愛華網(wǎng)???? 《泛家居建材經(jīng)銷商管理突圍之“獨孤九劍”》第三劍：管投資 在本書的第一章節(jié)講過，進入2011年，在宏觀經(jīng)濟的影響下，市場進入到相對的低潮期，這是大家都比較認可的事實。不可否認的另一個事實是，中國經(jīng)濟只是階段調整，而不是衰退，中國離中等發(fā)達國家還有很長的路可走，因此，基于發(fā)達國家的一系列國民經(jīng)濟參數(shù)、指標，比如人均住房面積、收入水平、人均GDP等，還有較大的增長空間。 所以，從長遠看來，建材行業(yè)，還有較大的增長空間。 現(xiàn)在，市場面臨轉型期，經(jīng)銷商更應當采取積極的心態(tài)，逆勢突圍，苦練內功，以期在新一輪的經(jīng)濟增長時，率先發(fā)力，拔得頭籌。 那么，市場轉型期，如何做好投資，管理好自己的資金流呢？市場轉型期，無論是悲觀還是樂觀，一般有如下幾種典型心態(tài)，不同的心態(tài)，境界不同，格局不同，結局自然也不盡相同： 一、“市場轉型期”的投資心態(tài)與行為解析
1、悲觀抱怨，等、靠、要； 市場轉型期不等于行業(yè)衰落，而是下次起飛的中場休息而己。一些經(jīng)銷商錯誤判斷形勢，以為“大限將至”，或者自覺技不如人。因此，不可避免的陷入悲觀的、失望等消極的情緒當中。在錯誤判斷形勢下的經(jīng)銷商，必然以消極的心態(tài)來面對市場。因此，不思進取，對合作的廠家“等、靠、要”便成為一種習慣。俗語說“愛哭的孩子有奶吃”，即便是形勢一片大好的時候，經(jīng)銷商也會“哭窮”，抱怨廠家各方面的支持不盡人意等，何況“生逢亂世”，但聰明的經(jīng)銷商知道，抱怨是必須的，但不是必然的。向市場要效益，而不是向廠家討好處，才是王道。 2、積極面對，邊走邊看； 所以，經(jīng)營上的悲觀情緒，等、靠、要的心態(tài)在任何形勢下均不可取。與之相反的是，積極面對，在困境中尋找機會才是正道。擁有積極的心態(tài)的人，滿眼盡是積極向上的事情，看待事物的角度與常人也不同，悲觀的人在積極的事情里看見消極的一面，樂觀的人在消極的事情里看見積極的一面。凡事有積極的心態(tài)，必然在當下建材行業(yè)調整期內發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，迎來生意二次起飛的明天。 3、抓住機會，順勢突圍； 現(xiàn)在，中國人的“危機觀”已經(jīng)被世界所接受，折射出典型的中國智慧。連巴菲特也把中國式的危機觀掛在嘴邊，市場轉型期雖然機會相對減少，但競爭也相對較少，因此，對于志在有為的公司或者經(jīng)銷商來說，卻也充滿著機會，這個時候，在某種程度上，正是經(jīng)營成本最小，擴張成本最小的時期。當整個同行都在收縮的時候，也就意味著把為數(shù)不多的機會留給了有為者。同時，市場轉型期也是苦練內功的絕佳機會，這個時候，把增長期來不及做的諸多基礎工作一一補齊，比如人員的培訓、店面管理、財務管理、制度流程等一一完善與調整等等。正如一個人失業(yè)時在家鍛煉、讀書一樣，對于他將來的就業(yè)反而起大很大的促進作用。 4、“圍城效應”,另覓新歡。 還有一類經(jīng)銷商，在市場轉型時間里，對原有的業(yè)務模塊產(chǎn)業(yè)“圍城效應”，總是“這山望著那山高”，經(jīng)銷商的行業(yè)厭倦是普遍的心態(tài)，經(jīng)銷商抱怨廠家也是一種普遍心態(tài)。近年來，許多做陶瓷的經(jīng)銷跑去搞生態(tài)農(nóng)業(yè)、或都做房產(chǎn)便是證明。許多做汽車的代理商跑去搞牛奶批發(fā)深陷其中不得自拔也是一種證明。誠然，這種心態(tài)要一分為二的看，廠商之間的合作，追求的是“門當戶對”，對于實力與理念都不合拍的經(jīng)銷商，廠商之間還是分開為上，畢竟“強扭的瓜不甜”。但是，經(jīng)銷商的“圍城效應”還有另外一種情況，即廠商之間門當戶對，但是由于廠家銷售人員的不專業(yè)、不敬業(yè)造成經(jīng)銷商的“圍城效應”，從而給廠商間的合作造成很大的負面影響。 5、老板帶頭進入創(chuàng)業(yè)時期； 市場轉型期，意味著新的機會，意味著要以新的思維來對待自己的生意。經(jīng)銷商生意做不大，最終的原因還是老板自己的格局，公司能走多遠，關鍵還是看老板的格局有多大。隨著市場競爭的激烈，經(jīng)銷商的生意與初創(chuàng)期比，確實不太好做。因此，許多老板痛定思痛，終于悟出許多道理，比如老板將自己的股份稀釋，或者注資或者分配干股的形式，吸引一批核心骨干與自己二次創(chuàng)業(yè)，激發(fā)這批高層管理人員“事業(yè)心”，把“一個人的生意”變成“一群人的事業(yè)”。變家族性的事業(yè)為天下精英的事業(yè)。 