? 3月4日晚上，微博上瘋狂傳遞著這樣一條信息，“公司解散了，阿里7000萬，我的5000萬全部賠光了?，F(xiàn)在客戶的2000多萬貨款被加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有領(lǐng)工資，我已經(jīng)傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請大家一起承擔(dān)，在此，真誠地向大家說一聲：對不起了。”

　　發(fā)信息的人據(jù)稱是陳平，宅急送創(chuàng)始人，而短信中所稱的“公司”，則是他二次創(chuàng)業(yè)成立的星晨急便速遞有限公司。這條短信，也被認(rèn)為是宣告了星晨急便的倒閉。

　　星晨急便，取義為日夜兼程、快速送達(dá)，這個與宅急送一樣有著日式風(fēng)格名字的企業(yè)，卻有著不同的結(jié)局。正如它的名字一樣，這家公司披星戴月馬不停蹄地奔跑，駕著“云物流”這朵筋斗云一日千里，短短三年間就擴大到堪比“四通一達(dá)”這種大型快遞企業(yè)的規(guī)模。然而，在加速擴張的路上它失去了方向，最終一頭栽進(jìn)了西天。

　　成也電商，敗也電商。中國快遞業(yè)靠電商而崛起，卻植入了太多浮躁的基因，這片藍(lán)海早已變紅，傳統(tǒng)快遞模式已成強弩之末勢。星晨急便的倒閉，或許正拉開了中國快遞業(yè)轉(zhuǎn)型、整合的大幕。

　　星晨急便已成“昨夜星辰”，它從急速升起到驟然隕落，劃過的這一條軌跡，還在等待旁人去辨析和印證。

　　奠基：“云物流”飄飄欲仙

　　因為有執(zhí)掌宅急送15年的經(jīng)驗，陳平創(chuàng)辦星晨急便并不令人意外，而他自己的想法，正是要“搞出意外”。從名字到Logo，星晨急便處處都有宅急送的影子，但陳平堅持認(rèn)為他要做和宅急送不一樣的事情，“十幾年過去了，我要再創(chuàng)業(yè)就不做一般的快遞公司，因為已經(jīng)有很多了，我再做就是浪費資源?！?/p>

　　打造中國最大最開放的“云物流”平臺，成為中國專業(yè)的電子商務(wù)物流配送服務(wù)商，這個概念被陳平提煉出來，成為了星晨急便的戰(zhàn)略方向。

　　陳平看到了未來。傳統(tǒng)物流依附的是B2B，電子商務(wù)興起之后，物流的未來是B2C，一個簡單的轉(zhuǎn)換，帶來的卻是呈幾何倍數(shù)增長的物流需求。根據(jù)阿里巴巴集團(tuán)副總裁王孝華的測算，2011年全國電子商務(wù)市場的規(guī)模約8000億元人民幣，而物流費用大概是成交量的10%，也就是說電子商務(wù)能為物流帶來800億元的收入，而到了2014年，電子商務(wù)市場預(yù)計將達(dá)到2萬億元的規(guī)模。當(dāng)然，這個規(guī)模能否達(dá)到仍將取決于物流，取決于電子商務(wù)物流體系能否跟上，君不見，一個光棍節(jié)，就讓所有快遞企業(yè)都狼狽不堪。

　　所以，做專業(yè)的電子商務(wù)物流配送商，絕對是一條正確的路。

　　問題是怎么做。物流服務(wù)可以分作兩種，一種是“物流產(chǎn)品”，傳統(tǒng)意義上就是為客戶提供送達(dá)的服務(wù)；另一種是“物流平臺”，即面向電子商務(wù)賣家提供全方位、全過程整合服務(wù)的能力，使得賣家無需關(guān)心物流細(xì)節(jié)，從而將全部精力投入營銷而不是履約。順豐、EMS和“四通一達(dá)”，做的實際上都是“物流產(chǎn)品”，而陳平要做“不一般的快遞公司”，就是做“物流平臺”，也就是他所提出的“云物流”。

　　在陳平的“云物流”概念下，星晨急便只是一個平臺，這個平臺提供的主要資源是來自全國的發(fā)貨公司貨單。任何快遞公司都可接入訪問星晨急便“云物流”平臺，獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨、打單、簽收。

