愛(ài)華網(wǎng)???? 通過(guò)戰(zhàn)略研討會(huì)，再起飛公司中高層群策群力研討公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的方法，并形成了共識(shí)。但戰(zhàn)略研討會(huì)決定的是“做什么不做什么，并且是公司層級(jí)的核心策略”，要想讓這些核心策略落地，需要“分解形成部門(mén)級(jí)策略，并回答如何做”。 但，值得警惕的是，很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)，包括再起飛公司，在戰(zhàn)略研討會(huì)結(jié)束后，往往習(xí)慣直接交由某一個(gè)部門(mén)，比如戰(zhàn)略發(fā)展部或者企業(yè)管理部把研討會(huì)形成的大方向作為行動(dòng)計(jì)劃整理打印，就認(rèn)為已經(jīng)完成了公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。而實(shí)際情況是，這僅僅是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的起點(diǎn)，每年公司核心戰(zhàn)略舉措只是為公司及各部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提供方向和基本的輸入。 所以，這里有必要先就兩個(gè)概念的重要性做一些闡述和說(shuō)明，即戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行哪個(gè)更重要？ 觀點(diǎn)1：戰(zhàn)略制定更重要 瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授羅森維（PhilipM.Rosenzweig）在一篇文章中就專(zhuān)門(mén)對(duì)比了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，并強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定的重要性，他的核心觀點(diǎn)包括： ·戰(zhàn)略的本質(zhì)和意義在于做出異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決策，例如，在這些市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)但放棄那些市場(chǎng)，推出這些活動(dòng)否決那些活動(dòng)，在質(zhì)量、成本、客服方面選擇一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有差異的定位。確定決策之后，公司調(diào)動(dòng)人力物力來(lái)執(zhí)行決策，要達(dá)到目的需要經(jīng)過(guò)執(zhí)行這一步。 因?yàn)閼?zhàn)略的關(guān)鍵是要異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以戰(zhàn)略的基本性質(zhì)是差異性； ·另一方面，執(zhí)行在性質(zhì)上是趨同的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都在做基本相同的事情。它們都希望產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬、顧客滿意度高、營(yíng)運(yùn)資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短。確實(shí)，不同公司在上述幾個(gè)方面參差不齊，但大多數(shù)都在盡力朝這幾個(gè)目標(biāo)努力。而且，公司在努力提高執(zhí)行能力的時(shí)候也往往在行為上趨同； ·究竟哪一個(gè)對(duì)公司的業(yè)績(jī)影響更大——戰(zhàn)略還是執(zhí)行？答案是戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略是不同的。換言之，公司總體表現(xiàn)的差異往往是由戰(zhàn)略而不是執(zhí)行造成的，因?yàn)楣局g的不同在于戰(zhàn)略，而在執(zhí)行上卻大同小異。公司最終的成敗主要還是取決于它的戰(zhàn)略選擇，盡管戰(zhàn)略選擇具有偶然性，而且往往僅涉及少數(shù)管理團(tuán)隊(duì)的成員。 觀點(diǎn)2：戰(zhàn)略執(zhí)行更重要 有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行重要性，很多機(jī)構(gòu)及個(gè)人也表達(dá)自己的見(jiàn)解： ·在20世紀(jì)90年代早期，ABB連續(xù)幾年被評(píng)為世界最佳公司，巴納維克也被譽(yù)為領(lǐng)導(dǎo)天才，外界紛紛稱(chēng)贊其卓越的戰(zhàn)略造就了ABB的成功。但他反駁道：“在商界，成功只有10%是基于戰(zhàn)略，90%在于執(zhí)行?！?p> ·卡洛斯·戈恩擔(dān)任總裁，讓奄奄一息的日產(chǎn)起死回生。日本著名的管理大師大前研一先生在其《思考的技術(shù)》一書(shū)中表達(dá)了對(duì)此事的觀點(diǎn)“戈恩先生只是做了他該做的事。利潤(rùn)不夠是因?yàn)樯a(chǎn)成本太高，請(qǐng)降低生產(chǎn)成本！要精減人事費(fèi)用請(qǐng)裁員！戈恩先生接任日產(chǎn)首席執(zhí)行官，對(duì)日產(chǎn)進(jìn)行重整時(shí)，從日產(chǎn)當(dāng)時(shí)的情況判斷，戈恩先生會(huì)這么做是理所當(dāng)然的。