在微波爐行業(yè)創(chuàng)造了銷售奇跡的格蘭仕，在空調(diào)行業(yè)的表現(xiàn)卻一直受到業(yè)內(nèi)人士的質(zhì)疑。格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)，是在錯誤的時機(jī)進(jìn)入了正確的行業(yè)。

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剛剛過去的“2007年五一黃金周”是空調(diào)銷售旺季，每個一線品牌都從產(chǎn)品概念、功能優(yōu)勢、到附加值促銷、售后服務(wù)各方面都投入重兵，角逐黃金旺市。格蘭仕也加入其中，除了原來的價格促銷外，全新的光波空調(diào)也被抬上了桌面。不過，現(xiàn)在的空調(diào)已經(jīng)大眾化，格蘭仕也不再擁有低成本優(yōu)勢，海爾、格力、美的等品牌在市場上早已經(jīng)根深蒂固，格蘭仕作為一個后來者，不可能通過價格戰(zhàn)來清理門戶，形成壟斷性的市場地位。

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上篇：價格屠夫的困境

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困境，是指某人或者某事，陷在了艱難痛苦中或遇到了無法解脫的局面。而作為一個經(jīng)營實體，造成這種局面的主謀，除了受自然、環(huán)境等條件的外在因素外，往往和自身的決策有著極大的關(guān)系。

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氣溫上升 銷量下降

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2006年格蘭仕空調(diào)排名已經(jīng)跌出空調(diào)市場的前十位。2000年，格蘭仕宣布攜手戰(zhàn)略投資者與外資企業(yè)，以20億元進(jìn)軍空調(diào)領(lǐng)域，并宣稱把空調(diào)的市場價格砍掉一半。到2002－2003年產(chǎn)品投放市場，其銷量曾一度躍升至行業(yè)前五強(qiáng)之列。而渴望掌握更多業(yè)務(wù)話語權(quán)的格蘭仕于2004年把空調(diào)制造收歸自身進(jìn)行。由于在制造上需要經(jīng)歷一個磨合期，格蘭仕在2004年出品的空調(diào)質(zhì)量沒有達(dá)到華菱代工時期的水平，這引來市場的失望。此后格蘭仕成功度過了磨合期，制造出優(yōu)質(zhì)空調(diào)，但此時的產(chǎn)能制約仍然令供銷商感到失望。

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然而，隨著近年來空調(diào)行業(yè)利潤下降，行業(yè)向高端轉(zhuǎn)型，格蘭仕在空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的轉(zhuǎn)型遭遇前所未有的困境。

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根據(jù)國家信息中心信息資源開發(fā)部發(fā)布的《2006年度國內(nèi)重點城市空調(diào)零售市場白皮書》，有17個空調(diào)品牌從市場上消失，而全國重點城市空調(diào)銷售量同比下降7.24％，銷售額下降1.98％。這樣，曾經(jīng)以價格戰(zhàn)殺出血路的格蘭仕發(fā)現(xiàn)，價格戰(zhàn)的去路已被堵上。

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2006年格蘭仕營銷體系的上層發(fā)生了兩次互為反覆的重大變化。在2006年4月，格蘭仕原集中管理微波爐、空調(diào)、小家電三大業(yè)務(wù)的銷售公司被撤消，分別成立了14個子公司分管不同的業(yè)務(wù)。而在同年11月，格蘭仕又對其微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)的品牌、渠道和人力資源進(jìn)行全面整合，并且把原有的微波爐銷售公司、空調(diào)銷售公司和生活電器銷售公司，合并為格蘭仕中國銷售總公司。架構(gòu)調(diào)整的動蕩不可避免波及供銷商，也強(qiáng)烈沖擊空調(diào)業(yè)務(wù)。

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隨之而來的，就是格蘭仕空調(diào)業(yè)務(wù)體系內(nèi)部的人事變動在去年異常明顯。自原空調(diào)總經(jīng)理朗青在2005年離職后任空調(diào)總經(jīng)理一職僅半年的龔志安在2006年9月底證實離職，在他之前，格蘭仕空調(diào)原副總經(jīng)理朱開云與原業(yè)務(wù)部副總監(jiān)兼中區(qū)總監(jiān)陳強(qiáng)已宣布離職。更早的還有格蘭仕的元老俞堯昌……

