曲”為人們?nèi)嫔钊氲亓私飧偁幈举|(zhì)，提供了廣泛的視角。

　　波特突出的理論貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。他的主要創(chuàng)見包括三個方面：一是競爭力量模型（又稱五力模型）；二是一般競爭戰(zhàn)略（又稱三大基本戰(zhàn)略）；三是價值鏈理論。

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　　在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，波特提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅，這五大競爭驅(qū)動力決定了企業(yè)的盈利能力。并指出公司戰(zhàn)略的核心，在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。波特“五力模型”的主要思想是，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)引至了企業(yè)采用的戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略則塑造了企業(yè)發(fā)展的路徑。企業(yè)的發(fā)展要受產(chǎn)業(yè)環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)組織環(huán)境的制約，企業(yè)必須清醒地認識到這些制約，并采取相應(yīng)的正確定位，才能獲得發(fā)展?！拔辶δＰ汀弊鳛橐环N戰(zhàn)略分析工具，有助于企業(yè)決策到底該不該進入某個行業(yè)，也就是說，它可以幫助企業(yè)決定不做什么和做什么。

　　②一般競爭戰(zhàn)略（三大基本戰(zhàn)略）

　　如果說五力分析模型探究的是在什么（What）行業(yè)競爭，那么，一般競爭戰(zhàn)略（三大基本戰(zhàn)略）就是回答進入一個行業(yè)后怎樣（How）競爭，以獲得競爭優(yōu)勢。波特認為，可以通過三種方式獲得競爭優(yōu)勢：最低的成本，差異化的產(chǎn)品，聚焦于某個產(chǎn)品或某個細分市場。之所以把總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略稱為基本戰(zhàn)略或一般競爭戰(zhàn)略，是因為對任何產(chǎn)業(yè)、任何行業(yè)、處于任何發(fā)展階段具有任何性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)，這三大戰(zhàn)略都適用，對非盈利組織亦然。

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　　“價值鏈”的概念為波特首創(chuàng)。他把企業(yè)活動描述為一系列創(chuàng)造價值的活動。在企業(yè)的各個部門以及多個企業(yè)間傳遞產(chǎn)品并使產(chǎn)品增值的過程，就是價值創(chuàng)造過程，該過程構(gòu)成一個價值鏈。企業(yè)內(nèi)部傳遞產(chǎn)品的過程被稱為“內(nèi)部市場”，在企業(yè)之間傳遞產(chǎn)品并使產(chǎn)品增值的過程稱為“外部市場”。在內(nèi)部市場上，典型的公司價值鏈由“主鏈”和“輔鏈”組成。主鏈包括原料采購和內(nèi)部分配、加工制造和經(jīng)營運作、分銷及出廠管理、銷售與市場營銷、貨幣回籠與售后服務(wù)等；輔鏈主要包括后臺支持活動，如產(chǎn)品研發(fā)、人力資源管理及一般管理等。在外部市場上，典型的公司價值鏈由“橫鏈”和“縱鏈”組成。在橫鏈上企業(yè)要與橫向的提供類似產(chǎn)品或服務(wù)的同行展開競爭；在縱鏈上企業(yè)要與縱向的上游供貨商和下游分銷商、零售商或客戶進行博弈。企業(yè)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)展開競爭，力圖使自己在價值鏈創(chuàng)造的總價值相對最大。

　?、懿ㄌ乩碚摰牟蛔?

