愛華網(wǎng)???? 在就業(yè)壓力猶存的情況下，應(yīng)對接踵而至的“用工荒”其實并不難，難的是校正在較低的價格水平上可以召之即來的用工參照系，充分認(rèn)識從不愁“人”的數(shù)量到關(guān)注“人”的質(zhì)量轉(zhuǎn)變所隱含的商業(yè)價值，而不是簡單規(guī)避勞動力成本的上升。 二次人口紅利重在素質(zhì) 應(yīng)當(dāng)指出，在社會就業(yè)總量壓力繼續(xù)加大的情況下，“用工荒”的出現(xiàn)并非完全是因為招不到人：一方面，是用人單位不愿意支付更多一些的勞動報酬；另一方面，在用人單位愿意支付更多一些勞動報酬的情況下，招不到合適的人。前者標(biāo)志著第一次人口紅利的消失，這不出人們的預(yù)料，因為早有專家預(yù)言，2013年是人口紅利消失轉(zhuǎn)折點；后者則說明管理者開始青睞第二次人口紅利，勞動者技能或者素質(zhì)的重要性凸現(xiàn)。 所謂“人口紅利”是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)、人口學(xué)上的概念，原本就是以人口的數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計分析的，實際上是一種人口量的紅利。勞動力量的充足提供了成本優(yōu)勢，龐大的基數(shù)就能夠成就很多很優(yōu)秀的企業(yè)。與此同時，勞動力價格的低廉助推大量勞動密集型產(chǎn)品，以至于勞動密集型產(chǎn)業(yè)被稱為“世界工廠”。第二次人口紅利則脫離了人口學(xué)的范疇，主要指得是勞動者素質(zhì)的提高，以及由此帶來的勞動生產(chǎn)率的增長。一項計量分析表明，在制造業(yè)，職工受教育年限每提高一年，勞動生產(chǎn)率上升17%；如果職工全是高中學(xué)歷，勞動生產(chǎn)率將提高24%；如果都是大專學(xué)歷，勞動生產(chǎn)率可以再提高66%。如果說傳統(tǒng)意義上的人口紅利或者第一次人口紅利是量的紅利，那么第二次人口紅利主要指的是人口質(zhì)的紅利，屬“質(zhì)量型”人口紅利。 當(dāng)然，質(zhì)的紅利和量的紅利密切相關(guān)。勞動生產(chǎn)率的提高原本不存在什么特殊的紅利，它之所以被稱為第二次人口紅利，正是受到第一次量的紅利的影響。量的人口紅利余波至今猶存，勞動成本雖然有所上升，但勞動者的工資還沒有提高到應(yīng)有的程度。兩者之間的差距，正是用人單位潛在的紅利，即“質(zhì)量型”人口紅利。國內(nèi)較具權(quán)威的教育數(shù)據(jù)公司麥可思最新發(fā)布的《2012年中國大學(xué)生就業(yè)報告》顯示，在2011年畢業(yè)的大學(xué)生里，有將近57萬人處于失業(yè)狀態(tài)，而這當(dāng)中10多萬人選擇“啃老”；即使工作一年的人，對工作的滿意率也只有47%。這既是因為受到傳統(tǒng)人口紅利的牽制，也表明受過較好教育的勞動者的工資水平遠(yuǎn)沒有達(dá)到人們的預(yù)期，中產(chǎn)階層還沒有達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模，其中的紅利空間仍然不小。 從理論上講，普遍意義上的人口紅利總是存在的，否則就難以擴(kuò)大再生產(chǎn)。一些經(jīng)營者在勞動力成本上漲中之所以感到原有的人口紅利不再，一方面是因為生活成本上漲，一方面說明自己的企業(yè)失去了原有的競爭優(yōu)勢。出路只能是轉(zhuǎn)型升級，進(jìn)行創(chuàng)新的努力。未來10年，中國勞動力成本將處于上升階段，廉價工資已很難吸引更多的勞動力供給，有作為的企業(yè)家當(dāng)然不能在低端勞動密集型產(chǎn)業(yè)中安于現(xiàn)狀。實踐中，堅持創(chuàng)新、科技含量高的企業(yè)的工資水平總是相對高許多。