　　為此星晨急便做起了倉儲，2010年3月在上海、北京、廣州、江蘇和海門租下了5個倉，規(guī)模都在四五千平米左右。但只做了半年就沒法繼續(xù)了，因為B2C電商都不來，不來的原因是因為星晨急便的倉根本達(dá)不到B2C的要求。以凡客為例，其一個2萬平米的倉庫至少有300個員工，傳統(tǒng)倉儲最多七八個操作流程，為電商物流服務(wù)的倉儲流程則多達(dá)20個環(huán)節(jié)。復(fù)雜的流水線操作和龐大的管理開支，讓陳平徹底放棄了倉儲服務(wù)，“云物流”也就此飄了起來，再無任何實質(zhì)動作。

　　于是，星晨急便又回到做“物流產(chǎn)品”這條老路上來，問題是這條路上已經(jīng)擠滿了太多的競爭對手，要突圍，要超車，還得另辟蹊徑。

　　星晨急便選擇的“物流產(chǎn)品”是“落地配”，這一點都不新鮮，所有快遞公司事實上都做的是落地配，只不過根據(jù)公司規(guī)模和管理差異，落地的范圍和時差不同罷了。除了快遞公司，連B2C網(wǎng)站都在自建物流，“跟他們硬搶是搶不來的?！标惼綄@個問題的認(rèn)識很清醒。不過，“最后一公里”的問題仍是物流業(yè)頑疾，機會不是沒有。盡管大、中城市甚至發(fā)達(dá)地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)都已被各大快遞公司搶占完畢，但除了EMS，能做到覆蓋全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)的快遞公司仍然缺位，這便成了星晨急便的出路，“別人做不到的地方，我們?nèi)プ??！毙浅考北懵涞嘏洚a(chǎn)品的戰(zhàn)略方針就此定下。這“別人做不到的地方”不僅指中心城市的遠(yuǎn)郊區(qū)縣，也指二、三線城市，甚至縣級鄉(xiāng)鎮(zhèn)，“比如小湯山，現(xiàn)在還沒有人送件，我們就先做起來?！标惼叫稳葸@種策略是在夾縫里尋求服務(wù)。

　　“那些落地配公司不去、B2C的直營團(tuán)隊也不去的地方，星晨急便去?！标惼阶プ×诉@個需求盲點，來源于B2C面臨的矛盾——互聯(lián)網(wǎng)的覆蓋率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過物流的覆蓋率，配送網(wǎng)絡(luò)的覆蓋不全，與需求之間產(chǎn)生了矛盾。對一家年輕的快遞公司來說，盡快拓展自己的市場范圍和業(yè)務(wù)量，是多么急迫的愿望，星晨急便看到了需求，就義無反顧地?fù)渖先ァ?/p>

　　鋪軌：被資本助推的加盟和擴張

　　為什么有別人做不到的地方？那是因為大家都不愿意去做，原因很簡單，要覆蓋城市遠(yuǎn)郊和區(qū)縣，成本高、收益低。這些地區(qū)路遙偏遠(yuǎn)，油費、路費、人力和時間成本都大大高于城市，訂單數(shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于城市，再加上上游B2C電商都在拼命壓低物流配送的價格，做這些業(yè)務(wù)利潤太低，吃力不討好。

　　不過既然定了方向，就要走下去，也要想辦法降低成本。星晨急便覆蓋成本的方法，是打“錯位戰(zhàn)術(shù)”，把人力集中在B2C網(wǎng)站和其他快遞公司覆蓋薄弱的地區(qū)，比如其有100人的直營團(tuán)隊覆蓋市區(qū)，星晨急便就把100人全部集中在郊區(qū)。和大快遞公司形成差異化，和B2C網(wǎng)站形成互補，星晨急便在努力尋找差異化競爭的契機。

　　但問題還是很大。城市中心只有一個，遠(yuǎn)郊四面八方；全國大中城市就那幾十個，區(qū)縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)卻成千上萬。要把這些“別人做不到的地方”都做下來，對資金的要求實在太高了。陳平從宅急送出來時只拿了2000萬元，短時間內(nèi)要在全國鋪開網(wǎng)絡(luò)，只有一個辦法——加盟。

　　陳平在宅急送時是做直營的，他也深知加盟模式的弊端，可是到了星晨急便，他的觀念突然轉(zhuǎn)變，在各種采訪和談話中都力挺加盟模式，不能不說是現(xiàn)實的選擇。

　　在陳平看來，做不了直營的原因只有一個，成本太大?！懊恳粋€職員都住在公司，公司提供場地、車，要管吃、管住，還得給幾千元底薪，公司成本很大?！倍用说暮锰幒芏?，“一是擴張快；二是積極性高，因為加盟商是按貨量拿錢的；三是機構(gòu)精簡，好管理?！?/p>

