愛(ài)華網(wǎng)???? 你說(shuō)：為什么有的經(jīng)理人就能在企業(yè)里成功推進(jìn)流程管理，有的經(jīng)理人就徒有想法？怎么成為前一種人？ 我說(shuō)：爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)資源，推進(jìn)方法得當(dāng)。 全球首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威約翰·科特曾于1996年出版了風(fēng)靡商界的《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書(shū)，該書(shū)將組織變革分解成八個(gè)步驟?？铺仉S后在其最新著作《變革之心》（The Heart of Change，與丹·科恩合作）中針對(duì)這八個(gè)步驟介紹了數(shù)十個(gè)應(yīng)用實(shí)例，從實(shí)戰(zhàn)運(yùn)作的角度闡釋了作為一個(gè)變革時(shí)代的經(jīng)理人，如何在公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，全面調(diào)動(dòng)其他關(guān)系人的積極性去感知變化并提出積極的應(yīng)對(duì)方法，不但要取得變革的成功，并在此過(guò)程中體現(xiàn)出經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)變革的能力和出眾的工作業(yè)績(jī)。 在這八步當(dāng)中，哪一步最重要呢？不少經(jīng)理人認(rèn)為是權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，他們認(rèn)為只要是老板重視、一把手掛帥，就什么事都好辦。也有人認(rèn)為，要推動(dòng)企業(yè)高層重視流程管理，首先需要把流程管理列入到明年的重要工作計(jì)劃中去，甚至說(shuō)，“流程管理是一把手工程”。 這些想法很容易能夠理解，但問(wèn)題的關(guān)鍵是，與其引導(dǎo)老板重視流程管理，不如主動(dòng)去尋找老板已經(jīng)覺(jué)得有緊迫感的事情，并以流程為工具幫助老板分憂。 “老板只能被滿足，很難被引導(dǎo)?！比绻麤](méi)有把流程管理的必要性、緊迫性和企業(yè)某個(gè)休戚相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題結(jié)合起來(lái)，老板是不會(huì)真正重視流程管理的。有一位企業(yè)老板說(shuō)過(guò)，“經(jīng)營(yíng)是呼吸，管理是吃飯”。因此，用培訓(xùn)來(lái)“松土”是好事情，但要指望通過(guò)一次培訓(xùn)就達(dá)到讓老板重視流程管理這個(gè)目的，是不可能的。有效的做法是把流程管理和老板感到極其緊迫甚至夜不能寐的“企業(yè)生存問(wèn)題”（比如成本、質(zhì)量缺陷、經(jīng)銷商集體倒戈）結(jié)合起來(lái)。 舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明一下，某企業(yè)在海外市場(chǎng)產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重退貨，這時(shí)就需要讓該企業(yè)的高層管理者認(rèn)識(shí)到，這是流程的問(wèn)題而不是個(gè)人的問(wèn)題，應(yīng)從流程入手才能根本上解決。 作為企業(yè)中流砥柱的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該多考慮怎么幫助老板分憂、怎么把老板關(guān)心的事情和本職工作的推進(jìn)結(jié)合起來(lái)，這才是比較現(xiàn)實(shí)且有效的做法。如果一直覺(jué)得流程推動(dòng)不力是因?yàn)槔习逯匾暡粔?，進(jìn)而試圖要糾正老板的錯(cuò)，這種做法是非常危險(xiǎn)的。
爭(zhēng)取到領(lǐng)導(dǎo)的資源之后，就要著手啟動(dòng)相應(yīng)的流程優(yōu)化工作，想要保障項(xiàng)目成功，過(guò)程的推進(jìn)方法要得當(dāng)： 第一，流程優(yōu)化工作啟動(dòng)之初，就必須讓流程責(zé)任人成為責(zé)任中心，而不是讓流程管理部門(mén)或者咨詢公司越俎代庖。流程管理部門(mén)作為一個(gè)流程推進(jìn)者，由于未參與業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)流程的了解是片面的，很難從核心去把握流程優(yōu)化項(xiàng)目。另外，業(yè)務(wù)不斷變化更新的過(guò)程中，不是參與業(yè)務(wù)的人員的知識(shí)始終處于落后狀態(tài)，僅憑開(kāi)幾個(gè)會(huì)想達(dá)到預(yù)期目、或者成為流程的主導(dǎo)純屬紙上談兵。因此流程優(yōu)化工作啟動(dòng)之初，首先需要明確流程責(zé)任人。 首先，流程是管理和業(yè)務(wù)的載體，流程梳理優(yōu)化本身既是一個(gè)思考、體會(huì)和模擬運(yùn)作的過(guò)程，也是分析、優(yōu)化、搭建管理體系的過(guò)程。流程體現(xiàn)什么樣的管理思想和要求，需要流程責(zé)任人進(jìn)行構(gòu)建；流程是否體現(xiàn)了其管理思想和要求，需要向什么方向優(yōu)化，也需要流程責(zé)任人進(jìn)行評(píng)估判斷。 其次，流程責(zé)任人是流程運(yùn)作績(jī)效的負(fù)責(zé)人：通過(guò)建立基于流程的可衡量的績(jī)效指標(biāo)并設(shè)置改進(jìn)目標(biāo)，推動(dòng)業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化。如何設(shè)定指標(biāo)、如何反映工作目標(biāo)，這些問(wèn)題都需要流程責(zé)任人思考；設(shè)定的指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也是對(duì)流程責(zé)任人進(jìn)行考核的重要內(nèi)容。 