他最引人矚目的不是日產(chǎn)改革的內(nèi)容，而是他強(qiáng)大的執(zhí)行力?！?p> ·美國(guó)《財(cái)富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，約70%的企業(yè)問(wèn)題并不是因?yàn)閼?zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得不好?！?p> ·中國(guó)領(lǐng)先的“管理+IT”咨詢(xún)公司AMT咨詢(xún)的高級(jí)副總裁侯波先生曾為眾多企業(yè)提供戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)咨詢(xún)服務(wù)，他曾經(jīng)在其微博上也就這個(gè)問(wèn)題表達(dá)過(guò)非常精彩的見(jiàn)解：“戰(zhàn)略是手藝活。戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略正如天下本無(wú)路，走的多了就成了路。路是走出來(lái)，戰(zhàn)略也是執(zhí)行出來(lái)的，茫茫黑夜中雖無(wú)正確方向，只要不掉溝里踏實(shí)走下去便有機(jī)會(huì)到達(dá)有曙光的地方，戰(zhàn)術(shù)做到位就會(huì)轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略?！?p> 我給很多企業(yè)做過(guò)服務(wù)，但就我的觀察而言，特別對(duì)于快速成長(zhǎng)型企業(yè)，企業(yè)家往往對(duì)行業(yè)發(fā)展仍保持高度的敏感度并能做出優(yōu)異且準(zhǔn)確的戰(zhàn)略，或者說(shuō)戰(zhàn)略一直就在老板的腦袋里面。但他們普遍對(duì)“戰(zhàn)略怎么才能被執(zhí)行好”一籌莫展。 有一次，我給國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，這家公司屬于一家手機(jī)分銷(xiāo)企業(yè)。有一年，公司的副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理一起參加某知名手機(jī)制造商的分銷(xiāo)大會(huì)，分銷(xiāo)大會(huì)的核心工作之一就是確定來(lái)年各分銷(xiāo)商的市場(chǎng)份額。該公司副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理信心十足，因?yàn)樵谠撌謾C(jī)制造商產(chǎn)品的分銷(xiāo)份額中該公司近幾年一直位居幾家分銷(xiāo)商之首，所以按照往年的規(guī)則，來(lái)年分銷(xiāo)份額應(yīng)該也是第一而且略有上浮。但最后公布的結(jié)果讓該公司副總裁和事業(yè)部總經(jīng)理大跌眼鏡，分銷(xiāo)份額不但沒(méi)升而且降低了20%。原來(lái)，分銷(xiāo)份額切分標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了重大變化，增加了一個(gè)客戶(hù)滿意度指標(biāo)權(quán)重，得分的來(lái)源就是該制造商委托第三方機(jī)構(gòu)向分銷(xiāo)商的下游代理商客戶(hù)電話調(diào)研及現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，而該公司得分在幾家分銷(xiāo)商中最低，特別是在配送效率、交易便利性方面。市場(chǎng)份額的丟失對(duì)公司造成了很惡劣的影響，所以在來(lái)年戰(zhàn)略研討會(huì)上，公司制定了三大核心戰(zhàn)略舉措之一就是“提高客戶(hù)滿意度”，并在公司年會(huì)及各類(lèi)經(jīng)營(yíng)會(huì)議上不斷強(qiáng)調(diào)各部門(mén)要加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的重視。但半年過(guò)去了，制造商再次公布的客戶(hù)滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，該公司得分仍最低。 我問(wèn)公司副總裁：“公司已經(jīng)制定了提高客戶(hù)滿意度的戰(zhàn)略舉措，為何沒(méi)效果”？ “最重要的原因還是基礎(chǔ)差，各方面存在差距，比如IT系統(tǒng)，比如配送等，沒(méi)那么快改善?！惫靖笨偛谜f(shuō)。 我問(wèn)：“那我們今年上半年圍繞客戶(hù)做了什么改善工作呢？” “有啊，我們專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)效率提升小組，并招聘了一個(gè)總監(jiān)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)此事?！惫靖笨偛每隙ǖ卣f(shuō)。 “具體做了什么？”我問(wèn)道。 “好像是圍繞客戶(hù)相關(guān)的一些流程做優(yōu)化吧?！惫靖笨偛糜悬c(diǎn)不肯定地表示，“我給你把效率提升小組的組長(zhǎng)叫過(guò)來(lái)” 。很快效率提升小組的組長(zhǎng)就匆忙趕來(lái)。 我問(wèn)效率提升小組組長(zhǎng)：“圍繞客戶(hù)滿意度，目前主要開(kāi)展了哪些工作？” 他說(shuō)：“思路是先對(duì)流程做了一個(gè)梳理，然后發(fā)現(xiàn)其中一些改善點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化?！?p> 我接著問(wèn)：“那目前有哪些改善？” 