愛華網(wǎng)???? 做營銷的都知道產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品生命周期是由引入、成長、成熟、衰退四個階段構成。經(jīng)濟周期則是經(jīng)濟運行中周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟擴張與經(jīng)濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復的一種現(xiàn)象，也是國民總產(chǎn)出、總收入和總就業(yè)的波動。經(jīng)濟周期與產(chǎn)品周期相同，也存在繁榮、衰退、蕭條、復蘇等四個階段。 經(jīng)濟周期與企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境息息相關，當外部需求降低，企業(yè)銷售也會隨之產(chǎn)生困境。如果每個企業(yè)均服從于經(jīng)濟周期規(guī)律，那么如果有企業(yè)進行反周期操作，就很可能獲得超額收益，當然，也會給企業(yè)帶來額外風險。下面我們通過反周期的操作分析，為企業(yè)在下降經(jīng)濟周期內(nèi)提供一些借鑒與思考。 最佳時點與首要任務 反經(jīng)濟周期表面上看是逆向操作，最為關鍵的是判斷經(jīng)濟周期是否到底或者何時到底，主要從繁榮向衰退或者衰退向復蘇這兩個環(huán)節(jié)進行判斷，在接近底部的時候?qū)嵤┓聪虿僮?。如果判斷失誤，特別是從衰退向蕭條過程進行反向操作，那么企業(yè)將陷入險地。筆者認為，在衰退向復蘇、蕭條向復蘇的這兩個時間點上進行反向操作更為妥當，也相對容易成功。 行業(yè)領導者在經(jīng)濟周期出現(xiàn)下滑時的首要任務是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經(jīng)濟下滑過程的利器，濫用反經(jīng)濟周期武器很可能導致領導者最先退場。 中國工程機械的老大三一重工集團，在去年經(jīng)濟周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務被壓縮，通過裁員與業(yè)務緊縮，確保了三一整體的良性生存。 在經(jīng)濟周期下滑期間，中小企業(yè)的市場份額往往受到擠壓。原理非常簡單：市場需求旺盛時，對于很多差異化的小需求，行業(yè)領導者或主要競爭者并不重視，或者無暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現(xiàn)經(jīng)濟周期下滑，這些需求伴隨著市場需求減少。同時，大企業(yè)由于銷售需求不旺盛，也開始嘗試滿足這些較為低端的需求，導致中小企業(yè)的生存更加艱難。 領導者的反周期方略 我們先看一下市場的主導企業(yè)面對經(jīng)濟周期怎樣進行反周期營銷。 揮舞資本并購 營銷最主要的目的是為了擴大市場份額。依據(jù)市場三四法則或者數(shù)一數(shù)二原理，在正常經(jīng)濟周期，市場排位靠前的企業(yè)如果想成為市場領導者非常困難，除非出現(xiàn)顛覆性技術變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。 在經(jīng)濟出現(xiàn)下滑時，行業(yè)前幾位領導型企業(yè)有時會出現(xiàn)經(jīng)營困難或有意向被并購。市場領導者如果選擇此時進行并購，相對于經(jīng)營鼎盛時期要容易得多，也就給了企業(yè)實現(xiàn)超越的窗口。近些年，新希望集團一直在從飼料的生產(chǎn)商向農(nóng)牧產(chǎn)品的服務商轉(zhuǎn)型，市場規(guī)模處于中國的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場開發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過“農(nóng)戶＋農(nóng)社＋農(nóng)企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶和合作社提供技術、金融等服務，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的擴張升級。