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而2006年國內(nèi)空調(diào)業(yè)更是遇上原材料上漲、天氣不利等惡劣外部環(huán)境，整個行業(yè)利潤下降。另外，專業(yè)技術(shù)發(fā)展不利也是格蘭仕的硬傷，雖然投入巨資在中山建立了產(chǎn)能650萬臺的空調(diào)基地，但格蘭仕空調(diào)缺乏專業(yè)競爭力。格蘭仕一開始就把空調(diào)定位“定得非常高”，希望把空調(diào)打造成與微波爐平起平坐甚至更高的利潤增長極。急躁的心態(tài)造成格蘭仕渠道戰(zhàn)略的反復(fù)轉(zhuǎn)舵。當(dāng)格蘭仕意識到這些，想要向高端轉(zhuǎn)型，卻不能獲得市場的共鳴——因為一直以來其“價格為王”的策略，令人們很難接受一個“高價”的格蘭仕的概念，這也是導(dǎo)致其進(jìn)退兩難的最重要原因。

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海外受阻

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中國企業(yè)不缺勤勞不缺智慧，最缺的是做細(xì)節(jié)的精神，企業(yè)只有在每一個細(xì)節(jié)上做足功夫，才能保證基業(yè)常青。開拓市場，特別是海外市場更是如此。

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格蘭仕空調(diào)，進(jìn)軍海外市場，是因為其微波爐已在海外建立了現(xiàn)成的營銷網(wǎng)絡(luò)，格蘭仕空調(diào)可以拿來就用；二來其微波爐出海的成功經(jīng)驗也可以迅速被“復(fù)制”到空調(diào)上來。目前格蘭仕空調(diào)出口50%的渠道來自原有的微波爐渠道。此外，由于格蘭仕已與家樂福、沃爾瑪?shù)攘魍ù笸蠛献?，其空調(diào)一出口就可以進(jìn)入歐美市場主渠道快速分銷。為了將原有的微波爐客戶發(fā)展為空調(diào)客戶，格蘭仕的銷售人員經(jīng)常是見縫插針，借著客戶與微波爐部門同事談判的空隙推薦格蘭仕空調(diào)。

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盡管如此，依靠OEM模式發(fā)展的格蘭仕空調(diào)“出?！边€是面臨著來自各方面的壓力。以其出口為例，格蘭仕空調(diào)大多仍然停留在沒有資本支撐的產(chǎn)品出海的層次之上。在產(chǎn)品挺進(jìn)國際市場的同時，格蘭仕空調(diào)并未打造出國際資本鏈條，依然游離在國際資本流之外。??

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OEM模式曾為格蘭仕帶來了巨大的利潤。但隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化，為他人做嫁衣的OEM模式已經(jīng)給邁向世界市場的格蘭仕造成大的阻礙。格蘭仕OEM產(chǎn)品的客戶中有沃爾瑪、家樂福、麥得龍等跨國的零售商。格蘭仕通過這些跨國零售商強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)大大地擴(kuò)大了自己產(chǎn)品在國外的銷售。這些零售商以通過向格蘭仕大規(guī)模采購而在國外以自有品牌銷售的方式幫助格蘭仕拓展大片國外市場。隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大，沃爾瑪、家樂福等跨國零售商開始逐漸進(jìn)入中國市場。格蘭仕采購商品中有很大一部分將以零售商的品牌在國內(nèi)銷售，外資的進(jìn)入給格蘭仕區(qū)域多家代理制式的銷售渠道以很大的沖擊，造成格蘭仕價格體系發(fā)生混亂。這些跨國零售商銷售能力強(qiáng)大，使得與廠家議價能力更強(qiáng)。他們強(qiáng)烈要求格蘭仕擴(kuò)大規(guī)模、節(jié)約成本，而這使得格蘭仕處于被動地位，在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的同時，自身利潤也日益微薄。銷售渠道受到?jīng)_擊、利潤日益減少是OEM模式給格蘭仕帶來的惡果，繼續(xù)實施此策略使得格蘭仕空調(diào)的外銷陷入困境中。