再次，流程責(zé)任人是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和教練：流程是知識(shí)的載體，流程不斷推進(jìn)的過(guò)程同樣也是幫助企業(yè)的隱性知識(shí)顯性化、知識(shí)不短積累和復(fù)用的過(guò)程，是培養(yǎng)下屬、快速提升團(tuán)隊(duì)能力的過(guò)程，所以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和教練的流程責(zé)任人有責(zé)任來(lái)決定建立什么樣的流程規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)知識(shí)的積累、共享和復(fù)用，從而提升團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。在整個(gè)過(guò)程中，流程管理部門(mén)擔(dān)當(dāng)指導(dǎo)培訓(xùn)和項(xiàng)目管理部門(mén)的角色，通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃跟進(jìn)、進(jìn)展通報(bào)和專業(yè)輔導(dǎo)等，保障項(xiàng)目的順利推進(jìn)，同時(shí)從全局視角關(guān)注流程間的關(guān)聯(lián)性，以適時(shí)地推動(dòng)跨部門(mén)的協(xié)同。 第二，流程優(yōu)化過(guò)程的重點(diǎn)是目標(biāo)問(wèn)題導(dǎo)向和共識(shí)的形成。一方面，要明確目前現(xiàn)狀存在的問(wèn)題和流程優(yōu)化的目標(biāo)，切忌漫無(wú)目的的優(yōu)化；另一方面，流程各方參與者對(duì)問(wèn)題和優(yōu)化方案需要先形成共識(shí)，這是后續(xù)流程推行落地的基礎(chǔ)。因此，必須通過(guò)有效的項(xiàng)目過(guò)程組織，主導(dǎo)并推進(jìn)流程優(yōu)化，具體包括設(shè)置分步控制點(diǎn)，有效的組織溝通會(huì)議推動(dòng)共識(shí)的達(dá)成等，以避免流程優(yōu)化討論的多輪反復(fù)和陷入泥潭。 流程優(yōu)化過(guò)程可分為三步，每一步都在上一步共識(shí)形成的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步細(xì)化： 第一步，通過(guò)對(duì)現(xiàn)狀問(wèn)題的調(diào)研總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架。其中包括支撐流程運(yùn)作的業(yè)務(wù)組織職責(zé)分工、流程優(yōu)化的目標(biāo)、流程運(yùn)作的整體框架、流程中相關(guān)術(shù)語(yǔ)和分類定義的統(tǒng)一等，明確優(yōu)化的整體方向。第一步優(yōu)化討論必須在主管該流程領(lǐng)域的高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人間形成共識(shí)； 第二步，進(jìn)入具體流程的優(yōu)化，基于可運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)條件以及可改進(jìn)的方向，考慮和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接和延續(xù)性，因此第二步的優(yōu)化必須在流程相關(guān)運(yùn)作部門(mén)間形成共識(shí)； 第三步，流程表單模板的優(yōu)化，大量的實(shí)際操作是通過(guò)表單模板來(lái)落實(shí)的，因此需通過(guò)表單模板優(yōu)化建立流程易于落實(shí)的工具。在具體項(xiàng)目推進(jìn)上，可以此三步分別設(shè)置關(guān)鍵里程碑，以有效的控制流程優(yōu)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。 在流程優(yōu)化的整個(gè)過(guò)程，需組織大量的研討溝通會(huì)議，讓每次會(huì)議都有共識(shí)的形成和有效輸出，必須進(jìn)行有效的會(huì)議策劃和管理。首先，明確需討論共識(shí)的問(wèn)題，如哪些部門(mén)/崗位間職責(zé)不清晰，哪些流程環(huán)節(jié)不順暢等等，并盡可能準(zhǔn)備多個(gè)備選方案和優(yōu)劣分析；其次，確定每次參會(huì)的人員，針對(duì)要形成共識(shí)的問(wèn)題，需讓流程相關(guān)方都參與會(huì)議，以避免多方的意見(jiàn)不一致，同時(shí)在多方爭(zhēng)持不下的時(shí)候能有決策者以確定最終方案；再次，在會(huì)議的過(guò)程中往往業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)因一個(gè)問(wèn)題牽引出其他的業(yè)務(wù)問(wèn)題而討論，因此必須有效的引導(dǎo)和組織，避免會(huì)議主題偏離；最后，世界上沒(méi)有完美的方案，與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的優(yōu)化方案，并得到各方的認(rèn)同和共識(shí)，即達(dá)成流程優(yōu)化討論會(huì)議目標(biāo)。 第三，流程優(yōu)化后的推行依然是一項(xiàng)需要細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)計(jì)劃的工作。企業(yè)推進(jìn)流程優(yōu)化不應(yīng)以形成厚厚的流程文件為目標(biāo)，而是應(yīng)該以流程推廣落地為標(biāo)志。如圖所示，優(yōu)化后的流程，還需要落實(shí)承擔(dān)流程角色的人員、IT等工具的部署、宣傳、培訓(xùn)、試運(yùn)行、執(zhí)行驗(yàn)收等一系列計(jì)劃的跟進(jìn)，從而保障流程真正落地見(jiàn)效。 圖 某企業(yè)流程推行計(jì)劃示例
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