愛華網(wǎng)???? 一個領(lǐng)域的成功能否復(fù)制給另一領(lǐng)域？這是多元化的永恒命題，世界上多元化的企業(yè)中，每個成功都不一樣，失敗卻大多類似。體制、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、節(jié)奏等方面都是因素。 沃爾瑪1號店 「合體」失敗？ 傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)的身份在互換，后者使盡渾身解數(shù)猛打公關(guān)牌，前者義無反顧投身新媒體……這已經(jīng)不是某一領(lǐng)域的競爭，而是低迷環(huán)境下整體市場的自我掙扎，比如已接近尾聲的“沃爾瑪并購1號店”一案。 “電商拼的是規(guī)模，不是個人力量。我不將自己是否控股和股份的多少放在首位。馬云僅占阿里巴巴約5%的股份，但沒有人能詆毀他在阿里巴巴的領(lǐng)袖地位。”于剛說。 2013年的蛇年新春， 31萬人次的出行高峰煎熬著中國的交通運(yùn)輸，與此同時(shí)由于網(wǎng)購帶來的物流春運(yùn)同樣水深火熱。 “電商三國殺”、“雙十一大促”……此前一年經(jīng)歷的種種電商大戰(zhàn)仍舊歷歷在目，然而，以黑馬著稱的網(wǎng)上商城“1號店”，或許稱其為“沃爾瑪1號店”更為恰當(dāng)，卻再次缺席了電子商務(wù)的舞林大會，因?yàn)樗灶櫜幌尽?p> 從2011年5月到2012年10月，這長達(dá)一年零5個月的并購案，成長的困苦與其孕育過程如出一轍，中西相悖、水土不服、內(nèi)部消耗、人事震蕩……就像商業(yè)教科書上那些失敗案例一樣，跨界聯(lián)姻的愛情果實(shí)——“沃爾瑪1號店”整合艱難。 回到現(xiàn)實(shí)，此上一幕，是一個憂患意識強(qiáng)烈者的居安思危，事實(shí)上，誕生僅僅三個月的“沃爾瑪1號店”都不能稱之為居安。沃爾瑪投資1號店，是戰(zhàn)略投資還是財(cái)務(wù)投資？區(qū)域性供應(yīng)商的資源如何調(diào)配、整合？偏遠(yuǎn)地區(qū)又如何配送？比起姍姍來遲的獲準(zhǔn)通知，來自于市場的考驗(yàn)顯然更加殘酷。 曾經(jīng)的失敗 這不是沃爾瑪在電商領(lǐng)域的初試啼聲，與京東商城的失之交臂，換回了1號店的黑馬攻勢。 世界零售巨頭沃爾瑪顯然錯過了中國電子商務(wù)最好的成長時(shí)光。2010年，沃爾瑪在深圳建立了網(wǎng)上銷售渠道山姆會員店，但這種店囿于物流僅能在深圳提供服務(wù)，其市場觸角遠(yuǎn)不能延伸到實(shí)體店缺位的中小城市。而與京東的整合失敗，更令其選擇1號店顯得孤注一擲。 2011年5月，沃爾瑪以6500萬美元換得1號店20%的股份；2012年2月，沃爾瑪宣布擬增加對1號店的投資，把實(shí)際控股量增至51%；同年8月，商務(wù)部批準(zhǔn)了沃爾瑪對1號店的控股協(xié)議，其持股比例增至51.3%；兩個月后，沃爾瑪正式攜手1號店運(yùn)營中國電子商務(wù)的啟動儀式在上海舉行……小道消息稱，1號店原本打算在當(dāng)天召開“無限1號店2.0”的戰(zhàn)略發(fā)布會，最終被沃爾瑪方面通知取消，改為沃爾瑪正式進(jìn)軍中國電子商務(wù)的主題。 如上種種，是沃爾瑪觸電1號店的全部時(shí)間節(jié)點(diǎn)，而上市已列入公司未來發(fā)展目標(biāo)。商務(wù)部在通過此次反壟斷調(diào)查前向沃爾瑪方面“約法三章”，即“紐海上海此次收購，僅限于利用自身網(wǎng)絡(luò)平臺直接從事商品銷售的部分；紐海上海不得利用自身網(wǎng)絡(luò)平臺為其他交易方提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)；沃爾瑪公司不得通過VIE架構(gòu)從事目前由益實(shí)多運(yùn)營的增值電信業(yè)務(wù)”。 采用多種業(yè)態(tài)來應(yīng)對零售業(yè)日趨激烈的競爭顯然是沃爾瑪投資1號店的主要原因。青年階層的逐漸成熟，和他們新型的購物習(xí)慣構(gòu)成了沃爾瑪投資1號店的巨大動力?！