　　擴張快是陳平最為看重的一點，把網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開，藉此形成有自己獨特競爭優(yōu)勢的落地配產(chǎn)品，成為星晨急便的戰(zhàn)略重點。憑借“宅急送創(chuàng)始人”的號召力，星晨急便在全國的招商轟轟烈烈地展開，網(wǎng)點數(shù)量急速擴張。2009年8月，星晨急便才剛剛成立不久，就把配送點做到了在廣東、浙江、江蘇三個省份的鄉(xiāng)級無盲區(qū)。到了2010年，星晨急便的落地配產(chǎn)品已實現(xiàn)14個省、直轄市下轄的52個地級城市，170個縣、區(qū)的全境覆蓋。

　　資本的介入，更是加速了星晨急便的擴張。

　　2010年，意欲打造電商物流平臺的阿里巴巴看中了星晨急便定位于電商物流的賣點，3月，阿里巴巴集團(tuán)入股星晨急便，對外宣稱為“7000萬元”。阿里巴巴的投資讓星晨急便人氣大增，也為星晨急便在全國各地拓展業(yè)務(wù)打開了方便之門，各類代理和加盟商趨之若鶩，其在二三線城市和區(qū)縣一級的招商如“探囊取物”。

　　阿里巴巴巨資入股星晨急便，無論從資金上還是商譽上，對星晨急便都是巨大的利好，卻未知“福兮禍之所伏”?，F(xiàn)在看來，這筆投資對星晨的發(fā)展，確實起到了“拔苗助長”的作用，因為阿里巴巴明確對星晨提出過要求，要其在規(guī)定時間內(nèi)“增加三倍的加盟商”。

　　于是，到了2011年末，星晨急便已發(fā)展為擁有運轉(zhuǎn)及分撥中心150多個，網(wǎng)點數(shù)量 3800多個，員工28100名，機動車5000輛，摩托車19000輛，日處理業(yè)務(wù)量13萬票的大型全國快遞連鎖企業(yè)，2011年全網(wǎng)營業(yè)額達(dá)7.5億元。此時距離公司成立還不到三年。

　　可以對比的是，成立了十幾年之久的中通快遞，彼時分撥中心不過43個，服務(wù)網(wǎng)點3000余個，員工3.5萬人，運輸車輛8000多輛。

　　阿里巴巴此舉對星晨急便的影響是巨大的，在資本的誘惑下，陳平忘記了自己說過的“加盟主要靠管理”，把加盟的速度推到了極致，也把加盟的弊處推到了極致。不曾想，這個誘惑還只是水中月、鏡中花。據(jù)星晨急便廣東一個中轉(zhuǎn)站的負(fù)責(zé)人透露，陳平曾在一次內(nèi)部講話中說，阿里巴巴投的7000萬元約有5000萬元一直“沒有就位”，也有可能是加盟的速度還沒有達(dá)到阿里巴巴的要求。于是，星晨急便在這塊吊在眼前的“肥肉”面前，失去了應(yīng)有的理智。陳平經(jīng)商數(shù)十年，在快遞行業(yè)打拼這么久，加盟可能導(dǎo)致失控的問題他不應(yīng)該忽略，最大的可能，就是被資本所綁架，身不由己。

　　大躍進(jìn)式的擴張，讓星晨急便的軍團(tuán)規(guī)模迅速增大。歷史告訴我們，短時間內(nèi)以招募散兵流勇而組成的“百萬雄師”，往往都虛有其名。一系列失控的擴張，讓星晨的終端網(wǎng)絡(luò)魚龍混雜，管理脈徑四分五裂，敗因就此已經(jīng)種下。

　　裂痕：侵占貨款自毀招牌

　　3月5日，就在星晨急便宣告倒閉的第二天，一篇發(fā)表于2010年10月15日的“預(yù)言帖”在天涯論壇被翻了出來。這是篇名為《星晨急便，又一家要倒閉的快遞公司》的帖子，發(fā)帖的網(wǎng)友講述了他的遭遇：2010年7月委托星晨急便發(fā)快遞到廣州沙河營業(yè)部，代收貨款。到了8月份客人才收到貨，簽收后把貨款給了星晨急便，接著，就沒了下文。找星晨急便廣州沙河營業(yè)部要錢，老板和快遞員互相推諉，最后老板居然稱財務(wù)（也就是他老婆）帶著錢跑了……給陳平的博客留言，北京來了一個電話稱可以解決，可最終還是不了了之。最后，該網(wǎng)友預(yù)言：“我估計他們是要倒閉了！”