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而格蘭仕海外市場銷售額大部分是通過生產(chǎn)OEM產(chǎn)品出口產(chǎn)生的。格蘭仕空調(diào)不僅難以進(jìn)一步開發(fā)國外的市場，而且原有的海外市場份額正在縮水。因為，格蘭仕空調(diào)OEM模式把大部分的利潤轉(zhuǎn)到了國外的一些廠商或者零售商手中，其只能得到微薄加工費用。在積累到一定的程度后，由于沒有自己企業(yè)的“獨立身份”，不能成為企業(yè)日后發(fā)展之路。格蘭仕空調(diào)似乎沒有能認(rèn)識到這一點，在進(jìn)軍海外市場時并沒有引進(jìn)大量高級管理人才，同時對品牌建設(shè)認(rèn)識也不足。

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格蘭仕空調(diào)對品牌建設(shè)認(rèn)識不足，不僅表現(xiàn)在品牌線路設(shè)置混亂上，在宣傳手段的選擇上也可看到其經(jīng)驗不足。作為大眾消費品，格蘭仕空調(diào)并沒有選擇在電視、廣播等視聽媒體作為格蘭仕的傳播途徑，而是將報紙和雜志作為傳播載體。這在選擇上就使得格蘭仕空調(diào)傳播效果受到很大影響。此外，格蘭仕空調(diào)宣傳存在單線前行，缺乏整體系統(tǒng)的配合，沒有長久的品牌實施計劃。

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其實，格蘭仕并未在品牌塑造上多下心思，在消費者心中，格蘭仕就是低價的代名詞。在日益激烈的國際化市場競爭中，單純的產(chǎn)品經(jīng)營必然是脆弱的，只有產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)入資本經(jīng)營才能增強(qiáng)抗風(fēng)險的能力，只有參與國際資本循環(huán)的企業(yè)才能從本質(zhì)上實現(xiàn)國際化。

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渠道模式的制約

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格蘭仕進(jìn)軍空調(diào)，是在錯誤的時機(jī)進(jìn)入了正確的行業(yè)。空調(diào)的價格已經(jīng)大眾化、格蘭仕也不擁有低成本優(yōu)勢，海爾、格力、美的等企業(yè)早已經(jīng)根深蒂固，格蘭仕作為一個后來者，不可能通過一己之力形成壟斷性的市場地位。

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與微波爐行業(yè)不同的是，格蘭仕在空調(diào)行業(yè)的生產(chǎn)線卻都是自己投資的。比如迄今為止，立志打造世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)基地格蘭仕中山空調(diào)基地投資達(dá)20億元人民幣，圈地3000余畝，這對格蘭仕來說，無疑是一筆很大的投入。

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對習(xí)慣在微利中生存、擅長成本領(lǐng)先的格蘭仕來說，微利是做強(qiáng)做大的好機(jī)會?？照{(diào)與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，格蘭仕進(jìn)入時，空調(diào)實際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)達(dá)不到全球制造水平，沒有規(guī)模效應(yīng)。不過，空調(diào)行業(yè)現(xiàn)在的競爭環(huán)境與當(dāng)年微波爐的環(huán)境大不一樣，格蘭仕想一下子沖到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這么高的產(chǎn)能，并把之消化掉，不大可能實現(xiàn)。而事實上，格蘭仕在空調(diào)領(lǐng)域的最大障礙并不是產(chǎn)能，而是渠道。要想把空調(diào)業(yè)務(wù)做好，建設(shè)一個完善的空調(diào)渠道體系非常重要。

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格蘭仕空調(diào)可以給經(jīng)銷商比競爭對手更多的利差和更高的返利來挖同行的墻角時，這位負(fù)責(zé)人表示，空調(diào)分銷商的退出壁壘都是非常高的，幾乎所有的空調(diào)分銷商在廠商那都有至少數(shù)百萬元的應(yīng)收賬款和保證金，因此，分銷商也不敢隨意反戈，除非這筆費用格蘭仕能夠墊付。

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一般來說，一個成熟的經(jīng)銷商體系的培育，至少要4-5年的時間，如此一來，格蘭仕空調(diào)要想彌補(bǔ)在渠道上的天然的劣勢，就只能夠救助于現(xiàn)代流通渠道——連鎖性大賣場了。格蘭仕空調(diào)需要在中國的渠道環(huán)境的大變革中獲取機(jī)會。言下之意，與連鎖賣場的強(qiáng)力合作，依靠連鎖賣場來導(dǎo)演空調(diào)業(yè)的翻盤，應(yīng)該會成為格蘭仕2006年乃至2007年的最主要的手段之一。