同時，為了獲取中國飼料及養(yǎng)殖市場龍頭老大的地位，特別是獲取農(nóng)戶方面的優(yōu)勢，新希望在2011年2月11日，也就是在中國經(jīng)濟周期非常不佳的去年，將六和這個行業(yè)前三的對手并購入新希望集團，使集團在2012年一舉成為近千億級的企業(yè)，在中國成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。 聚焦核心業(yè)務 行業(yè)領導者在市場快速增長時，一般愿意發(fā)揮品牌價值與效應，從自身核心能力向外擴展，如格力從空調(diào)業(yè)務向其他家電業(yè)務擴張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務與核心能力并未改變，只是通過品牌擴張，在其他相關細分市場獲得了一定的市場份額，提升了銷售規(guī)模。但延展的產(chǎn)品與業(yè)務并不能在所在細分市場獲得較佳的業(yè)績，因為不具備與所在細分市場領導者抗衡的能力。而一旦經(jīng)濟進入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務就是延伸的相關業(yè)務，因為其資源投放回報更低，也更不穩(wěn)定。 為此，行業(yè)領導者在下降周期一般會采取聚焦營銷戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心業(yè)務，投入核心資源，確保該細分市場的快速增長，確保有效資源發(fā)揮最大效益。 汽車作為家庭消費的大宗商品，2012年汽車實際銷售為1686萬輛，同比增長4.3%。而長城汽車此前公布的銷量數(shù)據(jù)顯示，2012年長城汽車銷量為62萬臺，同比增長28%。長城汽車作為2012年汽車行業(yè)的最大黑馬，也是近幾年來成長性最快的企業(yè)，其核心營銷戰(zhàn)略就是聚焦，將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中到汽車主營業(yè)務中，尤其是集中投放到SUV資源中，確保核心業(yè)務及產(chǎn)品的增長。在長城汽車的銷量中，SUV車型哈弗銷量為28萬輛，同比增長71%，占全部銷量的45%；長城轎車銷售21萬輛，同比增長2.8%；皮卡銷量為13.7萬輛，同比上升12.7%。在聚焦營銷戰(zhàn)略的影響下，長城2012年實現(xiàn)凈利潤57.1億元，同比增長62.6%，營業(yè)收入為431.6億元，同比增長43.4%。 尋找潛力市場 王老吉作為涼茶行業(yè)的領導者，在經(jīng)歷了品牌之爭后改名為加多寶涼茶，原本以為其會丟失市場份額，與現(xiàn)有王老吉平分市場份額。誰知憑借涼茶領導者地位，加多寶主推紅罐形象，加上瘋狂的廣告告知與渠道搶占，將王老吉的忠實消費者平穩(wěn)轉(zhuǎn)化為加多寶的忠實消費者。 鞏固了核心產(chǎn)品定位之后，其產(chǎn)品增長會有上限。數(shù)據(jù)顯示，中國飲料行業(yè)同比增長10%，其中涼茶細分市場增幅超過30%，加多寶前三季度的銷售增長突破了50%，市場份額更是超過了73%，再往上提升銷售份額，難度非常大。為更好地突破，加多寶開始尋找新的增長點。 飲料行業(yè)只有百事與可口可樂等為數(shù)不多的幾家企業(yè)在做送禮訴求，送禮訴求比拼的是消費者對品牌價值的普遍性高度認同，是將臨時性消費轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定性消費。春節(jié)期間，親朋好友之間聚會越來越多，而且聚餐大多都以易上火食品為主，因此，加多寶更容易成為餐桌上的首選。而且，春節(jié)聚會總是需要飲品的，那么送禮需求就會成為加多寶的空白市場與高度相關市場。今年，加多寶加大了送禮廣告的投放與商超送禮盒裝的布局，從超市走貨情況看，加多寶今年的送禮訴求已經(jīng)獲得了消費者的認同，成為今年下降經(jīng)濟周期中非常突出的營銷案例。 打造獨特優(yōu)勢 下降經(jīng)濟周期雖然市場總體份額增長會放緩或小幅下降，但不意味著每家企業(yè)的市場份額均會出現(xiàn)下降。