　　在這篇帖子里，跟帖的網(wǎng)友眾多，紛紛投訴星晨急便，延時、丟件、謊報、扣押貨款等事件比比皆是。

　　事實上，星晨急便的運營問題很早就暴露了。2009年酒悠網(wǎng)委托星晨急便運送兩萬元的紅酒，結(jié)果只送達(dá)70%，并將這部分收款和剩余紅酒一并私吞。2010年1月酒悠網(wǎng)起訴至北京順義法院，雙方最后進(jìn)行庭下和解，但星晨只賠了五千六百余元，連訴訟和交通費用都無法抵消。據(jù)順義法院的工作人員稱，“星晨急便的案子已經(jīng)有一米多厚了，這個只是小案子。”

　　為何一家快遞公司會有機會侵吞貨款呢？陳平短信中的“現(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還”又到底怎么回事？

　　事實上，這就是星晨急便與傳統(tǒng)快遞企業(yè)最大的不同，因為它專做B2C的物流服務(wù)，而其中有80%的業(yè)務(wù)涉及代收貨款服務(wù)。代收貨款又稱為COD業(yè)務(wù)，指收貨人支付現(xiàn)金后，賣方才交貨，而貨款由物流方代收后付給賣方，物流方從中收取5%左右的費用作為回報。

　　根據(jù)調(diào)查，目前落地在鄉(xiāng)鎮(zhèn)村的代收貨款金額約為50億元/月，這是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的電子支付跟不上電商發(fā)展而產(chǎn)生的需求。按理說這的確是星晨急便一個很好的利潤點，但在快速擴張、加盟管理不善的基礎(chǔ)上，代收貨款就變質(zhì)成一個致命的漏洞。

　　星晨急便的COD業(yè)務(wù)一般是在替客戶送達(dá)貨物后代為收款，隨后在5個工作日內(nèi)返款給客戶。但是，由于落地配的終端全部是加盟商，向客戶返款這個環(huán)節(jié)很難把握。在加盟商利潤降低、星晨急便管理混亂的情況越來越嚴(yán)重的時候，加盟商紛紛采取扣押代收的貨款的行為，導(dǎo)致星晨急便出現(xiàn)高達(dá)數(shù)千萬元的巨大資金缺口。因此，這個業(yè)務(wù)不僅沒能為星晨急便帶來現(xiàn)金流，反而成為損傷公司商譽的最大殺手，也成為整個加盟體系土崩瓦解的最大誘因。

　　一家公司運作至此，管理之混亂可想而知。而這一切，都源自盲目、倉促的大規(guī)模招商加盟。

　　在陳平心目中，理想的快遞運營模式是“直營+加盟”，運轉(zhuǎn)中心和倉儲基地直營，落地配的終端加盟?！拔覀兒蛡鹘y(tǒng)加盟不一樣，我們只加盟終端，物流最重要的中轉(zhuǎn)站、基地這些核心的東西自己做，開拓市場也由我們做?！边@就是陳平構(gòu)建的快遞新模式，說他不想管理好，是不公平的。但是在短時間內(nèi)擴充如此多的加盟商，又缺乏統(tǒng)一的、嚴(yán)格執(zhí)行的篩選標(biāo)準(zhǔn)，管理流程、溝通渠道、監(jiān)督人員全部缺位，他想要管理好，也是力不從心的。

　　一位在星晨急便云南分公司工作的史先生給記者來信，也痛斥了加盟之弊，“星晨各個運轉(zhuǎn)中心都有著良好的運轉(zhuǎn)能力。而我們在加盟管理及選擇上存在致命漏洞，今天星晨走到這里，歸功于那些無誠信的加盟商！”

　　加盟商再無誠信，也是星晨自己放進(jìn)來的；加盟商再無素質(zhì)，也是想賺錢的。“四通一達(dá)”都是做加盟，其口碑不見得比星晨急便好很多，為什么沒走到絕路？歸根結(jié)底，人家是賺錢的，只要有利潤，加盟商不會傻到自毀招牌。

　　浙江慈溪有一位小型加盟商，他加盟星晨急便3個月，保證金交了1.25萬元，加盟費2000元一年，本想靠著星晨和阿里巴巴的名號賺大錢，沒想到業(yè)務(wù)量少到不敢相信。兩三天才來五六件貨，也沒有自己的貨車，都是用別的快遞車輛發(fā)過來。不僅沒賺錢，連本錢都收不回來。