他說(shuō)：“我剛進(jìn)來(lái)公司不久，所以流程算是剛剛梳理了一遍，暫時(shí)還沒(méi)有做優(yōu)化。” 我問(wèn)：“那你們效率小組都有哪些人?。俊?p> 他說(shuō)：“現(xiàn)在還處于流程梳理階段，所以暫時(shí)先由我這邊一個(gè)人負(fù)責(zé)。后期可能需要其他部門(mén)人員參與?！?p> 說(shuō)到這里，我已經(jīng)知道問(wèn)題所在。 其實(shí)，解決戰(zhàn)略落地的問(wèn)題往往邏輯上并沒(méi)有那么復(fù)雜，但很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都高估了自己的權(quán)威，認(rèn)為自己一聲令下，大家都會(huì)做好執(zhí)行，但實(shí)際上并不是這樣。 比如說(shuō)，在這家公司，三大戰(zhàn)略舉措之一“提升客戶(hù)滿意度”本身制定的非常對(duì)，但在戰(zhàn)略執(zhí)行方面存在很大問(wèn)題?！疤嵘蛻?hù)滿意度”直接被想當(dāng)然地等同于流程梳理，而且執(zhí)行的目標(biāo)、差距、組織、機(jī)制、方法、時(shí)間等各方面都沒(méi)有明確和細(xì)化。 就這個(gè)公司而言，解決客戶(hù)滿意度的問(wèn)題，首要的工作應(yīng)該是結(jié)合手機(jī)制造商客戶(hù)滿意度評(píng)估模型，確定一下衡量指標(biāo)，比如端到端時(shí)效等具體指標(biāo)，然后再分析本公司在客戶(hù)價(jià)值鏈流程上，各環(huán)節(jié)比如訂單接收、訂單審批、倉(cāng)儲(chǔ)配貨、物流配送、簽收等的時(shí)效情況，然后了解時(shí)效的短板及目標(biāo)要求，分析具體的問(wèn)題及原因，看是流程設(shè)計(jì)的問(wèn)題還是資源配置問(wèn)題還是其他什么問(wèn)題，然后成立一些專(zhuān)項(xiàng)問(wèn)題團(tuán)隊(duì)去解決這些問(wèn)題，最終才能實(shí)現(xiàn)端到端時(shí)效目標(biāo)的達(dá)成。
另外一家公司人力資源總監(jiān)的困惑也很有代表性，她有一次對(duì)我說(shuō)：“我給你說(shuō)一個(gè)在我們企業(yè)很常見(jiàn)的現(xiàn)象，你看到底是什么原因，應(yīng)如何解決。比如，我們今年年初給營(yíng)銷(xiāo)中心新定了一個(gè)有關(guān)‘解決方案銷(xiāo)售收入5000萬(wàn)’的年度考核指標(biāo)，目的是強(qiáng)化公司從提供產(chǎn)品到提供解決方案的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但年底了，營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理過(guò)來(lái)給我說(shuō)，年底考核是否可以把此指標(biāo)取消。因?yàn)榻鉀Q方案的定義現(xiàn)在公司內(nèi)部也沒(méi)統(tǒng)一明確的標(biāo)準(zhǔn)，而且這些事情也不是他一個(gè)部門(mén)能搞定的，再說(shuō)也缺少資源。您說(shuō)應(yīng)該如何處理呢？” 我問(wèn)：“那年初制定這個(gè)指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理為何不提出異議？” 人力資源總監(jiān)說(shuō)：“這個(gè)指標(biāo)是年初老板直接指派給營(yíng)銷(xiāo)中心的，其實(shí)當(dāng)時(shí)大家都認(rèn)可這個(gè)思路啊，也沒(méi)提出異議！” “一年中大家就沒(méi)就這個(gè)問(wèn)題溝通過(guò)嗎？”我很疑惑。 人力資源總監(jiān)說(shuō)：“我們老板平時(shí)不喜歡和大家開(kāi)大會(huì)，喜歡一對(duì)一單個(gè)部門(mén)溝通。而且，我們老板認(rèn)為開(kāi)會(huì)也沒(méi)啥意思，都是一些扯皮的事情，還不如直接和個(gè)別一兩個(gè)部門(mén)溝通更有效率?！?p> 從大的層面上來(lái)講，戰(zhàn)略制定是定方向，戰(zhàn)略執(zhí)行是解決戰(zhàn)略落地的路徑和實(shí)施問(wèn)題，兩者相輔相成，缺一不可。所以，也許戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是一個(gè)偽命題，因?yàn)閼?zhàn)略方向選擇錯(cuò)誤或搖擺不定導(dǎo)致失敗的公司不計(jì)其數(shù)，同時(shí)因戰(zhàn)略最終并未能有效執(zhí)行（可笑的是，這種情況下的失敗，往往會(huì)被錯(cuò)怪為戰(zhàn)略制定出現(xiàn)了錯(cuò)誤）而導(dǎo)致衰落的公司也時(shí)有發(fā)生。 但毫無(wú)疑問(wèn)的是，在好的戰(zhàn)略制定前提下，如果不重視戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略最終將會(huì)無(wú)法真正落地，而且戰(zhàn)略執(zhí)行本身就是發(fā)現(xiàn)既定戰(zhàn)略問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整甚至重新制定新戰(zhàn)略方向的過(guò)程。這個(gè)應(yīng)引起企業(yè)高層足夠的重視。 我非常欣賞和認(rèn)同AMT公司高級(jí)副總裁侯波先生說(shuō)的那句話：“戰(zhàn)略是手藝活?！?p>
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