愛華網(wǎng)???? 賣掉噯呵，他有話說 噯呵買了6.5億還是8億？劉曉坤個人獲利1億還是更多？ 劉曉坤三個字如何定義？“賣豬”罪人，抑或民族英雄？ 噯呵被收購后將被強生雪藏，還是會繼續(xù)做大？ 事件落定后，劉曉坤又將何去何總？ 1月24日下午14時許，上海，劉曉坤坐在了《化妝品觀察》記者的面前，講述了他的“前世今生”，回顧了這些年的風雨征程。當然，還有未來。 如果非得用一個詞來形容劉曉坤，“戰(zhàn)者”二字應該能夠很好地詮釋其本人?！皯?zhàn)”是劉曉坤自丁家宜以來的風格烙印，為品牌而戰(zhàn)，為團隊而戰(zhàn)，為資本而戰(zhàn)；“者”相對于“士”來說更顯儒雅，運籌帷幄之中，決勝千里之外。 當天，在與記者交換名片時，劉曉坤名片上的公司名頭還是“上海噯呵母嬰用品國際貿(mào)易有限公司”?！斑@是最后一天，明天就要換新名片了。”伴隨著收購所引發(fā)的紛擾，也將隨著收購的完成逐漸散去。不過，不到最后一刻，劉曉坤還是不能完全放下，在一個多鐘頭的采訪時間里，其還在不時地與強生方面來往郵件，電話溝通，以完成最后的交割。 1月25日，太陽照常升起，噯呵從此成為劉曉坤的“過去”。 過去篇·劉曉坤的曾經(jīng)及噯呵的艱難創(chuàng)業(yè) 劉曉坤談早年工作的初衷---- “那個年代的人想法都很單純，誰能給我解決戶口問題，我就去誰哪兒” 很多人都熟知劉曉坤在2006年離開丁家宜，但卻對他更早之前的經(jīng)歷知之甚少。劉曉坤應是這個行業(yè)較為少見的“學院派”，他有著廈門大學企業(yè)管理碩士學歷，算是科班出身。 2004年，劉曉坤正式進入丁家宜擔任銷售總監(jiān)。而在這之前的5年時間里，劉曉坤則是在上海白貓供職?！澳莻€年代的人想法都很單純，誰能給我解決戶口問題，我就去誰哪兒。”這便是其在碩士畢業(yè)后首先選擇進入當時擁有國企身份的上海白貓的最大原因。 進入白貓之初，劉曉坤從事的是市場策劃工作，后來上司覺得其銷售能力更強一些，然后就將其轉入銷售部門。這一改變，為劉曉坤之后進入丁家宜擔任銷售要職奠定堅實基礎，也徹底改寫了他的人生軌跡。 劉曉坤于2004年這個時間點進入丁家宜，可謂恰逢其時----2003年，丁家宜剛剛完成全國銷售市場的整合工作，形成全國統(tǒng)一管理的銷售隊伍及營銷網(wǎng)絡。在這個天時地利人和的節(jié)骨眼上，劉曉坤帶領丁家宜團隊大展拳腳，業(yè)績和聲望雙收。正是劉曉坤帶領的這支團隊讓外界產(chǎn)生了“丁家宜出來的人在國內(nèi)日化界都很有名，市場操作路數(shù)都很彪悍”的評價，“善戰(zhàn)”、“能拼刺刀”等類似標簽一直追隨劉曉坤團隊至今。 就職丁家宜期間，令劉曉坤頗感自豪的一件事是，小護士其實是被丁家宜團隊消滅的，而不是歐萊雅花了大價錢把小護士雪藏至死： “丁家宜成長起來，就是在歐萊雅收購小護士之后。當時我判斷，歐萊雅只會做百貨，拿百貨的操作手法移植到賣場，必然行不通。小護士以前是流通品牌，歐萊雅把它當終端品牌來做，算是交了一筆很大的學費。不過這筆學費交的也交得值，讓歐萊雅后來知道怎么把卡尼爾、巴黎歐萊雅等品牌下沉到超市渠道。沒有一個跨國公司會傻到花二十幾億買個品牌，只是為了消滅它?！?p> 談起他不甚豐富的日化行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，劉曉坤有兩點比較深刻的體會：“在白貓時，雖然國營企業(yè)的體制較為死板，但是他們的管理非常規(guī)范，這給我日后治理公司打下基礎；而進入丁家宜這樣的臺資企業(yè)，他們的機制又非常機動靈活，外加其以終端為主的運作模式，讓我獲益良多?！?p> 但是隨著在丁家宜工作的深入，劉曉坤發(fā)現(xiàn)自己的想法與公司的發(fā)展理念愈發(fā)相左，遂萌生去意。