愛華網(wǎng)???? “我是105期的新鷹，你呢？” “我比你晚進(jìn)入公司，我是108期。那你現(xiàn)在在什么班上繼續(xù)學(xué)習(xí)呢？” “雄鷹班?！?p> “啊，真羨慕你，我還在飛鷹班學(xué)習(xí)呢，上次我們班里有4位同學(xué)畢業(yè)，并進(jìn)了雄鷹班，他們的項(xiàng)目業(yè)績(jī)表現(xiàn)都很好。我還要再成功完成一個(gè)項(xiàng)目并輸出AAR，才能畢業(yè)?！?p> “恩，不錯(cuò)，我離雄鷹班的畢業(yè)還有段時(shí)間，還要完成幾百萬的業(yè)績(jī)……” 上面是A公司兩位員工的對(duì)話。 A公司是一家快速成長(zhǎng)的知識(shí)服務(wù)型企業(yè)，業(yè)務(wù)規(guī)模的快速發(fā)展，讓A公司對(duì)人才的需求也越來越迫切，為了使人才的培養(yǎng)跟得上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，2010年A公司建立起了自己的企業(yè)大學(xué)。歷時(shí)兩年的發(fā)展，A公司已經(jīng)完成了企業(yè)大學(xué)從1.0到2.0的轉(zhuǎn)變升級(jí)。 轉(zhuǎn)變之一：從以課程為中心的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)，到以人為中心的持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)，并和員工的職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合。 以往談及培訓(xùn)，人們思維的定位就是上什么課。培訓(xùn)計(jì)劃就是什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、什么人、參加什么培訓(xùn)主題。接下來開始具體執(zhí)行，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人找相應(yīng)的課程，找相應(yīng)的講師，再組織培訓(xùn)實(shí)施，課后做一下課程滿意度調(diào)查，一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目就關(guān)閉了。這是目前很多企業(yè)培訓(xùn)部門或培訓(xùn)中心的主要工作內(nèi)容，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)部門工作的考量也是從引入了多少課程，學(xué)員的課程滿意度情況出發(fā)。然而在這種培訓(xùn)模式下，培訓(xùn)部門經(jīng)常會(huì)受到挑戰(zhàn)：培訓(xùn)費(fèi)用花了不少，學(xué)員聽得熱鬧，課程滿意度也很高，可到底給企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)了多少力量？為企業(yè)人才培養(yǎng)發(fā)揮了多少價(jià)值？這個(gè)問題如果不能得到有效地回答，那么在社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，企業(yè)開始成本控制的情況下，往往就會(huì)先從節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用入手。 如何提高培訓(xùn)費(fèi)用投入的有效性，如何使培訓(xùn)直接服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須從傳統(tǒng)的以課程為中心的培訓(xùn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)人的主要能力要求為導(dǎo)向，從而設(shè)計(jì)出適合企業(yè)的人才發(fā)展通道和對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)體系。A公司企業(yè)大學(xué)的“五鷹人才培養(yǎng)體系”就是在這種要求下逐步建設(shè)起來的。 “五鷹人才培養(yǎng)體系”介紹 為了更好地滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)人才的需要，A公司企業(yè)大學(xué)提出了“五鷹人才培養(yǎng)體系”。即圍繞公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的要求，提出五類核心人才，進(jìn)行有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)：新鷹（新員工）—飛鷹（管理項(xiàng)目）—雄鷹（管理客戶）—金鷹（管理生意）—老鷹（管理企業(yè)）。 針對(duì)每個(gè)鷹形成明確的培養(yǎng)目標(biāo)能力要求，整合多方資源提供全面立體化的綜合培養(yǎng)，并明確了達(dá)成這一目標(biāo)能力的具體標(biāo)準(zhǔn)，即為相應(yīng)的畢業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。例如對(duì)新鷹的培養(yǎng)方式主要有：入職指導(dǎo)1小時(shí)+進(jìn)階學(xué)習(xí)計(jì)劃12周+導(dǎo)師指導(dǎo)+新鷹班集中培訓(xùn)6天+轉(zhuǎn)正考試+轉(zhuǎn)正匯報(bào)。這種培養(yǎng)方式下，突破了簡(jiǎn)單授課的模式，把新人的成長(zhǎng)實(shí)時(shí)地跟蹤并監(jiān)督起來，通過導(dǎo)師、直線領(lǐng)導(dǎo)等綜合的指導(dǎo)帶教，加速新人和公司的融合，更有利于新人的成長(zhǎng)。