六和的簡單管理

文/本刊記者 蘇 東

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??? 企業(yè)的管理怎樣才算更好？

??? 當越來越多的中國企業(yè)開始致力于更多制度性的管理，要求更加規(guī)范的時候，山東的六和集團卻似乎正在反其道而行之。與其他企業(yè)強調(diào)制度約束不同，六和的管理模式是一種更加寬松自由，更具有人性化，更親切的管理，更注重以文化對員工進行“牽引”。

??? 在企業(yè)界，六和知名度并不高，但在畜牧行業(yè)六和卻是大名鼎鼎。當東方希望、新希望將資金和精力轉(zhuǎn)移到鋁電、金融、乳業(yè)等投資時，一些區(qū)域性的民營飼料公司乘機迅猛成長。其中最大的黑馬即六和集團，連續(xù)多年以40%～50%的速度成長。目前，其年銷售飼料達300多萬噸，年產(chǎn)禽肉達到50萬噸，并成為“中國最大的雞肉供應(yīng)商、世界最大的鴨肉供應(yīng)商”，年銷售額已超過100億元，是青島市首家銷售收入突破百億元的民營企業(yè)，也是國內(nèi)成長速度最快的畜牧業(yè)企業(yè)。

??? 長期以來，中國的畜牧業(yè)一直競爭激烈、利潤微薄。而六和卻通過在區(qū)域市場采取貼近終端、服務(wù)營銷、微利經(jīng)營的策略，快速做大。此外，其更是結(jié)合國外創(chuàng)新的農(nóng)業(yè)理念和本土實際，創(chuàng)出了對行業(yè)有巨大影響的“六和模式”：由飼料制造企業(yè)向農(nóng)牧服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，深入到育種、飼養(yǎng)、屠宰、加工等產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)中去，在綜合服務(wù)中創(chuàng)造效益。

??? 正是由于六和獨特的管理方式和快速的發(fā)展速度，吸引了來自劉永好旗下的新希望對六和的入股。而在控股之后，新希望董事長劉永好也從不提“兼并”、“整合”的字眼，而是說“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理層和企業(yè)文化?？梢哉f，在中國的大企業(yè)里，六和的管理模式絕對是獨具一格的，寬容而簡單，幾乎不注重任何形式。

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驚人的精簡

??? 作為一個銷售規(guī)模達100億元，旗下?lián)碛?00多個工廠的大型集團，六和集團總部辦公人員居然只有區(qū)區(qū)50人，其辦公區(qū)就在一棟普通的辦公樓中的一層，甚至比不上許多中小型企業(yè)。

??? 而在下屬企業(yè)，其人員的精簡也完全可用驚人來形容。

??? 以六和魯中片區(qū)為例。片區(qū)管理著6個下屬公司，11個獨立的車間，年銷售飼料90多萬噸，銷售收入高達17億元，但整個片區(qū)總部的管理人員卻只有6個人：一個總經(jīng)理，一個財務(wù)總監(jiān)，一個營銷總監(jiān)，一個行政總監(jiān)，以及一個原料品管專員，一個生產(chǎn)專員。其辦公地點就在下屬的濰坊六和公司里邊的一排平房之內(nèi)。

??? 在片區(qū)下屬的濰坊公司，其管理機構(gòu)也同樣精簡。整個公司所有的管理人員幾乎就集中在一個20平方米的辦公室里，總共就10來個人。包括幾名財務(wù)、幾名銷管、一名生產(chǎn)負責人、品質(zhì)原料負責人、和幾名維修部員工。

??? 一個相當有意思的管理細節(jié)是，在公司里甚至沒有設(shè)一名主持大局的總經(jīng)理。

??? 盡管人員少，但企業(yè)運轉(zhuǎn)依然很流暢。這得益于六和一直實行的模糊邊界式的管理。

??? 六和的管理是相當強調(diào)專業(yè)性的。作為片區(qū)總經(jīng)理的孫承博完全可以不懂得廠區(qū)里的設(shè)備，“因為術(shù)業(yè)有專攻，這些交給那些專門的人才就足夠了?！?/p>

??? 但對那些非專業(yè)性（非常規(guī)）工作，六和則更強調(diào)一種模糊邊界式的管理。比如飼料公司的銷管，主要職責是銷售開票業(yè)務(wù)，同時還接受用戶的投訴、市場信息的反饋，同時還分管整個公司和片區(qū)的日常行政事務(wù)，行使著辦公室的部分職責。