　　需要指出的是，包括五力分析模型在內(nèi)的波特戰(zhàn)略理論，雖理論論證嚴密頗有說服力，但更多的是一種理論思考工具，而非可以實際操作的工具。實際上，“五力分析模型”隱含三個最重要的假設(shè)。一、假設(shè)制定戰(zhàn)略者可以了解包括所有潛在進入者和替代品在內(nèi)的整個行業(yè)的信息；二、假定同行企業(yè)只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系；三、假定一個產(chǎn)業(yè)的容量是固定的，一家企業(yè)要占有更大的資源和市場，只有通過奪取對手的份額來實現(xiàn)。顯然，這三個（潛在）的假設(shè)與現(xiàn)實情況差距甚大。

　　誠如波特本人所說：“我把自己看成是經(jīng)濟學家，……經(jīng)濟學研究中有這么一種傾向，就是進行簡化并做一些重要的假設(shè)。這對某些研究，如宏觀經(jīng)濟政策的研究是適用的，但是當深入到產(chǎn)業(yè)競爭中去時，我們發(fā)現(xiàn)根據(jù)這些簡化的模型提出的建議對企業(yè)的參考價值不大”。本質(zhì)上，波特的理論反映的都是一種基于經(jīng)濟學比較靜態(tài)研究的假設(shè)與思路，是一種被動的環(huán)境決定論，即企業(yè)不能改變環(huán)境，只能服從于環(huán)境。此外，“五力模型”也缺乏預測性，很難用來分析迅速變化或前景不確定的行業(yè)。

　　3．戰(zhàn)略配稱

　　“什么是戰(zhàn)略”是管理史上的經(jīng)典之作，該文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》1996年11－12號，是邁克爾?波特繼《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》三部曲之后，對“戰(zhàn)略”的總結(jié)性論著，也是對來自各方面對其戰(zhàn)略理論批評的一次總體回應(yīng)。在文中波特指出，真正的戰(zhàn)略，應(yīng)該是以競爭性定位為核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的配稱（Fit）。該觀點破除了管理界多年來對戰(zhàn)略的認識誤區(qū)，成為波特最近10年來的學術(shù)主體，不斷被引入到產(chǎn)業(yè)界和政府的實踐活動中?！笆裁词菓?zhàn)略”一文有如下精要：

　　①運營效益（OperationalEffectiveness）與戰(zhàn)略定位（StrategyPositioning）

　　取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略是實現(xiàn)這一目標的兩個關(guān)鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。改善運營效益是管理中必不可少的一部分，運營效益討論的是持續(xù)變革、組織彈性以及如何實現(xiàn)最佳實踐，但這并不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位（strategic）則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地。運營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果，必然是零和競爭（Zero-SumCompetition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個不同的原點，一是基于種類的定位（Variety-BasedPositioning）；二是基于需求的定位（Needs-BasedPositioning）；三是基于接觸途徑的定位（Access-BasedPositioning）。定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運營活動、如何設(shè)計各項活動，而且還決定各項活動之間如何關(guān)聯(lián)。

　　②戰(zhàn)略與取舍（Trade-Offs）

　　選擇一個獨特的定位并不能保證獲得持久優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效。除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰(zhàn)略定位都不可能持久。在對定位進行明確定義后，我們可以說，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動?，F(xiàn)在對“什么是戰(zhàn)略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取舍。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情。

　?、蹜?zhàn)略配稱（StrategyFit）

　　戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外。配稱可以分為三類，第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性（SimpleConsistency）。第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強。第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優(yōu)化”（OptimizationOfEffort）。在三種類型的配稱中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)（EntireSystem）。將有競爭力的企業(yè)的成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。試圖模仿整個運營活動系統(tǒng)的競爭對手，如果僅僅復制某些活動而非整個系統(tǒng)，最后收效必然甚微。

　?、茴I(lǐng)導者與戰(zhàn)略

　　制定或重建一個清晰的戰(zhàn)略，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導者。最高管理層不僅僅是每個職能部門的總指揮，其核心任務(wù)應(yīng)該是制定戰(zhàn)略：界定并宣傳公司獨特的定位，進行戰(zhàn)略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關(guān)系。從這種意義上講，戰(zhàn)略就是界定獨特的定位，做出明確的取舍，在各項運營活動之間建立配稱性。

　?。ㄐ祜w：教授、博士、博導，上海交通大學校長助理、安泰經(jīng)濟與管理學院執(zhí)行院長、戰(zhàn)略管理研究中心主任）

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