? ?隨著國家政策調控的加大以及市場環(huán)境的不斷趨緊，房地產廠商和消費者對市場預期的博弈將持續(xù)加劇。在今后的幾年，很多房地產企業(yè)都將不得不邁入“苦練內功”的階段，借助管理出效益，將成為房地產企業(yè)新的利潤增長點。而對于快速擴張中的房地產企業(yè)，如何有效地進行集團管控，既能使得各個區(qū)域的下屬公司快速發(fā)展，又能讓集團總部避免失控的風險，是這些企業(yè)能否取得成效的關鍵。

AMT管理咨詢房地產行業(yè)專家認為選擇有效的集團管控模式至關重要

集團管控模式指的是集團對下屬企業(yè)基于集分權程度不同而形成的管理策略。對于專業(yè)性房地產企業(yè)而言，集團管控的核心往往主要是解決總部與區(qū)域/城市公司之間的集分權問題。

當房地產企業(yè)規(guī)模較小，項目公司相對集中時，集團總部不僅將所有管理職能集中在總部，還往往設立諸多的業(yè)務管理部門，參與項目公司的每個業(yè)務環(huán)節(jié)的管理，包括項目的論證、策劃、設計、營銷、預算及成本、工程過程等。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，追求跨區(qū)域的發(fā)展成為目標，很多企業(yè)嘗試開展異地項目。這時集團公司首先感知并嘗試去解決的問題一般是異地項目開發(fā)成本的迅速增高和反應速度的迅速降低。原因可以歸咎于對異地環(huán)境的不適應、跨區(qū)域交通、為了控制風險所發(fā)生的往返審批等。隨著異地開展項目數(shù)量的不斷增多，集團越來越感覺到對異地多項目控制的困難：一方面集團擔心項目公司失去控制，依然需要把很多重要的審批權集中在集團層面；另一方面，項目公司對諸多審批造成的工作時間損耗、運營成本不斷上升越來越不滿。這時集團總部在集分權方面會面臨越來越大的授權壓力，管控模式的選擇的重要性也自然被認知。

一般而言集團管控可以劃分為三種模式，即投資管控、戰(zhàn)略管控和運營管控。如圖1所示。

圖1 集團管控模式的不同類型

企業(yè)采用哪種管控模式主要取決于集團的核心管控目的和功能定位，而集團的功能定位往往又取決于企業(yè)所處階段的戰(zhàn)略需要。

一般來說，房地產企業(yè)集團的功能主要包括四個方面：

61548; 業(yè)務拓展：幫助各區(qū)域/城市公司成長并提高其市場地位，擴大市場份額，開拓新市場和開發(fā)新產品；

61548; 管理輸出：不斷鼓勵各區(qū)域/城市公司提高營運績效，幫助企業(yè)改善營運狀況，包括降低成本、提高品質和提高盈利水平；

61548; 業(yè)務協(xié)同：通過各區(qū)域/城市公司間的協(xié)作產生協(xié)同效益，進行核心知識分享、聚合討價還價能力、共享品牌形象等；

61548; 資源整合：利用財務杠桿和集中優(yōu)勢收購和出售企業(yè)，并在集團范圍內進行人、財、物等資源的優(yōu)化配置。

隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生變化，集團的管控目的將會做出相應的變化，進而引發(fā)集團功能定位的變化以及集團管控模式的調整。例如，萬科在06年之前一直采用穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，集團管控的核心目的是控制風險、培養(yǎng)核心能力，同時保證產品品質，并營造良好的品牌和聲譽。從這一目的出發(fā)，集團總部的功能定位主要是立足于業(yè)務協(xié)同（包括品牌的建立與強化、集中采購、集中研發(fā)等）、管理輸出（借鑒國外合作伙伴的管理經驗并在國內開展巡回講解），人力資源的培養(yǎng)以及重點區(qū)域的業(yè)務拓展。