拔覀兿Ｍ卯?dāng)?shù)厝讼矏鄣姆绞椒?wù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者?！蔽譅柆斎蚩偛眉媸紫瘓?zhí)行官麥道克表示。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)木€下競爭對手如家樂福和麥德龍等，都還未在中國推出成熟的電子商務(wù)網(wǎng)站；只有其在美國的主要競爭對手之一亞馬遜已通過并購，開設(shè)亞馬遜中國網(wǎng)站。 通過控股1號店，沃爾瑪被認(rèn)為已擁有電商三駕馬車：1號店、山姆會員網(wǎng)上商城和沃爾瑪英文網(wǎng)上商城。有報(bào)導(dǎo)稱，沃爾瑪早先因不重視在線零售行業(yè)的潛力，就把美國本土市場的大量份額拱手讓給了亞馬遜等公司。 如今，線下與線上供應(yīng)鏈整合才是沃爾瑪當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)。中美兩個市場環(huán)境的差異，也曾經(jīng)讓美國的線上巨頭們走了不少彎路，易趣、亞馬遜、新蛋等曾有過的失敗案例，都令剛剛閃亮登場的“沃爾瑪1號店”如坐針氈。 成敗蕭何 如果說京東商城創(chuàng)始人兼CEO劉強(qiáng)東是電商界的“草莽英雄”，那么1號店董事長于剛或許更像一個“學(xué)院派”研究員，比起前者的集權(quán)主義，后者大概更樂于將書本理論付諸實(shí)踐，甚至探索新的定律。 自2008年上線以來，1號店商品涉及食品飲料、美容護(hù)理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養(yǎng)保健等十一大品類，擁有超過12萬多種商品。 有這樣一組數(shù)字足以說明1號店過往的耀目：第一年銷售額417萬，2009年這一數(shù)字為4600萬，2010年則達(dá)到了8.05億。2011年，1號店的交易額更是連續(xù)保持4個季度快速增長，據(jù)公司公開披露的數(shù)據(jù)顯示，其Q2/Q3/Q4環(huán)比上季度增長達(dá)336%、609%、268%。如上數(shù)據(jù)令其被業(yè)內(nèi)人士稱為“電商黑馬”。然而，盡管營收額高歌猛進(jìn)，但1號店仍未能實(shí)現(xiàn)盈利。 值得注意的是，作為1號店的二股東，在平安控股的2年時(shí)間里，1號店的業(yè)績突飛猛進(jìn)。特別是在2011年，1號店的銷售額為27億元，同比增速達(dá)到300%。除了在運(yùn)營上提供資金支持外，2011年平安從1號店內(nèi)部采購的金額就高達(dá)15億元，訂單比例超過了60%以上。如此強(qiáng)烈的依附作用也被認(rèn)為是1號店的發(fā)展隱患。 于剛說：“電商拼的是規(guī)模，不是個人力量。我不將自己是否控股和股份的多少放在首位。馬云僅占阿里巴巴約5%的股份，但沒有人能詆毀他在阿里巴巴的領(lǐng)袖地位。” 然而就算是馬云，也不得不時(shí)刻面對來自內(nèi)部和外界的權(quán)力壓力，更何況剛剛江山易主的1號店。據(jù)1號店內(nèi)部人士確認(rèn)，多位1號店副總裁級別的高管發(fā)生職位調(diào)動，而繼任者皆為沃爾瑪電商團(tuán)隊(duì)成員。原財(cái)務(wù)副總郭冬東出任食品飲料副總裁，原人力資源副總梁勇出任商業(yè)道德副總裁。上述兩位的原先職務(wù)分別由此前的沃爾瑪電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)成員宋侑文和戴青接任。 在9個月的等待之后，商務(wù)部要求在此項(xiàng)交易中加入限制性條款，其中規(guī)定，被收購的1號店所屬公司紐海不得開展面向第三方的開放平臺業(yè)務(wù)；沃爾瑪也不得通過VIE架構(gòu)從事1號店的增值電信業(yè)務(wù)。這也意味著，在獲得投資后，如果1號店要運(yùn)營開放平臺業(yè)務(wù)，只能在沃爾瑪?shù)耐顿Y架構(gòu)之外進(jìn)行開展；而在母平臺上，已經(jīng)傾入資源的開放平臺業(yè)務(wù)，必須要進(jìn)行轉(zhuǎn)移。事實(shí)上，對于雙方而言，這是一件清官也難斷的家務(wù)事。 