“最開始想的還是換一份工作，但是真正出來后才發(fā)現(xiàn)比丁家宜好的工作太少，選擇面很窄。職業(yè)經(jīng)理人越往高處走，其實越不好找工作。” 劉曉坤想到創(chuàng)業(yè)。擺在他面前的創(chuàng)業(yè)之路有兩個方向： 一是做男士品牌。“當時丁家宜捎帶著做男士都能做一兩個億，但是經(jīng)過綜合考慮后發(fā)現(xiàn)，做男士的成本比較高，自己的實力不夠。” 二是做母嬰品類。在丁家宜擔任銷售總監(jiān)時，劉曉坤就有關注到這塊商機。他注意到在很多細分領域總會有兩個強大的競爭對手，比如洗護市場的寶潔與聯(lián)合利華，碳酸飲料領域的可口可樂和百事可樂，而在嬰兒護膚領域，只有強生一家獨大。“我當時想，強生目前雖然是老大，但不可能永遠是。有個道理叫盛極而衰。在母嬰品類里強生沒有競爭對手，它必然也會走下坡路?！?p> 基于對強生的主業(yè)還是制藥的考量，劉曉坤判斷強生在母嬰領域應該不會很強，既然選擇了創(chuàng)業(yè)，那就挑這個對手吧。 進去后，劉曉坤才發(fā)現(xiàn)，強生“真的很強”…… 劉曉坤談創(chuàng)業(yè)初期的困難---- “別人經(jīng)常講，從20到100很容易，而從10到20是很難的，我們更多的是從10到20走過來的” 不論在廣告推廣、產(chǎn)品陳列，還是在專業(yè)形象方面，強生都能給予消費者放心的感覺，自然而然地成為消費者心中的第一選擇。 劉曉坤拿什么和強生比拼？ 技術上的領先和品牌背景上的特色，這是劉曉坤思索后得出的結論。為了做到這兩點，劉曉坤選擇去歐洲尋找符合條件的公司合作。而巧合的是，其手下剛好有位員工曾留學丹麥，講求零排放理念的丹麥十分貼合劉曉坤的預想。 在對丹麥進行實地考察后，一家成立于1972年、專注于有機護理產(chǎn)品的公司進入了劉曉坤的視野，這家公司即是與劉曉坤合作6年之久的丹麥URTEKRAM（亞緹克蘭）國際股份有限公司。 有機的賣點加上嚴格的歐盟ECOCERT標準，保證了劉曉坤創(chuàng)立的噯呵品牌在技術和質(zhì)量上的優(yōu)越性，這一點也成為了后來強生收購噯呵的一大理由。 有了靠山，也并不意味著噯呵今后的發(fā)展就能一帆風順?！拔耶敃r做母嬰品類什么都想到了，就是沒想到兩件事，第一是一進入這個領域就被強生盯上，第二是差不多有半年的時間被‘剃光頭’?！眲岳樽约狠^為自負的判斷付出了極大的代價。 2007年4月，噯呵的產(chǎn)品正式投放市場。對此，強生方面迅速作出了反應，采取了強大的“防守策略”，在賣場的產(chǎn)品陳列上根本不給噯呵機會，導致噯呵連條碼都拿不到幾個。 劉曉坤也曾想過走“農(nóng)村包圍城市”的道路，但很難走。雖然大家對噯呵的產(chǎn)品質(zhì)量很認可，但一些有意向的代理商還是懷疑噯呵的實力，一怕打款后，產(chǎn)品打不開市場，二怕劉曉坤團隊攜款逃跑。 “想避開強生的道路無法走通，那就只能正面硬撼強生。你不在一個很高的制高點上打開一片天地，別人是無法接受你的。何況別人覺得你怎么比強生賣得還貴呢。你說這個產(chǎn)品再好，別人也不會信?！眲岳び仓^皮直面強生。 