A公司的新員工也只有通過并完成這一系列的學(xué)習(xí)，能力達(dá)到了相應(yīng)要求才可以畢業(yè)成為正式的員工。 轉(zhuǎn)變之二：培訓(xùn)規(guī)劃自下而上到自上而下與自下而上相結(jié)合。 關(guān)于培訓(xùn)規(guī)劃，很多企業(yè)的場(chǎng)景往往是這樣的：年底的時(shí)候，要做第二年的培訓(xùn)計(jì)劃了，按標(biāo)準(zhǔn)流程，寫問卷，調(diào)查各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)或員工個(gè)人第二年希望提升的能力方向，然后交由培訓(xùn)專員匯總統(tǒng)計(jì)，需求最多的，就是明年培訓(xùn)的重點(diǎn)方面，再把這個(gè)方向落實(shí)到具體的課程上，這樣第二年的培訓(xùn)計(jì)劃就完整地出來了。對(duì)于培訓(xùn)部門的考核指標(biāo)也主要是培訓(xùn)次數(shù)和培訓(xùn)計(jì)劃完成率方面的要求。筆者認(rèn)為，企業(yè)大學(xué)的定位，首先要使培訓(xùn)直接服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，那么我們就必須改變傳統(tǒng)的培訓(xùn)運(yùn)作模式。 A公司對(duì)企業(yè)大學(xué)最主要的一個(gè)考核指標(biāo)即“鷹班”畢業(yè)人數(shù)的要求，這個(gè)指標(biāo)是由集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來的。根據(jù)集團(tuán)要達(dá)成什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確需要匹配的人才結(jié)構(gòu)以及各級(jí)的“鷹才”數(shù)量。同時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，明確各級(jí)“鷹才”完成業(yè)績(jī)指標(biāo)需要掌握的知識(shí)技能，形成各“鷹班”的學(xué)習(xí)地圖。實(shí)際執(zhí)行中，再根據(jù)各“鷹才”的關(guān)鍵知識(shí)短板，進(jìn)行階段性的技能強(qiáng)化學(xué)習(xí)和知識(shí)推送。 五鷹人才培養(yǎng)體系之雄鷹學(xué)習(xí)地圖 A公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重點(diǎn)，即要求能夠?yàn)榭蛻籼峁┚C合持續(xù)的“管理+IT”咨詢服務(wù)。如何才能把雄鷹培養(yǎng)成能夠?yàn)榭蛻籼峁┚C合持續(xù)服務(wù)的高質(zhì)量人才，企業(yè)大學(xué)提出了雄鷹的培養(yǎng)目標(biāo)為“五個(gè)最”，即：最大程度貼近客戶、最大程度證明價(jià)值、最大程度整合資源、最大程度帶出團(tuán)隊(duì)、最大程度持續(xù)服務(wù)。明確了培訓(xùn)目標(biāo)后，再對(duì)目標(biāo)達(dá)成所要求的能力進(jìn)行分解，形成雄鷹的學(xué)習(xí)地圖，包括需參加的標(biāo)準(zhǔn)課程體系，需要進(jìn)行的實(shí)踐演練，需要完成的閱讀計(jì)劃，需要完成的成果輸出等。當(dāng)然，能力是否達(dá)到，要有可衡量的指標(biāo)，用數(shù)字說話，所有在雄鷹班的畢業(yè)要求中，有一條業(yè)績(jī)硬性的指標(biāo)，而這一指標(biāo)也是與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的。 轉(zhuǎn)變之三：從單一的培訓(xùn)實(shí)施到全面學(xué)習(xí)型組織的打造。 進(jìn)入信息時(shí)代，組織學(xué)習(xí)面臨的最大挑戰(zhàn)不是學(xué)習(xí)的知識(shí)資源不足，而是企業(yè)員工用于學(xué)習(xí)的時(shí)間和動(dòng)力不足。很多企業(yè)出現(xiàn)了“培訓(xùn)過度、學(xué)習(xí)不足”的情況。究其原因，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷變化和業(yè)務(wù)的快速發(fā)展使知識(shí)工作者要不斷面臨很多新的挑戰(zhàn)和壓力，需要快速學(xué)習(xí)和掌握新的知識(shí)技能，而企業(yè)的集中培訓(xùn)由于成本高或者要求有規(guī)模效應(yīng)，那么在時(shí)間上或者往往滯后或者提前，使培訓(xùn)內(nèi)容很難和當(dāng)前業(yè)務(wù)活動(dòng)直接匹配。而增加的培訓(xùn)次數(shù)由于占用了培訓(xùn)者多余的時(shí)間遭到抵觸。在這種情況下，集中的培訓(xùn)學(xué)習(xí)模式已經(jīng)不能作為主要培養(yǎng)手段，而是員工能夠根據(jù)工作需要隨時(shí)隨地獲取必須的學(xué)習(xí)資源，同時(shí)能夠行動(dòng)式學(xué)習(xí)，將所學(xué)應(yīng)用于實(shí)踐。因此打造學(xué)習(xí)型組織，這也是企業(yè)大學(xué)真正的使命與職責(zé)，必須要能夠整合和提供各方的學(xué)習(xí)資源，將學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)實(shí)踐緊密結(jié)合，并打造學(xué)習(xí)共享的企業(yè)文化。 學(xué)習(xí)型組織的建立要突破的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即整合各方的學(xué)習(xí)資源。