二、市場轉型期的投資回報問題 1、盡量避免風險，保住本金，繼續(xù)做建材但持幣觀望不投入； 投資行為的粗略可分為三種，分別是保守行為、折中行為與進取行為。保守行為可以理解為避免風險，保住本金；用經(jīng)銷商自己的話說，是“我不希望掙多少錢，但我希望不虧錢”。因此，相時而動，見機行事，采取保守的策略未嘗不可。 2、要作長期投資者，不作短期投資者或投機者; 不可否認，形勢不好的情況下，人各有志，諸多的經(jīng)銷商會選擇保守的策略，但是對廠家而言，每年要求的增長率與利潤率卻是硬指標。因此，作為管理經(jīng)銷商的銷售人員，勸經(jīng)銷商采取保守策略當然不符合廠家的利益。廠家也不希望與不思進取的經(jīng)銷商合作。因此，聰明的業(yè)務員應當審時度勢，鼓勵經(jīng)銷商作長遠投資，比如不要追求當前的利益，鼓勵經(jīng)銷商加快庫存周轉率（而不是單純追求毛利率），鼓勵經(jīng)銷商多投資市場基礎性的工作，比如設計師推廣、新建或改建店面、進入新的專業(yè)市場等。 3、拉經(jīng)銷商入股 市場轉型期，廠商之間要以新思維去與勇氣對待經(jīng)營，包括與經(jīng)銷商的合作，改變建材行業(yè)傳統(tǒng)的廠商合作模式，一般而言，在中國市場廠商之間的關系主要分三種，在消費品流通領域，經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯，證明第三種關系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇，而雷士的運營中心模式，也在整個照明行業(yè)競相模仿。 廠商之間的第一種關系叫“業(yè)務對接”，簡單的講，就是逢人發(fā)貨，見人給貨。廠商之間的關系是松散的，隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持（除了產(chǎn)品）；商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌商家是這種關系的典型代表。 廠商之間第二種關系是管理對接，即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡單交易，廠家在管理上，給予市場相應的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導購培訓、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線品牌。第一種關系不可取，第二種關系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是，這種關系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關系”（某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語），因為，任何一方做大，必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。 廠商之間的第三種關系，也是更高層次的關系。即廠商一體化，他的核心關鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現(xiàn)形式中，股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司，目前發(fā)揚光大的是美的空調事業(yè)部。在這種模式中，比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想，作為中國特色的原創(chuàng)渠道模式，不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方，他都是本土營銷的典范。 因此，市場轉型期，學學家電行業(yè)，學樣雷士，改變自己原有的渠道模式，吸引經(jīng)銷商持股，作廠商一體化嘗試，未嘗不是一條出路。 4、讓經(jīng)銷商分股 傳統(tǒng)建材行業(yè)的經(jīng)銷商，通過努力與運氣逐漸做大做強。很多都實現(xiàn)了公司化的運營，但是市場轉型期，很多經(jīng)銷商都遇到了增長的瓶頸，最明顯的特點是企業(yè)的核心骨干暨高層經(jīng)理人缺乏歸屬感與持之以恒的增長動力。為別人打工、做別人的事業(yè)是這類人的普遍心態(tài)。因此，通過分股的方式，或者投資新的店面或讓經(jīng)理人持股，從而釋放經(jīng)理人的潛能，未嘗不是一條出路。 5、三種不同的定位的品牌如何說服經(jīng)銷商經(jīng)營 企業(yè)的品牌定位，在行業(yè)所處的位置有高中低三個層次，以陶瓷品類為例： 從上表可以看出，無論是高端品牌還是低端的品牌，在中國目前的市場轉型期，都有比較明顯的利益訴求。