之后，噯呵開始努力與沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福等KA賣場談判，談判過程之艱苦甚至使得當時一位銷售總監(jiān)無奈離去?！八腥硕疾唤邮車喓?，家樂福會問你進大潤發(fā)沒，大潤發(fā)會問你進沃爾瑪沒，沒有人肯先嘗試?！眲岳ぎ敃r的無奈感無人可以理解。 2007年7月，噯呵終于與沃爾瑪談妥，產(chǎn)品得以進入沃爾瑪。那個時候的噯呵還只是最初的7人創(chuàng)業(yè)團隊，談下沃爾瑪后，他們自己裝貨、送車，送完車后，所有人都有這樣的一個感慨----“那個車出去就是我們的希望”。 但是正如文章之前談到的，強生根本不會給噯呵機會，一個月下來，噯呵能做到兩三千已經(jīng)算非常不錯了。但更多的時候，噯呵是被“剃光頭”的，而這一幕在全國各地常常同時上演。 “當時在東莞的一家賣場，每天都是‘剃光頭’。消費者的反應一是怎么這么貴，比強生還貴，二是沒聽過這個牌子，我怎么敢拿我的孩子做試驗呢?！?p> 而在山東市場上，盡管有劉曉坤親自坐鎮(zhèn)，但也沒能逃過相同的命運。幾個月沒有一點業(yè)績，噯呵的促銷人員都已經(jīng)到了不敢跟顧客推銷的地步了。 所以等待那顆帶來希望的“啟明星”，是劉曉坤當時最大的盼頭。幸好，這顆“啟明星”總算盼到了。在湖南市場上，劉曉坤曾經(jīng)的嫡系兄弟在當?shù)匾粋€百貨親自操刀，一個月完成一萬多元的銷量。這一萬多元可能在現(xiàn)在來看并不算什么，但當時卻給了噯呵團隊撐下去的信心，認為噯呵還是可以做下去的。 那段時間也是劉曉坤在財力上最窘迫的一段日子。創(chuàng)業(yè)時籌集的400萬元，到那個時候賬面上僅余7萬元，但外面的促銷員還有百余號人，一個月的費用加起來就欠了150多萬元，所以劉曉坤就等著哪里能回點錢來“止血”。 “那段時光熬過來后，我相信我的團隊不管做任何事情，都可能成功?！边@個時候的劉曉坤還在艱難走在10往20的道路上。最能說明問題的例子，即是2007年噯呵只做了1000萬，但這個數(shù)字其實只是鋪貨的數(shù)字，真正的銷量經(jīng)過長達半年的“剃光頭”其實根本達不到這么多。 劉曉坤在噯呵取得成功后感慨---- “嬰兒市場的困難是超乎成人市場的，以我們當時的渠道和能力去做成人品牌的話，絕對不會‘剃光頭’。后期當噯呵成功后，別的品牌也進來，我會笑他們不可能成功的。他們都以為這個太容易了，但沒有人看到噯呵當初的艱難” 上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法為不得已。下策的“伐兵、攻城”都已被劉曉坤在2007試了，但收獲更多的是苦澀。在主流渠道無法打開市場，劉曉坤就想“伐謀、伐交”來再次劍走偏鋒。而這一次，劉曉坤撞進了一個大市場----母嬰店。 如魚得水是噯呵在母嬰店渠道的狀態(tài)。因為那時的母嬰店以雜牌居多，母嬰店也因強生的利潤薄而沒有引進，劉曉坤團隊的彪悍戰(zhàn)斗精神在此處體現(xiàn)得淋漓盡致，以之前操作成人品牌的終端運作思維去做母嬰產(chǎn)品，提供高附加值的服務，搶占市場簡直“勢如破竹”。目前，母嬰店渠道占到噯呵銷售額的三至四成，這是強生收購噯呵的另一大理由。 當然，劉曉坤骨子還是屬于那種在哪里跌倒就要從哪里爬起來的人，所以雖然在母嬰店渠道大殺四方，但他還是想做主流渠道----KA賣場。 大潤發(fā)在2008年5月給到了噯呵這個寶貴的機會。大潤發(fā)的單店質(zhì)量好，母嬰?yún)^(qū)也比較集中，有強生，也有其他品牌，其給到噯呵與強生平等競爭的機會，包括產(chǎn)品陳列。 學習型的劉曉坤重新制定了作戰(zhàn)策略：