這些工資水平相對高許多的一流企業(yè)不僅沒有被勞動成本壓垮，反而不失后發(fā)優(yōu)勢。這就說明，所謂的人口紅利早就由“紅”在“數(shù)量”轉(zhuǎn)向“紅”在“質(zhì)量”。只有在經(jīng)營活動中以“質(zhì)”取勝，才能繼而分享“質(zhì)量型”人口紅利。 以“質(zhì)”取勝貴在儲備 在第一次人口紅利與第二次人口紅利之間，并沒有天然的鴻溝。勞動者素質(zhì)的提高，如同社會進(jìn)步一樣，是一種必然的趨勢，關(guān)鍵在于用人單位是粗放攫取還是同舟共濟(jì)。股神巴菲特在談到投資經(jīng)驗時笑稱：“我用屁股賺的錢比腦袋多”。所謂用屁股賺錢，就是對股票較長時間的持有；用腦袋過多就是過度投機(jī)，對股票頻繁換手。用“屁股”與“腦袋”獲取人口紅利的“秘笈”也應(yīng)當(dāng)一樣，只不過“持有”類似于對人才的儲備，成功取決于真誠。 對人才的儲備固然需要指向高端人才，然而對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，主要指的是技工或者熟練工，儲備就是與他們形成盡可能長的合作關(guān)系。比如火鍋店的切肉工，切出的涮肉每盤有多少卷，數(shù)量、份量必須差不離。卷數(shù)少，消費者不滿意；份量重，老板要多付成本?；疱伒贲A利就指著他呢，因此切肉工就是火鍋店人才。而合格的切肉工并非誰來就可以干，隨時都能招得到的?；疱伒暌朐黾訝I業(yè)額，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，就需要儲備一定的切肉工。這時的儲備有兩層意思，一個是經(jīng)營淡季時不能輕易裁減，甚至可以“養(yǎng)起來”；另一個是遇到好的切肉工時，要能夠使其待遇與時俱進(jìn)，能夠留得下來。這就是如同巴菲特對股票的持有：沒有好機(jī)會時屁股要坐得住，買入好公司股票后屁股更要坐得住。只不過在人力資源管理中，“屁股”應(yīng)當(dāng)更多地坐在勞動者這一邊。 當(dāng)然，我們這里所說的儲備重在使用，儲備、使用的過程就是增值的過程。管理大師德魯克早就指出：“組織不能只依賴天才來運作”，經(jīng)營的成功只能依靠“一群平凡人做出不平凡的事”。德魯克的這種洞見完全可以作為人力資源管理中以“質(zhì)”取勝的座右銘，因為人力資源管理中所說“質(zhì)”，離不開一種累積的過程。其中“質(zhì)量型”人口紅利在當(dāng)前的情況下固然依托于勞動者教育程度的提高，但并非學(xué)歷高就代表質(zhì)的紅利大。對于個人來說，需要歷練；對于企業(yè)來說，需要在實踐中組織繼續(xù)學(xué)習(xí)。歷練和組織繼續(xù)學(xué)習(xí)的過程，就是質(zhì)的紅利增值。正是在這個意義上講，揮之即去召之即來的“用工荒”是難以消解的；即使在量上得到滿足，也很難立即做出“不平凡的事”，不可能完成兩次人口紅利之間的成功過渡。 這同時告訴我們，儲備是手段而不是目的，關(guān)鍵要在產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新上不斷取得新的突破。當(dāng)今世界各行各業(yè)發(fā)展日新月異，稍有不慎瞬間就會被打敗、被淘汰。日本家電業(yè)2008年在世界市場上還不可一世，沒有“沒落”的任何征兆，然而短短三四年時間過后就到了今天將要出局的地步；摩托羅拉、諾基亞等手機(jī)廠商昔日的輝煌也在瞬間黯然褪色。如果說人力資源質(zhì)的紅利不可能被某個企業(yè)所壟斷，那么在“質(zhì)量型”人口紅利的輪番爭奪中，贏就贏在率先轉(zhuǎn)型搶占先機(jī)。在這種情況下，如果還幻想著通過向勞動力低廉的區(qū)域轉(zhuǎn)移工廠維持經(jīng)營，那就不可能全面顧及人才的儲備，罔論在“質(zhì)量型”人口紅利的競爭中搶灘。如果說轉(zhuǎn)移工廠也需要花費很多成本，未必能奏效，那就不如珍惜現(xiàn)有實力，在提高勞動生產(chǎn)率上做足文章。 