在1.0的培訓(xùn)體系中，講師在整個(gè)培訓(xùn)體系中起著核心的作用，培訓(xùn)管理者們往往會(huì)把希望都寄托在能有個(gè)好的講師或講師梯隊(duì)上，這其實(shí)很片面。2.0的培訓(xùn)更重視整合多方位的資源。在A公司整個(gè)培養(yǎng)體系中，不僅僅關(guān)注講師，而是多方位地整合資源，把導(dǎo)師、直線領(lǐng)導(dǎo)、知識(shí)管理中心、知識(shí)復(fù)用經(jīng)理等這些角色與知識(shí)庫、網(wǎng)上大學(xué)、知識(shí)推送、知識(shí)分享會(huì)、讀書會(huì)等一系列組織學(xué)習(xí)方式整合起來，從而打造出了一個(gè)全方位的學(xué)習(xí)資源環(huán)境；員工可以根據(jù)需要向不同的資源申請(qǐng)幫助，或者從不同的資源池中獲取所需的學(xué)習(xí)資源。而各種靈活的分散學(xué)習(xí)方式，更加貼合知識(shí)工作者的當(dāng)前所需，成為了集中培訓(xùn)的一個(gè)很好補(bǔ)充。 A公司知識(shí)復(fù)用經(jīng)理介紹 在A公司有這樣一個(gè)虛擬角色，叫做知識(shí)復(fù)用經(jīng)理。他們?cè)谥R(shí)的復(fù)用與傳播方面起著很重要的作用。A公司在每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都會(huì)設(shè)置一名知識(shí)復(fù)用經(jīng)理，并統(tǒng)一由A公司企業(yè)大學(xué)統(tǒng)籌管理，這些角色每個(gè)月定期集中開一次會(huì)議，分享各自團(tuán)隊(duì)的最新動(dòng)態(tài)，包括最新的知識(shí)，最好的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，最經(jīng)典的案例以及最新的學(xué)習(xí)知識(shí)需求。A公司企業(yè)大學(xué)會(huì)把這些分享和需求都匯總起來，并整合資源對(duì)需求予以滿足，通過各種渠道進(jìn)行推廣傳播，把這些最佳實(shí)踐與好的經(jīng)驗(yàn)都復(fù)用到其它團(tuán)隊(duì)里面，很好的打破了部門的壁壘，推動(dòng)了知識(shí)真正共享與復(fù)制。 學(xué)習(xí)型組織建立的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是行動(dòng)式學(xué)習(xí)的導(dǎo)入，將學(xué)習(xí)和業(yè)務(wù)活動(dòng)緊密結(jié)合。 在A公司飛鷹班的課程上，整整一天的學(xué)習(xí)時(shí)間，沒有請(qǐng)專家進(jìn)行知識(shí)講解，而是通過項(xiàng)目復(fù)盤演練，把實(shí)際發(fā)生的案例再拿出來分析：如果有下一次，能不能成功，如果有下一次，哪里可以做得更好。 在每次培訓(xùn)課程結(jié)束后，都會(huì)對(duì)培訓(xùn)工作做出整體總結(jié)，包括對(duì)優(yōu)秀學(xué)員的表揚(yáng)，對(duì)內(nèi)部講師的公開感謝以及對(duì)培訓(xùn)結(jié)束后下一步行動(dòng)的要求說明。除此之外，A公司企業(yè)大學(xué)工作人員會(huì)定期推送相關(guān)復(fù)習(xí)知識(shí)給到前期參加培訓(xùn)的同學(xué)，以輔助他們對(duì)知識(shí)鞏固與應(yīng)用；同時(shí)學(xué)員需反饋他們的學(xué)習(xí)應(yīng)用情況，從而實(shí)現(xiàn)教學(xué)互動(dòng)，學(xué)以致用。 學(xué)習(xí)型組織建立的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是通過學(xué)習(xí)氛圍的建立，讓大家把知識(shí)共享起來，共同學(xué)習(xí)共同進(jìn)步，讓員工真正喜歡上學(xué)習(xí)，從之前的被動(dòng)學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)學(xué)習(xí)的文化氛圍。 Homefriday（知識(shí)分享會(huì)）介紹 每個(gè)月最后一個(gè)周五，A公司員工的日程表中內(nèi)容都是相同的，就是參加homefriday。Homefriday設(shè)立的目的有兩個(gè)，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，讓很多項(xiàng)目上不能聚在一起的成員，有機(jī)會(huì)在一起，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。另一個(gè)目的就是知識(shí)的共享與交流，在homefriday上，很多人會(huì)把目前正在研究的一些知識(shí)分享出來，讓大家一同學(xué)習(xí)，也會(huì)有員工把自己項(xiàng)目上的案例拿出來分享。大家暢所欲言，在自由融洽的氣氛中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。
外界環(huán)境在變，組織的學(xué)習(xí)方式也在變，企業(yè)大學(xué)也必須不斷革新傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式。A公司企業(yè)大學(xué)正是通過逐步的改進(jìn)與創(chuàng)新，完成著從1.0到2.0的轉(zhuǎn)型升級(jí)，完成著企業(yè)大學(xué)所肩負(fù)著的“戰(zhàn)略落地，梯隊(duì)建設(shè)，文化融合”的使命。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/45214.html