??? 因為是模糊邊界的做法，因此員工間的職責不會劃分得非常清晰，對那些工作職責模糊的地區(qū)，就需要員工用工作主動性去彌補了。六和非常強調(diào)相互間的協(xié)同補位，同事之間的關(guān)系都相當融洽?！皼]有人盯人，人防人的氣氛，大家在一起就是來做事?！?/p>

??? 六和的文化是相當寬厚寬容的，一再強調(diào)的是要打破官本位，淡化權(quán)本位。由于沒有設(shè)置相互監(jiān)督、相互制約的部門，自然公司內(nèi)部的爭斗也就少。

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少規(guī)章制度

??? 除了機構(gòu)精簡之外，與大多數(shù)企業(yè)相比，六和在管理上有許多看似不合情理的地方。六和集團企劃部梁海霞說道：“許多企業(yè)來學習時總問我們，你們有沒有什么好的管理規(guī)章制度？給我們拿回去學一學。每次我們都只能抱歉說，好像我們沒有什么特別好的規(guī)章制度?！钡拇_，任何人來到六和，都能感覺到其規(guī)章制度實在是少得可憐。

??? 雖沒有制度的約束，但六和的員工卻是異常積極。六和下屬的業(yè)務(wù)員為了推廣飼料，甚至可以走村串戶去營銷，與農(nóng)戶形成一種水乳交融的親密關(guān)系。六和肉食高級營銷專員張國剛表示，對于業(yè)務(wù)員六和基本采取放開式的管理，并沒有什么強制性的要求?！盎究繕I(yè)務(wù)員的自覺。我們沒有上下班打卡制度，沒有硬性規(guī)定每天要拜訪多少用戶，對于拜訪表格、串戶調(diào)查表，更是從來不檢查。”

??? 之所以這樣做，據(jù)說是因為考慮到人的本性?！叭思襾砹捅緛砭褪莵碣嶅X的，而這里收入的多少完全是由其業(yè)務(wù)量的大小決定，因此還是發(fā)揮各人的主觀能動性為好?！?/p>

??? “當然也會出現(xiàn)有人比較懶的情況，但總體而言利大于弊?！睆垏鴦偙硎尽?/p>

??? 雖然張國剛描述的六和“粗放式管理”，與企業(yè)界奉行的“精細化管理”大相徑庭。但六和魯中片區(qū)總經(jīng)理孫承博表示，六和的企業(yè)文化本就對所謂的嚴格管理不以為然，認為許多企業(yè)已墮入誤區(qū)，“過多把管理用在了管理上”，而這樣的管理，反而會大大增加人員的管理費用，造成了機構(gòu)的臃腫浪費，提高了生產(chǎn)的成本。

??? 六和最大的管理特點是寬容，不注重任何形式。即便是一名總經(jīng)理不懂生產(chǎn)設(shè)備也不用擔心被人詬病。另一個管理特點就是少規(guī)章制度，其思路就是盡可能地減少監(jiān)督的環(huán)節(jié)，精簡人員，大大降低管理費用支出、降低成本，增加產(chǎn)品的競爭力。

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六和之“和”

??? 六和所有的一切似乎都可以歸結(jié)到企業(yè)文化上面。從前任董事長那里就確定了“善、干、學、和”的四字企業(yè)文化方針。其中“善”是基礎(chǔ)和前提，是時時處處為他人著想；“干”和“學”是達成“善”的過程和途徑；“和”是結(jié)果，是通過“善”、“干”、“學”自然實現(xiàn)的一切關(guān)系狀態(tài)。在經(jīng)營中，六和大力實施“微利經(jīng)營、服務(wù)營銷、密集開發(fā)”的市場開發(fā)策略，努力為廣大客戶提供高質(zhì)量、低價位、服務(wù)力強的產(chǎn)品。所有六和對內(nèi)對外做的一切似乎都可以與這種“和”聯(lián)系在一起。

??? 所謂的六和，來源于企業(yè)文化強調(diào)的“六個和”：

??? 首先是“和自己”，也就是要善待自己，六和認為如果連自己都不能善待，那就不能善待別人。

??? 第二是“和員工”，企業(yè)要與員工水乳交融，給員工以成長的機會。據(jù)稱六和曾提出過一句話是：員工的收入也是企業(yè)業(yè)績的一部分。要讓員工感受到做工作不是為了企業(yè)而工作，而是為了自己工作。