而到了06年，萬科啟動了新一輪的快速擴張戰(zhàn)略，進入了全線布局的高速發(fā)展期，此刻便由以控制風險、培植基礎的管控目的轉向快速的市場響應速度，并實現(xiàn)區(qū)域經營的專業(yè)化。因此集團的功能定位更多側重于利用財務杠桿開展集中收購，并幫助各區(qū)域公司積極拓展業(yè)務，萬科通過并購迅速進入杭州市場便是例證之一。同時，萬科通過設立三大區(qū)域中心以配合集團的“3＋X”布局，并將部分權力下放區(qū)域公司，從而集團由原先的運營管控模式成功轉向了戰(zhàn)略管控模式，把具體的運營管理下放到了區(qū)域公司。

從萬科的管控模式的轉變歷程中我們也可以看出，前期運行多年的運營管理模式為萬科本次的快速擴張以及管控模式的成功轉變奠定了堅實的基礎，包括產品品質的保障、品牌的經營、多項目管理經驗和能力的不斷增強以及人才的培養(yǎng)等。厚積而薄發(fā)——萬科的成功對于國內一些缺乏底蘊而又追求爆發(fā)式增長的房地產企業(yè)而言，有莫大的借鑒作用。

對于專業(yè)性房地產而言，選擇有效的管控模式，核心就是根據(jù)集團所處階段的戰(zhàn)略需要，對集團總部與下屬公司之間在職權方面作明晰的劃分，形成明確的管理權限表，見表1所示。

確保集團管理的有效性

選擇了合適的管控模式，并不能保證管理的有效性。管控有效性往往依托于關鍵管理流程和監(jiān)控體系才能得以落實。此外，核心業(yè)務運作的規(guī)范化，也是降低管理復雜度，增強管控有效性的重要因素之一。因此，房地產企業(yè)一方面需要搭建合理的管控平臺，同時也需要努力改善業(yè)務運作的規(guī)范化程度。

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圖2 房地產企業(yè)管理的核心流程?

61618; 對于管理層面而言，集團需確保實現(xiàn)對跨區(qū)域/項目的統(tǒng)一管理，包括：

（1） 戰(zhàn)略規(guī)劃：制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并將其有效分解到各區(qū)域/項目公司；

（2） 經營計劃/預算的制定與考核：集團需根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，制定年度的綜合經營計劃，并將計劃層層分解到區(qū)域公司和項目，并能夠對計劃的執(zhí)行情況進行有效控制；

（3） 資金統(tǒng)籌管理：集團需確保收入與融資獲得的現(xiàn)金流能夠有效滿足各個項目對資金的需求，實現(xiàn)資金的價值最大化；

（4） 人才培養(yǎng)與績效管理：培養(yǎng)與選拔優(yōu)秀人才，并建立有效的考核與激勵機制；

61618; 對于業(yè)務運營層面：集團需實現(xiàn)項目的標準化運作以及客戶的一致性服務，包括：

（1） 營銷管理：實現(xiàn)客戶信息的有效管理以及銷售的標準化；

（2） 項目管理：實現(xiàn)項目運作的標準化，實現(xiàn)項目關鍵里程碑的控制以及多項目資源的有效配置；

（3） 成本管理：實現(xiàn)各個項目目標成本與實際成本的動態(tài)管理，及時監(jiān)控成本狀況，并對工程變更實現(xiàn)有效控制；

（4） 客戶服務：有效處理客戶投訴及服務請求，提升客戶滿意度、客戶推薦率以及集團的品牌美譽度。

61618; 對于以上的管控要素，除了明確業(yè)務的標準以及管理流程之外，信息系統(tǒng)是幫助集團實現(xiàn)管理和監(jiān)控的有效手段。其信息系統(tǒng)框架示例如圖3所示。

圖3 面向集團管控的信息系統(tǒng)框架示例

通過信息系統(tǒng)，房地產集團可以及時掌握各區(qū)域/項目公司的信息，實現(xiàn)諸如集團財務的集中管理、成本的動態(tài)控制、項目計劃的協(xié)同、客戶的統(tǒng)一管理、審批的電子化等，并可以借助獲取的信息做出及時的決策。

需要強調的是，對于當前快速擴張的房地產企業(yè)而言，要想實現(xiàn)有效的集團管控，一方面需要選擇合理的集團管控模式，對管理權限做出明確的劃分；另一方面也需建立與之對應的明確的管控流程和監(jiān)控體系，才能為今后的進一步發(fā)展奠定堅實的基礎?！?/p>

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