多種商業(yè)模式運(yùn)營本來就是機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的決策，在反面教材上失敗的案例并不鮮見。而在限制性條款規(guī)定后，沃爾瑪對1號店的投資主體承載了被逐漸邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。 沃爾瑪投資1號店，是戰(zhàn)略投資還是財(cái)務(wù)投資？區(qū)域性供應(yīng)商的資源如何調(diào)配、整合？偏遠(yuǎn)地區(qū)又如何配送？ “沃爾瑪版1號店”猜想 借船出海或許是沃爾瑪無奈而又現(xiàn)實(shí)的選擇，本土化的緩慢加之內(nèi)地政策的壁壘，通過控股方式突圍算是一條捷徑。 “電子商務(wù)已經(jīng)成為我們在中國市場發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一，總體而言，并沒有感覺電子商務(wù)對我們的零售業(yè)造成了明顯的沖擊?！笨战抵袊?個月的沃爾瑪中國CEO高福瀾，在經(jīng)歷著1號店并購拉鋸戰(zhàn)的同時(shí)，馬不停蹄地走訪了沃爾瑪中國超過160家門店。“在6個月前，電商對我們來說還是非常新的，但現(xiàn)在我們通過跟1號店的合作已經(jīng)進(jìn)入了這個市場?！?p> 此番沃爾瑪控股1號店后，其將成為中國規(guī)模最大的線上虛擬門店，與線下實(shí)體門店多渠道營銷布局的零售企業(yè)。然而，未來的融合之路究竟是一番坦途還是荊棘重重，令人浮想聯(lián)翩。
沃爾瑪中國會變身“高新科技企業(yè)”嗎？ 沃爾瑪在歐美市場以高效的物流和信息系統(tǒng)著稱，但在中國，礙于基礎(chǔ)設(shè)施和物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，沃爾瑪即使只做實(shí)體店，也無法完全發(fā)揮其在歐美市場業(yè)已形成的物流管理和信息科技的優(yōu)勢。反觀互聯(lián)網(wǎng)，中國的電商江湖幾乎全部由IT人才搭建，作為純粹的實(shí)體經(jīng)營者，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)邏輯能否對陣諸如曾經(jīng)的“電商三國殺”之流中國式互聯(lián)網(wǎng)商戰(zhàn)，仍舊是個未知數(shù)。 沃爾瑪?shù)膶?shí)體店和1號店能無縫融合嗎？ 如沃爾瑪一樣從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式起家、逐步開展電子商務(wù)的蘇寧、國美等，在“如何融合”、甚至“是否融合”這個命題上迄今未有明確答案。結(jié)果究竟是1+1>2還是內(nèi)部消耗，有待時(shí)間的論證。 沃爾瑪對1號店的架構(gòu)整改是否會成為1號店成長的拐點(diǎn)？ 有消息稱，沃爾瑪對1號店的組織架構(gòu)正在進(jìn)行系列調(diào)整，兩名部門副總裁級別高管的交接任命已經(jīng)完成。因此不少業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，被收購后“改姓”亞馬遜的卓越以及“改姓”蘇寧的紅孩子，核心高管被逐步抽離、收購方持股比例不斷增加的情況或許將在1號店再度上演。 2011年5月 商務(wù)部批準(zhǔn)了沃爾瑪對1號店的控股投資。根據(jù)協(xié)議，沃爾瑪對1號店的持股比例將從17.7％增至51.3％，達(dá)到控股權(quán)。 2011年底 沃爾瑪通過購入平安20％股份，獲得1號店的股權(quán)。相比于京東商城，2011年前的1號店股東結(jié)構(gòu)較為單一，便于展開收購，其中平安擁有80％的1號店股權(quán)，其余20％為1號店管理層所有。 2012年8月 在1號店的發(fā)展勢頭之下，沃爾瑪以1號店的股權(quán)增發(fā)方式，將持股比例擴(kuò)至控股地位。不過，這項(xiàng)收購的獲批，讓1號店與沃爾瑪雙方經(jīng)歷了9個月的漫長等待期。
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