讓人才紅利“紅”起來 毋庸諱言，第二次人口紅利相對于第一次人口紅利而言，更具有宏觀意義，并非將人招進(jìn)來就能奏效。要想使?jié)撛诘募t利變現(xiàn)，關(guān)鍵在微觀領(lǐng)域能夠真正讓“質(zhì)量型”人口紅利“紅”起來。嚴(yán)格來說，“質(zhì)量型”人口紅利就是人才紅利，人力資源應(yīng)當(dāng)是人才資源、人智資源。當(dāng)自然資源被分配完畢之后，企業(yè)生長的動力將更多地來自人才資源，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)像分享第一次人口紅利時進(jìn)行資本運作那樣，及時進(jìn)行人才或者人智運作，取得“財散人聚”的效果。 分享“質(zhì)量型”人口紅利必須真正以人為本，校正以股東為中心、投資者至上的偏差。以人為本主要是以人的知識、智慧和技能為本，不能僅僅停留在理念上，應(yīng)當(dāng)具體體現(xiàn)為“提高居民收入在國民收入分配中的比重，提高勞動報酬在初次分配中的比重，建立健全正常增長機(jī)制”。今年年初，為了解決“用工荒”，不少溫州鞋企推出了股權(quán)激勵措施，招賢納才。甚至有鞋企亮出“一線員工也可獲贈股權(quán)”的招牌，以吸引農(nóng)民工加盟。這看起來是股東、企業(yè)主的讓利，但決不是一種恩賜，是在體現(xiàn)“質(zhì)量型”人口紅利的應(yīng)有價值，經(jīng)營者理應(yīng)自覺兌現(xiàn)。對于即將推出的收入分配改革方案也是一樣，經(jīng)營者只有自覺地執(zhí)行，“質(zhì)量型”人口紅利才能落到實處；如果試圖規(guī)避，甚至與之博弈，那就很難說是在以人為本。 分享“質(zhì)量型”人口紅利應(yīng)當(dāng)努力打造栓心留人的小環(huán)境，使得勞動者至少可以與資本享有同等的尊嚴(yán)。從政府的角度講，要從以勞動力低廉吸引投資者的方式轉(zhuǎn)向提升“軟環(huán)境”，加快醫(yī)療、教育、培訓(xùn)等公共資源面對農(nóng)民工群體的覆蓋面，對更關(guān)注融入城市的年輕農(nóng)民工更有吸引力，用“服務(wù)優(yōu)勢”對沖企業(yè)一時還難以消除的“工資劣勢”。對企業(yè)來說，需要堅持同工同酬，形成公平競爭和更加人性化的文化氛圍。中國三星總裁張元基在赴任時向所有員工承諾實施“幸福職場”戰(zhàn)略：我將以“溝通和文化的最高責(zé)任人”的使命感負(fù)責(zé)到底，直到‘WorkSmart’的企業(yè)文化在中國三星真正扎根?！癢orkSmart”即“幸福職場”，特點就是迅速、敏捷和高效率，同時讓員工感到工作的快樂和成就感，
分享“質(zhì)量型”人口紅利也需要改進(jìn)工作方法，去掉“夾心”層。如果說企業(yè)的主要經(jīng)營者已經(jīng)認(rèn)識到“質(zhì)量型”人口紅利的重要性，那么在具有相應(yīng)層級的組織中，要想使以人為本的精神落地，還需要中層或者基層管理人員自覺踐行。實踐中，一些中層或者基層管理人員往往不是從全局看問題，而是過于看重部門利益，對待員工以聽話為原則，工作方法簡單粗放，非常容易傷感情，常常構(gòu)成員工離職的導(dǎo)火索，由此構(gòu)成了分享“質(zhì)量型”人口紅利的“夾心”層。比如近日三一集團(tuán)總裁向文波倡導(dǎo)員工曬福利，自曝三一給員工成本價蓋房，并以市價一半的均價賣給員工。員工在微博中也證實了此事，但有住戶借機(jī)反映二期房子存在漏水、滲水等質(zhì)量問題，請求解決，頗讓向文波尷尬。漏水、滲水雖屬小事，但讓人碰上了也很鬧心。由此可以看出，促使中層、基層管理人員改進(jìn)工作方法提高管理質(zhì)量，同樣十分重要。
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