??? 第三是“和同行”，六和提出“同行不是競爭對手，而是真正的同行者”。

??? 第四是“和社會”，就是與社會和諧共生。

??? 第五是“和用戶”，用六和的文化說，用戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，因此一定要對用戶給予最好的服務(wù)和對待。

??? 第六是“和供應(yīng)商”，把供應(yīng)商當成是自己真正的合作伙伴，絕不能因為自己處于下游，擁有某種事實上的強勢就壓榨和惡劣地對待自己的供應(yīng)商。

??? 以“和員工”為例，據(jù)記者觀察，六和員工的收入在同行中是相當高的。魯中片區(qū)王重華就回憶，1997年，王重華還只是一個基層公司的會計組長，他的工資水平與一般的山東企業(yè)都差不多，為1000多元。在事先沒有任何征兆的情況下，集團下發(fā)了一個通知，他的工資就忽然上漲近兩倍到3000多元，幾乎所有員工都按照同樣的比例上漲。

??? 這一舉措使得當時的六和在員工收入方面，一下子在包括山東省內(nèi)的飼料企業(yè)中甩開了一大截。一個明顯的后果是，許多行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才紛紛加盟六和，包括孫承博、張國剛等都是當時加盟六和的。

??? 工資的上漲，提高了員工的忠誠度。王重華表示，他對六和的感激是無以言表的，因此他今后一定會繼續(xù)忠誠服務(wù)于六和。與他的表態(tài)相似，記者在六和采訪時，所采訪過的絕大多數(shù)員工都表達了類似的心態(tài)。

??? 在“和員工”方面，六和的另一個做法是重視對員工的培訓。每年六和用在培訓上的花費就高達1000萬元左右。六和自身也有培訓基地，經(jīng)常邀請國內(nèi)的一些最著名的經(jīng)營和管理學者來為企業(yè)的員工做培訓。華南理工大學教授陳春花曾任六和總裁，也是因為給六和做培訓而走進了六和領(lǐng)導(dǎo)人的視野。

??? 總體來看，六和的文化就像它的企業(yè)名稱所顯示的那樣，是非常重視一個“和”字的。這個和字有和諧、和睦、溫和、友好、寬容、善良等多重含義，體現(xiàn)了六和對內(nèi)對外的方方面面。

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對簡化的偏執(zhí)

??? 六和的企業(yè)文化推崇的是絕對的暢所欲言，并盡可能淡化“官”的色彩。除了機構(gòu)的精簡之外，六和人還有一種盡可能地簡化并優(yōu)化程序的偏執(zhí)。

??? 比如，在濰坊公司就發(fā)生過這樣一件事。原先原料入庫的流程是：司機拉來原料后，先要排隊過磅檢查驗收，然后入庫，然后再到公司辦公室排隊領(lǐng)取運輸款。當有大批原料集中到站時，這條流程要排兩次隊，會極大地耗費時間，導(dǎo)致一名司機一天只能拉一趟原料。

??? 六和的財務(wù)人員看到這種情況，就主動提出帶著現(xiàn)金到大磅秤，只要司機排隊過完磅，就可以拿到現(xiàn)金。然后返回去還可以再拉一車原料過來。六和的財務(wù)在提供這項服務(wù)的時候，也與司機們協(xié)商，既然效率提高了，可以多拉一車貨，那是不是也應(yīng)該把運費降低一些？

??? 類似這樣的事例還有許多。

??? 在一個“人治”色彩非常濃的企業(yè)里，文化當然與其領(lǐng)導(dǎo)人的一貫作風分不開。六和的老板兼創(chuàng)辦人總共有3人，最核心的應(yīng)屬原六和的董事長，目前擔任資深董事長的張?zhí)浦Ｗ鳛樵缙谵r(nóng)學院的畢業(yè)生，張?zhí)浦L期在農(nóng)業(yè)一線工作，后來擔任淄博一家國有飼料廠的廠長。在這一職位上，張?zhí)浦畬⒁患以咎潛p累累的工廠帶上了紅紅火火的發(fā)展道路，但國有企業(yè)僵硬死板的機制卻讓他越來越難以忍受。1993年，他萌生了自己創(chuàng)業(yè)的念頭。