一，在產(chǎn)品上與強生作出區(qū)隔，比如創(chuàng)新性的嬰兒洗衣液、噯呵媽咪系列； 二，先將強生之外的其他對手消滅，還是依靠其團隊的戰(zhàn)斗風格。 策略正確，收獲自然豐厚：當時的華東45家大潤發(fā)，噯呵的銷量一個月近90萬元，店均2萬元，最好的一家是6萬元。這個成績不僅外人不相信，連噯呵華東之外的團隊一開始都不敢相信?！捌放瀑|(zhì)量好的，你去堅持，是慢慢有機會做起來的?！眲岳だ^續(xù)總結道。 到2011年11月，噯呵在大潤發(fā)3年多的與強生交鋒中終于全面勝利，這是伯樂的力量。 有了大潤發(fā)華東區(qū)的成功，劉曉坤親自出馬與家樂福談判，后來沃爾瑪也重新找到了噯呵，它認為噯呵是唯一有可能與強生對抗的品牌，要重點培養(yǎng)噯呵。 自此，噯呵也算是走到那個“20”----目前超市賣場渠道已占到銷售額的六成左右。但是回想起來那段經(jīng)歷，劉曉坤仍會唏噓不已。 現(xiàn)在篇·資本之路和收購歷程 劉曉坤談噯呵發(fā)展過程中的重要助力因素---- “我們趕上了好時代，在經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展的年代，有了基金的支持，使得噯呵能夠在KA賣場發(fā)力，也能夠建立工廠。給基金一個好的回報，也會讓其他基金對化妝品行業(yè)更加關注” 資本是劉曉坤運作噯呵期間繞不開的話題，也是噯呵的另一個伯樂。 盡管噯呵于2007年4月才正式問世，但是三個月后，其便開始受到麥星天使投資的關注，當年10月正式獲得對方2000萬元的注資。如此快的“熱戀”，讓劉曉坤也沒想到。 到了2008年，金融危機席卷全球，大品牌都開始實行收縮站戰(zhàn)略，包括強生。所有人都在減少投入的時候，劉曉坤卻在考慮反其道而行之----再一次啟動融資。 在2008年底，劉曉坤計劃建新工廠，也想投廣告來擴大噯呵影響力。不過現(xiàn)實狀況是融資很難，在接觸過二十余家資本后，雖然所有人都覺得這個產(chǎn)品很好，但是對其未來還是沒信心。 “只有羅斯柴爾德基金真正認可噯呵，法國羅斯柴爾德銀行的人直接過來洽談，期間還和我一起考察過丹麥合作方。投資人來過三波，他們還是很嚴謹?shù)模劻私?年時間，在2009年11月份，錢終于到位?？墒清X到了，金融危機也過了?！?p> 450萬歐元的投資，也讓羅斯柴爾德基金在噯呵持有了51%的股權，成為公司最大股東，這也為后來的收購埋下了“明筆”。劉曉坤自己很清楚，雖然心中也有將這個品牌做成百年品牌的夢想，但既然引進了資本，那隨著自己逐漸失去控制權，這個品牌今后可能就會走向被收購的結局。 與資本“共舞”的期間，讓劉曉坤也在不斷完善自己：“故事要越講越好，公司要越來越規(guī)范，我本身就是白貓出來的，公司架構方面就較為規(guī)范，經(jīng)過融資，我的公司在治理上更加規(guī)范?！?p> 劉曉坤談收購的定性---- “化妝品行業(yè)本來就是一個容易被并購的行業(yè)，全世界都是這樣的，但是像水電、糧食、汽車這樣的關乎民生的支柱型產(chǎn)業(yè)不能隨便賣。如果要講民族情結，最起碼我們要把我們的汽車造好，把我們的糧食種好，把我們的學校造好，我覺得這才是民族企業(yè)要去爭光的。假如你要搞一個非要中國人都買的包包，但是我也喜歡LV、愛馬仕，這是一個個人的喜好問題。我們這個被并購的行為對國家、民族沒有大的影響，如果我做華為這樣的涉及國家核心利益的產(chǎn)業(yè)而把它買了，這種是真正的賣國。