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目前中國的家電連鎖賣場對中國家電企業(yè)的成長已經(jīng)造成損害，當(dāng)制造企業(yè)沒有別的渠道可以依靠而只能依賴連鎖渠道形態(tài)，與此同時，連鎖渠道甩掉產(chǎn)品進(jìn)銷差價的主營業(yè)務(wù)，而靠衍生的物業(yè)與金融業(yè)務(wù)來謀取暴利的時候，零售業(yè)對制造業(yè)的深度損傷就已經(jīng)開始。|!---page split---|

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中篇：爭鳴中的戰(zhàn)略“蝶變”

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格蘭仕從來不缺少爭議，少了格蘭仕，家電業(yè)“百家爭鳴，百花齊放”的局面，恐怕會是“千篇一律”。

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從放棄利潤豐厚的羽絨服進(jìn)軍陌生的微波爐行業(yè)，到備受很多人憎惡的價格屠夫，再到 “賭命空調(diào)”開建占地3000畝的全球最大空調(diào)生產(chǎn)基地，格蘭仕在人們的聲聲爭議中，成功地完成了從0到160億的蛻變。

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家電是我國發(fā)展最成熟、競爭最激烈的產(chǎn)業(yè)，而空調(diào)又是其中競爭最激烈的行業(yè)，在格蘭仕最初進(jìn)軍這個格局成熟的行業(yè)時，業(yè)界就對此提出了種種質(zhì)疑，然而格蘭仕的“成就”有目共睹，它已經(jīng)成為中國空調(diào)業(yè)最大的一匹黑馬。據(jù)廣東省疾病預(yù)防控制中心發(fā)布的檢驗報告顯示，格蘭仕光波空調(diào)平均殺菌率達(dá)99.43%，大大超過了一般健康空調(diào)產(chǎn)品的殺菌率。格蘭仕光波空調(diào)是惟一擁有權(quán)威殺菌檢驗報告的健康空調(diào)產(chǎn)品，光波空調(diào)正是憑借其特有的改善室內(nèi)空氣質(zhì)量功能。格蘭仕光波空調(diào)特設(shè)光波殺菌程序，等于在空調(diào)內(nèi)部裝了個小太陽，工作時能發(fā)出波長為253.7納米的高能光波，在空氣循環(huán)過程中，可以快速殺滅金葡萄球菌、大腸肝菌、白色念珠菌等常見病菌。有家電業(yè)人士分析，產(chǎn)品差異化是格蘭仕空調(diào)持續(xù)多年快速增長的重要動力，尤其是光波專利技術(shù)創(chuàng)造了足夠的競爭優(yōu)勢。

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長期以來，盡管格蘭仕牌空調(diào)在國內(nèi)外市場的產(chǎn)銷量不斷增長，但市場認(rèn)知度遠(yuǎn)不如其微波爐、光波爐產(chǎn)品，格蘭仕空調(diào)在國內(nèi)終端銷售市場曾一度低靡，格蘭仕在全球微波爐市場的強(qiáng)大品牌也沒有對其空調(diào)事業(yè)形成有力的支撐，格蘭仕空調(diào)品牌不能給產(chǎn)品形成一定支撐力，沒能形成一定的品牌價值很危險。

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自從格蘭仕進(jìn)入中國空調(diào)市場以來，差異化是其最主要的市場策略，先后推出的不銹鋼空調(diào)、光波空調(diào)具有個性賣點的產(chǎn)品，也避免了產(chǎn)品同質(zhì)化造成的單純依靠價格競爭。為了在市場上不斷推出更加差異化的產(chǎn)品，梁昭賢要給空調(diào)市場一些“顏色“，從2006年起，格蘭仕將主產(chǎn)顏色空調(diào)，停產(chǎn)所有白色空調(diào)，并為空調(diào)的色彩申請了相關(guān)專利。而這個曾經(jīng)以低價法寶起家的世界微波爐冠軍，在其空調(diào)事業(yè)中正從規(guī)模成本優(yōu)勢戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向規(guī)模優(yōu)勢、自主創(chuàng)新優(yōu)勢并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