??? 1995年，張?zhí)浦襾砹怂髮W時的兩個同學黃炳亮和張效成一起創(chuàng)辦了六和集團。從此開始了六和傳奇般的迅速壯大之路。

??? 由于張?zhí)浦陙黹L期在新加坡治病，因此記者沒有見到他。但從其他地方了解到的情況，都描述他是一個行事低調(diào)、平易近人的領(lǐng)導(dǎo)。據(jù)說在他身體好的時候，會經(jīng)常自己買些螃蟹一類的東西，然后下到各個基層，與大家一起喝酒吃飯，聊些工作上的或家庭一類的瑣事，“完全像自己人一樣”。

??? 六和寬松的管理方式，卻沒使得六和成為懶惰者和貪污腐敗者的溫床。六和員工承認，公司內(nèi)部形成了一種非常強烈的“比學趕超”的工作氛圍，而這種“比學趕超”的勁頭是用信息的透明來營造的。

??? 采購一向是中國企業(yè)最不放心的一個環(huán)節(jié)，也最容易發(fā)生灰色的交易。六和的管理是如此寬松，難道不怕這些灰色交易的腐蝕嗎？六和的執(zhí)行董事長張效成承認，六和當然不能完全杜絕這些現(xiàn)象的發(fā)生。但即便這樣，六和也絕對不會專門去設(shè)置一個部門去監(jiān)督，因為那樣浪費的成本更大，更重要的是敗壞了企業(yè)里的氣氛，讓員工相互猜忌，而這是六和的企業(yè)精神中最反對的。

??? 在這一前提之下，抑制灰色交易，主要依靠提高透明度，讓大家相互間看到各自的采購品質(zhì)和采購價格。同時由于六和的收入一向不錯，員工對企業(yè)的忠誠度也高，絕大多數(shù)人也都不屑于去做那些雞零狗碎、見不得陽光的事情。

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簡單的唯一例外

??? 盡管六和奉行的是寬松管理，但唯有一項管理是相當嚴格的，那就是六和的財務(wù)系統(tǒng)。

??? 在位于青島市風景秀麗的石老人風景區(qū)的六和集團總部，雖然總部管理人員還不到50人，但隸屬財務(wù)和審計部門的人員卻有十五六人之多。并且這一部門還直接與各下屬單位的財務(wù)部門進行直接的對接，實行直屬式的領(lǐng)導(dǎo)。或許這是六和能夠牢牢控制下屬分布在國內(nèi)寬廣地域范圍內(nèi)的龐大企業(yè)集群的一個原因。

??? 以六和的魯中片區(qū)為例，片區(qū)總經(jīng)理孫承博擁有相當大的權(quán)力。他直接與集團的總部簽署年度的目標責任，擁有對魯中片區(qū)6家分公司，11個車間的經(jīng)營管理的全責。但他卻無法指揮擔任魯中片區(qū)財務(wù)總監(jiān)的王重華，因為王重華直接對集團的財務(wù)部負責。同樣，片區(qū)下屬的各個分公司的財務(wù)人員也只對王重華負責，而不聽命于其他人。

??? 除了直線式指揮之外，六和的財務(wù)制度也設(shè)計得相當有特色。各片區(qū)各分公司所有的銷售回款都要每月無條件地上繳到公司總部，然后根據(jù)下一月的生產(chǎn)計劃向總部申領(lǐng)流動資金。而假如經(jīng)營方面出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致流動資金的申領(lǐng)最后超出了計劃的范疇，那么就需要向總部交納多使用這些資金的利息。

??? 同樣的，若片區(qū)運營成功，資金的周轉(zhuǎn)特別快，流動資金的申領(lǐng)額度減少，而上繳的資金增多，那么集團也將向各片區(qū)支付利息——當然這些都將在年度責任目標中加以體現(xiàn)。

??? 實際上，雖然六和飼料產(chǎn)品的單品利潤很低，但所有的產(chǎn)品都是現(xiàn)金交易，因此可以迅速獲得大量現(xiàn)金。這些資金從各個單位聚合起來，總現(xiàn)金數(shù)量就可以達到一個龐大的層級，稍加運用就能產(chǎn)生巨大的效益。

??? 除了掌握集團的資金安全之外，財務(wù)系統(tǒng)的另一個重要功能是體現(xiàn)在六和的內(nèi)部監(jiān)督管理方面。在六和集團，每月有兩個層次的會議是非常重要的。就是整個集團內(nèi)的總經(jīng)理經(jīng)營檢討會，和各片區(qū)、事業(yè)部內(nèi)部的經(jīng)營檢討會。在這兩個會議中，第一項的內(nèi)容幾乎每次都是由財務(wù)總監(jiān)來發(fā)言，宣讀講解集團或各個片區(qū)、事業(yè)部內(nèi)部的財務(wù)分析報告。