　　這就是星晨急便大肆擴張的另一個致命弊端，盲目覆蓋。陳平把物流覆蓋到了“別人做不到的地方”，可步子邁得太大，缺少前期調(diào)研，又沒有合理的發(fā)展規(guī)劃，同時也覆蓋了很多“電商做不到的地方”，或者是電商訂單很少的地方。即使有訂單，也是電商認(rèn)為沒利潤而從自建物流扔給星晨急便的“雞肋”，基本上是做一票虧損一票。這樣一來，加盟商也是受害者，沒生意沒利潤，很多地區(qū)的加盟商只好同時運營其他快遞公司的業(yè)務(wù)，星晨急便反過來又要處罰加盟商，招致加盟商激烈反抗，扣貨、扣款等情況越發(fā)嚴(yán)重，星晨急便的資金鏈逐漸惡化，公司架構(gòu)和管理上也呈現(xiàn)分崩離析之勢。

　　墜地：并購，壓垮星晨的最后一根稻草

　　據(jù)重慶某加盟商的回憶，星晨急便的業(yè)務(wù)明顯惡化，是從2011年國慶之后開始的，這個時間點，正好是星晨急便并購鑫飛鴻的時候。

　　2011年10月，為進(jìn)一步壯大業(yè)務(wù)，星晨急便與鑫飛鴻快遞有限公司合并，更名為“星晨急便·鑫飛鴻”。

　　“這絕對是一個大坑！”談到這次收購，星晨急便的一位高管不滿之意難以掩飾。收購鑫飛鴻，陳平看中的是其在華東、華南地區(qū)的成熟網(wǎng)絡(luò)，為了鑫飛鴻的1100多個網(wǎng)點，星晨急便需要先給鑫飛鴻還4000萬元的賬款，“還有1000萬元打給了鄧飛浪?！?/p>

　　令人意外的是，這筆外界以為去年10月就完成的并購，竟然還沒有成為既定的法律事實?！耙驗楫?dāng)時鑫飛鴻背著4000萬元的債務(wù)，星晨急便董事會并沒有批準(zhǔn)這項收購?！币虼?，這次所謂的“收購”完全是在陳平的堅持下勉力促成的。

　　鄧飛浪用了什么方法讓陳平跳進(jìn)這個大坑，不得而知，但惡果很快就在星晨急便的嘴里腐爛了。“合并”之后，除了兩家公司的招牌都換成了“星晨急便·鑫飛鴻”，下面各區(qū)域的管理班子和加盟商仍然是各自為戰(zhàn)，根本談不上合作，只有持續(xù)內(nèi)耗。例如，星晨急便曾要求鑫飛鴻停止華北地區(qū)的業(yè)務(wù)，由星晨急便接手，但鑫飛鴻認(rèn)為華北區(qū)的業(yè)務(wù)還不錯，一直不放手，兩家甚至成為“競爭”關(guān)系，不僅未能開拓新市場，連原有的業(yè)務(wù)都受到了影響。

　　陳平坦陳，當(dāng)初合并的決定有些倉促，沒有預(yù)見到整合如此艱難，雙方在“業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、干部、投資等方面都有矛盾”，陳平一度在內(nèi)部會議上表示，“真正融合起碼要一年以上時間”。

　　可惜的是，他已經(jīng)沒有資本再等待那么久了，本來就千瘡百孔的星晨急便，被鑫飛鴻這么一折騰，最后一根稻草終于落下，星晨急便就此隕落。

　　“收購鑫飛鴻就是一次賭博?！痹诎l(fā)出倒閉短信后數(shù)日，陳平露面袒露心聲，“由于董事會不同意我的計劃，我就以個人的名義‘借’給鑫飛鴻2200萬元，這些錢是我自己的?！笨墒且驗楹喜⒑蠼?jīng)營狀況并不理想，星晨急便董事會始終沒有再拿一分錢出來，陳平自己難以為繼，宣告了這場賭局的失敗。

　　這就是鑫飛鴻在事發(fā)后宣布單飛的原因，因為陳平承諾的錢并沒有全部到位，可是鑫飛鴻現(xiàn)在也面臨兩難：如果認(rèn)定當(dāng)時的協(xié)議無效，就要還給陳平2200萬元——這基本上不可能；認(rèn)定協(xié)議有效，那陳平就是鑫飛鴻的控股股東，鑫飛鴻無權(quán)單飛，其平臺和還在運營的網(wǎng)絡(luò)陳平也有權(quán)處理，也就是陳平所說的“重新整合和啟動”的資本。

　　“再給我3年，我一定可以摸索、建立較好的物流快遞商業(yè)模式，我會一直在物流快遞業(yè)領(lǐng)域慢慢耕耘?！?作為中國快遞業(yè)成長的見證人，陳平既是榜樣，也是教訓(xùn)。

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