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由于格蘭仕橫跨微波爐、小家電、空調(diào)三個產(chǎn)品線，之前每個產(chǎn)品線的代理商都不同，由于代理商實力和精力的差異，格蘭仕的三大產(chǎn)品線在每個地區(qū)的發(fā)展都很不平衡，有的地區(qū)空調(diào)銷量高，但是小家電銷量低，而有的地方是小家電和微波爐做得好，但是空調(diào)一直沒有什么起色。因此，格蘭仕空調(diào)在2007年為了更好地提升品牌運(yùn)營、服務(wù)營銷水平，格蘭仕整合微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)品牌、渠道和人力資源優(yōu)勢，組建了中國銷售總公司，集中統(tǒng)籌微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)各方面的工作。(aihuau.com)采用工廠獨資銷售公司、合資公司、代理制各種模式并存的銷售體制，并形成制度、流程。在深度分銷方面，建立一個忠誠度較高的分銷網(wǎng)絡(luò)。在公司內(nèi)部組織方面，以垂直管理，減少環(huán)節(jié)，快速反應(yīng)為基本，樹立“以銷售促發(fā)展”為公司基本原則，一切工作圍繞銷售，總部以少而精，功能是服務(wù)、支持、指導(dǎo)和監(jiān)督，各地子公司以強(qiáng)而多，功能是執(zhí)行、經(jīng)營和開拓市場。在管理上，則實行全員預(yù)算管理，公司一切經(jīng)營活動和政策，都必須圍繞預(yù)算來執(zhí)行。同時，進(jìn)一步整合總部與美國、韓國等國外專業(yè)科研機(jī)構(gòu)的技術(shù)力量，開發(fā)出更多優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品來提升品牌競爭力。

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2007年空調(diào)市場的主流幾乎都瞄準(zhǔn)了“健康”，格力推出了健康綠色空調(diào)，美的空調(diào)推出了“清靜星”， 海爾推出了07鮮風(fēng)寶系列健康空調(diào)。在這股健康空調(diào)大潮中，格蘭仕推出了“光波三鮮風(fēng)”等光波空調(diào)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品率先采用了智能滑蓋收縮式出風(fēng)口設(shè)計，融合了國內(nèi)首創(chuàng)的格蘭仕“智能換鮮風(fēng)”和“光波高效殺菌”兩大空調(diào)健康技術(shù)，并獨有多媒體數(shù)碼功能，強(qiáng)效殺菌，雙色預(yù)警、智能健康換氣系統(tǒng)，高達(dá)國家一級的能效標(biāo)準(zhǔn)，是目前空調(diào)行業(yè)的頂級產(chǎn)品。

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現(xiàn)在格蘭仕的戰(zhàn)略定位是“百年企業(yè)、世界品牌”，因此，格蘭仕空調(diào)正在通過企業(yè)各職能部門、條線的整合，格蘭仕正在從專業(yè)制造向品牌運(yùn)營、從家電供應(yīng)向服務(wù)供應(yīng)轉(zhuǎn)變，今后將以更專業(yè)的技術(shù)、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品搭配更完善的品牌服務(wù)面向廣大消費者、經(jīng)銷商。家電業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，如果還停留在做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品的層面，已經(jīng)很難取得更長足的發(fā)展，要發(fā)展，就要變。而提升服務(wù)體系，從做產(chǎn)品到運(yùn)作品牌的改變，已經(jīng)是一種國際化趨勢。目前，但由于格蘭仕原來各條線的單打獨斗，資源得不到充分整合，職能上也存在不少重疊，在品牌運(yùn)營、服務(wù)體系上都不利于發(fā)揮1+1>2的優(yōu)勢。如何更好地服務(wù)消費者、造福消費者是企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的“大事件”，調(diào)整后的架構(gòu)有望讓這些問題迎刃而解。通過企劃、銷售、終端、營運(yùn)四條線將三大產(chǎn)業(yè)進(jìn)行有機(jī)整合，可以把工作做得更足、更深、更廣。|!---page split---|

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下篇：成敗未卜

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拐點，這個應(yīng)用在幾何學(xué)上既不代表長度又不代表面積或體積的數(shù)學(xué)名詞，如今卻成為了眾多流年不利的企業(yè)經(jīng)營的“口頭禪”?；蛟S是命中注定，或許是躊躇滿志，格蘭仕現(xiàn)在正好拐在了這個點上。

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拐點的成功模式如何復(fù)制

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“空調(diào)與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，我們進(jìn)入時，空調(diào)實際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)達(dá)不到全球制造水平，沒有規(guī)模效應(yīng)。對習(xí)慣在微利中生存、擅長成本領(lǐng)先的格蘭仕來說，微利是做強(qiáng)做大的好機(jī)會?！备裉m仕執(zhí)行總裁梁昭賢如此表示。

