愛華網(wǎng)???? 總部實現(xiàn)價值,離不開總部的四大功能,即服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營發(fā)展。筆者認為集團總部對價值創(chuàng)造活動的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)等途徑實現(xiàn)的。如何發(fā)揮大集團公司總部的價值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用,成為集團總部持久研究的命題。 追源集團公司的存在，無非是通過組織的變化來發(fā)揮更高的價值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價值，那么總部的設(shè)立是不成功的，不經(jīng)濟的，是失敗的投資行為，即集團的總體價值被破壞。 一、破壞價值的典型表現(xiàn) 決策失誤，總部對價值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。 管理失控，集團組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公司治理存在缺陷，經(jīng)營和管理職能不明，這些集而不團的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團資源分散，進而削減集團的價值基礎(chǔ)。 名不副實，總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配，在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，整個集團的價值就會被破壞。嚴重者造成下屬公司對總部的嚴重鄙視，認為只是總部只是耀武揚威的幌子而已。 治理不全，集團企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。筆者曾經(jīng)調(diào)查，沒有發(fā)現(xiàn)一個集團企業(yè)老總明確知道下屬企業(yè)的數(shù)目，有些甚至相差很遠。 評判不公，大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值。雖然央企在不同層面推行EVA，但很大程度是隔靴搔癢，很難見多大實效。 二、創(chuàng)造價值的基本出發(fā)點 基于破壞價值的五種表現(xiàn)，對癥下藥，筆者認為以此為出發(fā)點。 對于決策失誤，也是一個事后諸葛亮的事情，在當(dāng)時，誰會說這是一個錯誤的決策，除非另有“算計”。筆者曾經(jīng)給一家大型省國資委管轄的國企，剛剛換了老總，對于前任的投資，頗有微詞，但當(dāng)我們想把類似的投資失敗案例置于文案中時，被攔住了，其中原委，只有揣摩才能得知，畢竟下一屆領(lǐng)導(dǎo)如何來評價他呢。曾經(jīng)轟轟烈烈的國家領(lǐng)導(dǎo)人，卸任時也只有求得是一位清官美名。因此，決策問題，只能從程序上來看，其他的就是每個領(lǐng)導(dǎo)班子的技術(shù)與藝術(shù)了。 對于管理失控，要從系統(tǒng)上來解決問題，決不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的單位的單個問題，找出問題后，按照一定的順序，予以解決。 對于名不副實，一定要科學(xué)領(lǐng)悟管理的奧妙，做到有所為有所不為，樹立權(quán)威與專業(yè)，方可能對下屬有所引航與指導(dǎo)。 對于治理不全，只有按照國家的相關(guān)法律及投資人、出資人的要求，減少層級，進行公司的同類項合并，關(guān)鍵時刻需征求專業(yè)人士的指導(dǎo)。 對于評判不公，說來容易做來難，哪個大國企，集團企業(yè)沒有一定的歷史瓜葛，沒有一定的人脈傳承，只有力求公正，僅此而已。 三、創(chuàng)造價值的十大舉措 1、采取合適的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團的管理體制和組織結(jié)構(gòu)是價值創(chuàng)造的根本保障，其核心是解決好模子公司的關(guān)系、權(quán)限問題。企業(yè)集團可通過改變公司權(quán)力的分配結(jié)構(gòu)、公司的組織關(guān)系、職能機構(gòu)的設(shè)置及人力資源的配備提供強有力的職能領(lǐng)導(dǎo)，通過管理輸出來影響與控制下屬業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營和管理。 2、建立上下同欲的集團戰(zhàn)略 對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。卓越的集團整體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)怎樣在不同行業(yè)、不同部門進行資源配置和投資組合，怎樣強化核心業(yè)務(wù)，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實施戰(zhàn)略等。 3、打造有競爭力的業(yè)務(wù)價值鏈 總部對公司價值的影響最終需要通過旗下業(yè)務(wù)的發(fā)展來體現(xiàn)?？偛靠梢酝ㄟ^對其下屬業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)單位之間施加縱向單線影響和橫向關(guān)聯(lián)影響，或通過改變行業(yè)組合結(jié)構(gòu)、重組業(yè)務(wù)流程、重新定義業(yè)務(wù)，達到經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。 4、對某些事務(wù)性工作統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營 對于企業(yè)集團在生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)設(shè)施等稀缺資源及高端人才、品牌、商譽、專利、技術(shù)、管理經(jīng)驗等，進行統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營，但不可一概而論。同樣可以幫助下屬企業(yè)創(chuàng)造價值，要培育和建立與機會相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特征。企業(yè)集團在選擇投資領(lǐng)域時要考慮目標(biāo)行業(yè)的技術(shù)、經(jīng)濟特征是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合，或者與公司戰(zhàn)略相匹配。 5、管好現(xiàn)金流，抓好財務(wù)控制 財務(wù)控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標(biāo)是使各業(yè)務(wù)單位實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的安排。資金的歸集管理，對于集團企業(yè)尤為重要。 6、發(fā)揮積極關(guān)聯(lián)作用
通過關(guān)聯(lián)管理最大限度地實現(xiàn)資源的轉(zhuǎn)移與整合、創(chuàng)造和共享。資源的關(guān)聯(lián)管理是企業(yè)集團的優(yōu)勢所在。集團可建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展服務(wù)、高效的中央結(jié)算服務(wù)、集中的研發(fā)和顧問服務(wù)、及時的協(xié)調(diào)服務(wù)以及營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，提高有形和無形資產(chǎn)的運營效益。在法律的要求的范圍，關(guān)聯(lián)交易可以降低交易成本，提高交易效率，風(fēng)險可控。 7、大量外包總部事務(wù)性工作 為提高總部的成本效率，將部分總部的功能將更加強化，如很多事物性工作可以外包給專業(yè)的事物性公司，如出差管理可以交給專門的旅游公司，專門的客戶接送可以交給一些物流公司，此項需具體情況具體分析，進行綜合權(quán)衡，保證在提高效率，節(jié)約成本的前提下，開展外包。但是諸如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃，必須親自躬為，牢牢掌握在總部層面。 8、弱化大眾性研發(fā)、質(zhì)量控制、營銷等方面的功能 放手讓下屬公司去干，使之更加貼近市場，通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)。可以在信息服務(wù)方面予以彌補。 9、強化總部的影響力 提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值，強化總部的影響力，話語權(quán)。 10、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化 集團的價值觀問題，筆者認為直接關(guān)系到企業(yè)集團的凝聚力，其主要內(nèi)容包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認可程度等。 約會收獲：對于價值的破壞入手，提出解決措施，管好龍頭、大腦，其他就會迎刃而解了。
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