而中檔品牌的可以說是在夾縫中求生存，處境最為艱難。當然這里的高、中、低檔品牌的細分，主觀上是由企業(yè)的品牌戰(zhàn)略決定，而本質上，卻是企業(yè)的品牌在消費者者心智中的真實反應。一些陶瓷品牌理論上是高端產(chǎn)品，在市場中，除了價格高之外，給人的印象更象“中檔產(chǎn)品”，這種類型的企業(yè)在建材行業(yè)數(shù)不勝數(shù)。 那么，實際的中檔品牌如何走出自己的差異化呢？ 中檔品牌出路只有兩條，一條是往上走，走品類或者市場定位差異化的道路。常用的解決辦法是，品牌訴求往高端延伸，提高產(chǎn)品的本身的競爭力與差異化，定價策略則與高檔品牌略低。但是企業(yè)的平臺與品牌推廣則完全采用高端品牌的做法。往下走，則是純粹走產(chǎn)品性價比的策略，這個時候，產(chǎn)品的質量價格優(yōu)勢是排在第一位的，渠道結構上采取密集性分銷的出路為宜。 即使是行業(yè)高端品牌，也并不意味著產(chǎn)品定價全是行業(yè)最高的，高端品牌并不意味著自己是大眾品牌，高端品牌必須有自己的核心產(chǎn)品，也必須有自己的流量型產(chǎn)品，否則單一的產(chǎn)品線只會減少企業(yè)的核心競爭能力。 6、如何讓經(jīng)銷商放棄多元化（專一經(jīng)營） 企業(yè)的代理商多元化，首先是對廠家不利（至少不是正面促進的作用），其弊端是顯而易見的，比如，分散了代理商的注意力，分散了代理商的資金流，如果是不同的領域則進入到熟悉的行業(yè)，如果是代理廠家的競爭品類，則引起不必要的競爭。 勸代理商放棄多元化經(jīng)營是一件吃力不討好，同時也十分棘手的問題，這對銷售人員是一大挑戰(zhàn)。 因為，雖然代理商多元化風險較大，但代理商畢竟是生意人，其之所以多元肯定是深思熟慮的結果，其驅動力主要來源于兩個方面，一是廠家品牌的競爭力不強（從而導致經(jīng)銷商贏利能力一般）；二是多元化的生意項目誘惑力較大。 所以，代理商如果一旦多元化，廠家的銷售人員是很難挽回的；只是在多元化“蠢蠢欲動”以前，代理商會有許多特征：比如與廠家的合作心不在焉、執(zhí)行力差，業(yè)績較差，新品上柜慢，與業(yè)務員的溝通漫不經(jīng)心等。當然，這些也是表象，有經(jīng)驗的銷售人員一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商多元化征兆，可以從如下方面解決： ·曉之以理：比如多元化的危害與風險，專一品牌的好處 ·動之以情：長期代理一個品牌良好的互動、服務，以及個人魅力等 ·誘之以利：爭取新的政策多支持代理商，使他覺得沒必要去多元化投資 ·制之以害：如果多元化，企業(yè)將減少哪些支持，有哪些相應的處罰手段 銷售是有規(guī)律，無定法的，以上的四條解決辦法也只能是方向性的。理論上講，越是強勢品牌對代理商的號召力就越強，越是弱勢品牌對代理商的反制就越弱。同時，代理商多元化與企業(yè)的產(chǎn)品相關度越差，企業(yè)的寬容性也就越強。 7、如何讓經(jīng)銷商持續(xù)性投資品牌 市場轉型期，意味著投資面臨著更大的風險，代理商的態(tài)度也就越發(fā)謹慎。要求代理商加大廠家品牌的投資力度，可以從以下幾方面入手： 一是描繪愿景，讓代理商想著與企業(yè)成長有奔頭 二是提供一定的支持力度，讓代理商減少投入的風險 三是樹立樣板，讓他感覺到某某經(jīng)銷商聽廠家的話，按廠家的意思去做成功了 四是做給他看，手把手的教他做，減少他做事的麻煩程度。 五是幫代理商做好經(jīng)營計劃分析，幫他算一筆賬，哪他覺得風險可控，利益可期。 前面四點本書的后面章節(jié)會斷斷續(xù)續(xù)的講到，第五點非常重要，也是銷售人員有意或者無意忽視的，筆者的觀點是，管理代理商的銷售人員，一定要成為代理商虛擬的操盤手與營銷顧問，否則永遠無法融入代理的日常工作，也就意味著被邊緣化。要代理商增加投資，不僅是對業(yè)務熟悉，更要對當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境與經(jīng)營成本作分析，如此才能做好經(jīng)營核算。區(qū)域市場的銷售人員對于代理商的投入與產(chǎn)出必須了熟于胸方能極具說服力。以下以某個代理商的投資案例來說明，： 年收益匯總 年度實現(xiàn)銷售300萬元 年銷售收入300萬元-直接成本163.50萬元（廠家發(fā)貨）-經(jīng)營成本94.35+廠家返點收入15萬元＝57.15萬元 年度經(jīng)營純利潤：19.05%
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