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客觀的說，在空調(diào)業(yè)經(jīng)營環(huán)境持續(xù)惡化，洗牌風(fēng)險不斷加大的2005年，格蘭仕空調(diào)較2004年能夠保持35%的增長，確實難能可貴?？照{(diào)行業(yè)現(xiàn)在的競爭環(huán)境與當(dāng)年微波爐的環(huán)境大不一樣了，現(xiàn)在的空調(diào)行業(yè)明顯的是供過于求，各大主流廠商的生產(chǎn)能力都非常大，格蘭仕想一下子沖到這么高的產(chǎn)能，并把之消化掉，不大可能實現(xiàn)。

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事實上，格蘭仕在空調(diào)領(lǐng)域的最大障礙并不是產(chǎn)能，而是渠道，家電行業(yè)自古就是得渠道者得天下。對格蘭仕而言，其銷售微波爐的渠道，并不適合做空調(diào)。要想把空調(diào)業(yè)務(wù)做好，建設(shè)一個完善的空調(diào)渠道體系非常重要。

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2006年8月23日，2007格蘭仕空調(diào)工商懇談會在廣東中山召開。面對全國數(shù)百家格蘭仕經(jīng)銷商，格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢全面解釋了格蘭仕“正確道路”的含義：2007年格蘭仕將改變營銷模式，在部分地區(qū)與經(jīng)銷商合作，成立合資或全資銷售公司，初步確定在14個省市試點。14個省市中，四川和遼寧，格蘭仕將參股成立與經(jīng)銷商合資的銷售公司，銷售空調(diào)、微波爐、小家電。在山東、河南、福建、陜西和湖北，格蘭仕參股或控股與經(jīng)銷商成立空調(diào)銷售公司。只有在北京、天津、上海、深圳四大城市，格蘭仕才放棄經(jīng)銷商，單獨操作市場。除了“捆綁”經(jīng)銷商，格蘭仕還將在全國建立起輻射到四、五級市場鄉(xiāng)鎮(zhèn)村的1000家專賣店、1000家分銷網(wǎng)點和1000個品牌根據(jù)地。形成對目前國美、蘇寧等家電連鎖渠道的補(bǔ)充。

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梁昭賢對模式之變解釋為：“以前空調(diào)市場增長潛力來自于一、二級市場，但現(xiàn)在格蘭仕銷量的增長來自小城鎮(zhèn)（三、四級市場）。三、四級市場地廣客稀，盡管總量大，但需求密度很小。這使得廠家要重新思考渠道價值和資源利用，讓經(jīng)銷商唱主角。”梁昭賢同時也明確表示：格蘭仕2007年的銷售目標(biāo)為250億元人民幣，比2006年的150億元整整多出了100億元，而格蘭仕則把增長的信心絕大部分放在了小家電領(lǐng)域。2007年，格蘭仕將全線進(jìn)入小家電領(lǐng)域，立志成為一家專業(yè)的家庭電器品牌供應(yīng)商，這樣格蘭仕小家電“既是OEM的接受者，又是OEM的輸出者”，在新進(jìn)入的領(lǐng)域以積極尋求貼牌企業(yè)的模式來擴(kuò)大產(chǎn)能。

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值得玩味的是，格蘭仕的新模式并非首創(chuàng)。早在10年前，該模式即因由當(dāng)時格力空調(diào)副總經(jīng)理董明珠創(chuàng)立，而被稱為“格力模式”。一直以來，格力拋開家電賣場捆綁經(jīng)銷商自建渠道的分銷方式備受爭議。然而在2006年空調(diào)市場變數(shù)增多、環(huán)境復(fù)雜情況下，格力卻可在自有模式中根據(jù)市場變化隨時調(diào)整價格、渠道政策等。獨特的模式成為格力2006年仍能繼續(xù)增長的主要原因。

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很顯然，和微波爐行業(yè)一樣，格蘭仕依舊把總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略帶到了空調(diào)行業(yè)。期望能夠借鑒格蘭仕在微波爐行業(yè)取勝的成功經(jīng)驗，實現(xiàn)在空調(diào)領(lǐng)域的“大一統(tǒng)”。

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