??? 這兩級的經(jīng)營檢討會在六和非常重要。但即便這樣，這樣的經(jīng)營檢討會也與一般的企業(yè)不同，那就是“在六和的文化中既沒有批評的文化，也沒有表揚的文化”。集團高層管理者幾乎很少主動批評或贊揚某個人。

??? 但這也并不表明，六和的兩級會議是一團和氣。由于各單位存在的問題，在財務(wù)分析上都已擺到臺面上，所以各總經(jīng)理對問題的檢討都會相當深刻。在這樣的氛圍里，不由得讓人趕緊想辦法改進問題。

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投資公司式的集團總部

??? 六和集團總部架構(gòu)也相當簡單，除了財務(wù)體系外更像投資公司。集團公司不負責具體經(jīng)營，經(jīng)營權(quán)全部下放到集團的各個片區(qū)（這些片區(qū)僅在山東省內(nèi)就有6個，此外還有東北、江蘇、豫南豫北等片區(qū)），以及肉食、養(yǎng)殖等事業(yè)部當中。

? 在一般規(guī)模集團里，營銷和品牌管理部門往往相對強勢。但六和總部根本就沒有創(chuàng)設(shè)這兩個部門，其營銷全部下放到各個片區(qū)和事業(yè)部當中。

??? 在六和，品牌非但沒有專人負責，在品牌塑造方面還顯得比較弱勢。六和很少會在傳媒發(fā)布廣告，其銷售主要依靠終端營業(yè)代表對顧客無微不至的服務(wù)。關(guān)于具體的營銷做法，集團總部只是制定了一個大方向，幾個粗線條的規(guī)定要求，比如要全心全意地服務(wù)用戶等，其他一律不管。由于缺乏細則，各個分支機構(gòu)營銷做法五花八門。比如在魯中片區(qū)叫串戶營銷、數(shù)據(jù)庫營銷，而在膠東片區(qū)則稱之為價值營銷，魯西北片區(qū)則為跨職能服務(wù)營銷。雖叫法不同，但內(nèi)部交流卻很多，大家都在積極地相互學習，這可以使一些好的做法能夠很快推廣開來。

??? 在銷售組織中，六和不僅有串戶銷售的業(yè)務(wù)代表，而且還配有專業(yè)的技術(shù)專家。這些技術(shù)專家不負責銷售，只負責為養(yǎng)殖農(nóng)戶提供各種專業(yè)的養(yǎng)殖知識，指導(dǎo)農(nóng)戶怎樣做好養(yǎng)殖。正是這些服務(wù)措施，讓許多潛在客戶看到了優(yōu)秀養(yǎng)殖戶的賺錢效應(yīng)，因此在六和的服務(wù)區(qū)域，新上的養(yǎng)殖戶非常踴躍。

??? 但在需面向終端消費者的業(yè)務(wù)，六和在品牌上的弱勢就體現(xiàn)出來了。以六和肉食為例，六和的雞肉產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，目前已是肯德基在國內(nèi)最大的雞肉產(chǎn)品供應(yīng)商之一。雖然這些雞肉產(chǎn)品已打入北京、上海的超市，但遺憾的是，卻始終未能形成強勢品牌。

??? 時下六和又將面臨新的挑戰(zhàn)，在新希望收購六和后，新希望明確提出了“打造世界級農(nóng)牧業(yè)企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，并前所未有地制訂出新希望農(nóng)牧業(yè)未來五年發(fā)展規(guī)劃綱要。而新公司建制為兩個獨立法人，在不同區(qū)域獨立或交叉使用雙品牌，六和的財務(wù)報表也納入新希望集團的視線之內(nèi)，劉永好出任六和董事長。

??? 但不可否認在新希望與六和聯(lián)手后，六和固有的管理、經(jīng)營風格、企業(yè)文化與新希望存在極大差異。據(jù)說，劉永好希望通過這種股權(quán)合作，完成互補合作。

??? 出于對異軍突起的六和集團的尊重，在完成收購后，新希望一直諱談“整合”二字，而是強調(diào)雙方聯(lián)手之后將優(yōu)勢互補，延續(xù)以前各自的風格。新希望希望在技術(shù)上互相交流，在生產(chǎn)的理念、經(jīng)營管理乃至服務(wù)上相互借鑒。在采購方面，希望通過聯(lián)合大批量采購，以降低成本。

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