在市場集中度不高的行業(yè)中，企業(yè)只要打造吸引消費者的獨特核心優(yōu)勢，就會擁有消費者的消費黏性，那么企業(yè)在下降經(jīng)濟周期就不會出現(xiàn)大的波動，甚至還會獲得其他收益。 酒店行業(yè)受經(jīng)濟周期影響較為明顯，但行業(yè)的集中度不高，經(jīng)濟周期對個體影響并不會很明顯，如果酒店的協(xié)議客戶數(shù)量足夠多，消費者黏性非常強，那么酒店抗經(jīng)濟周期的能力將大為增強。如酒店衡量營銷成功的重要指標就是當日入住客人的協(xié)議客戶數(shù)量，一旦酒店的簽約客戶對客戶入住貢獻率超過80%-90%，酒店的贏利能力與抗風險能力均會得到增強。要在強手如林的競爭中打造消費者黏性，聚焦一個獨特優(yōu)勢是不錯的選擇。 挑戰(zhàn)者的反周期營銷 相比而言，市場挑戰(zhàn)者比市場領導者面對的周期壓力會更大，簡單來講，市場挑戰(zhàn)者應從以下方面考慮反周期營銷策略。 差異化聚焦 市場挑戰(zhàn)者在下降經(jīng)濟周期比領導者更為關注生存，尤其是保持現(xiàn)金流的充沛。下降經(jīng)濟周期的競爭會更加激烈，主導品牌的市場份額降低，必將下移在挑戰(zhàn)者的主要市場展開競爭，通過蠶食挑戰(zhàn)者的市場份額而獲得業(yè)績。 挑戰(zhàn)者在經(jīng)濟周期下降時應避開與主導企業(yè)的直接競爭，在營銷戰(zhàn)略上通常采用聚焦一個細分市場的策略。比如王老吉聚焦的是上火飲料，如家快捷酒店聚焦的是經(jīng)濟型酒店，春秋航空聚焦的是經(jīng)濟型航空公司。由于做成了這個細分市場的領頭羊，在市場總份額出現(xiàn)波動時，它們也能夠確保自己的收益不受影響，甚至能夠承接主流市場波動后下移的市場需求。 小吞大擴張 在下降經(jīng)濟周期小企業(yè)也可以吞并大企業(yè)，實現(xiàn)反周期操作。在中國，下降經(jīng)濟周期實現(xiàn)小吞大的經(jīng)典非吉利汽車莫屬。
吉利汽車在中國汽車企業(yè)中，既不屬于四大，也不屬于四小，更不屬于合資品牌，也不是國有企業(yè)，在中國汽車企業(yè)排名中也在十強開外，屬于挑戰(zhàn)者。2009年的12月，也就是金融危機最危險的年份，吉利汽車逆市場操作，將沃爾沃并購完成，改變了世界汽車工業(yè)格局。 當大家還在為吉利是否會成功擔憂時，吉利2012年擠入中國汽車行業(yè)前十，銷量483483輛，同比增長了約15%；全年海外銷售量為10.03萬臺，同比增長164%，顯示強勁增長勢頭。2013年1月，吉利汽車在中國汽車年度盛典中被評為中國汽車行業(yè)年度成長性企業(yè)，正如頒獎詞所言：從在市場站穩(wěn)腳跟，到成功收購改變世界汽車格局，再到出色塑造全新品牌，突破自主天花板，吉利汽車在進取中成長，用實力證明中國車企的成長力量。 顛覆性創(chuàng)新 顛覆性創(chuàng)新是由哈佛大學商學院教授克萊頓·克里斯坦森總結(jié)提出的理論。顛覆性創(chuàng)新更多指的是新技術產(chǎn)生一種全新的產(chǎn)品。大企業(yè)很難產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新的原因在于，它們聚焦于邊際利潤最誘人的產(chǎn)品項目，一直在走一條持續(xù)創(chuàng)新的道路，而恰恰是這一經(jīng)營路線，為顛覆性新技術埋葬大企業(yè)敞開了大門。所以，顛覆性創(chuàng)新為挑戰(zhàn)者的成長預留了窗口，一旦顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)，往往是比現(xiàn)有產(chǎn)品更為便宜、更為方便的替代品，它直接鎖定低端消費者或者產(chǎn)生全然一新的消費群體。蘋果的橫空出世就來源于顛覆性創(chuàng)新，當年的QQ也屬于顛覆性創(chuàng)新。 總的來說，反經(jīng)濟周期操作最為關鍵的就是聚焦在某個核心業(yè)務或產(chǎn)品、某個細分市場、某個特定對象上，通過在局部發(fā)力，以期獲得額外利益。
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