把噯呵賣了，我不覺得是賣國，反而我覺得很自豪，因為我從美國人身上賺錢了” 資本總是逐利的，既然劉曉坤選擇和資本合作，那噯呵是否盈利對結局其實沒有太大影響（噯呵2011年銷售額近3億，2012年接近4億元），可供選擇的道路只有兩條路： 一是上市，但是上市對于劉曉坤來說意義不大，因為大股東已經(jīng)變成羅斯柴爾德，如果上市，劉曉坤團隊的股權會被稀釋，根本沒有控制權可言，上市后，被踢的可能性是最大的。 二是尋求買家，以合理的價錢被收購。被收購后，投資人盈利，劉曉坤團隊也會得到他們創(chuàng)業(yè)的“第一桶金”，只要團隊還在，那就還可以去創(chuàng)造更大的市場。 那賣給誰，當然也有講究。 “日本、韓國、美國、國內(nèi)的公司都有，從我個人的意愿上來說，當然愿意賣給國內(nèi)企業(yè)。國內(nèi)企業(yè)想買的很多，但是根本沒有根據(jù)行情給出合理價格的。我曾經(jīng)想，（賣給國內(nèi)企業(yè)）哪怕低個一兩億我都能接受，但是確實沒有。國內(nèi)公司不認可噯呵的價值。當然，也有日本企業(yè)出價比強生高，但這個時候從民族情結上來說，我是絕對不賣的。最后經(jīng)過綜合考慮，還是賣給強生合適。不過，到最后截止前，還有幾家基金在盯著噯呵，說強生萬一不賣了，一定要告訴他們?！眲岳み€原了當時的場景。 從2012年5月份與強生開始洽談收購，到2013年1月22日產(chǎn)權正式變更，這期間外界對于這次收購的細節(jié)以及產(chǎn)生的影響議論紛紛，多種解讀層出不窮。各方的壓力迫使噯呵于8月1日在官方微博上發(fā)表一份聲明，否認與任何一家公司簽訂收購意向，但承認收到許多戰(zhàn)略投資及基金的高度關注和收購意向。 期間，“賣豬”的言論一如2003年小護士被歐萊雅收購、2004年羽西被歐萊雅收購、2008年大寶被強生收購以及2010年丁家宜被科蒂收購時不絕于耳。 但從理性的角度來看待此類收購，或許資本的正常運作才是合理的解釋，而不應被過度解讀，參雜進過多負面的民族情緒。當我們的吉利收購瑞典沃爾沃、濰柴動力鯨吞林德液壓時，大多數(shù)人都會覺得揚眉吐氣，但對于國內(nèi)品牌被外資企業(yè)收購卻難以接受，說到底，還是普通民眾還未習慣資本的來來往往。 當然，定性問題僅是一方面，大多數(shù)人更關注的應該是收購的價格及原因。 最早流出的消息稱，強生以1億美元（即約合6.5億元人民幣）收購噯呵，但隨著事態(tài)的發(fā)展，最新的消息稱，收購價格上升到8億人民幣。而劉曉坤本人在記者的追問下也只透露，收購價格必然超過6.5億人民幣，基本是市場行情的3倍左右。而其團隊占20%多的股份，則可以分到1/5多的錢去運作其他。 而至于強生收購噯呵的原因，從強生中國有限公司1月25日在其官網(wǎng)上掛出的宣布完成100%股權收購的聲明中可窺一二： 成立于2006年的噯呵，是國內(nèi)優(yōu)秀的母嬰護理品牌，在過去六年的品牌發(fā)展過程中，以高品質(zhì)和歐洲綠色生態(tài)母嬰護理理念，贏得了消費者的認同；同時，噯呵在國內(nèi)母嬰護理品市場業(yè)務發(fā)展迅速，尤其是在母嬰店渠道中建立了很高的知名度，具有良好的市場發(fā)展前景。 此次交易是強生基于在中國市場長期發(fā)展的信心而做出的一項戰(zhàn)略選擇，再次體現(xiàn)了強生對中國消費者始終如一的承諾。我們非常高興噯呵的加入，強生將在消費品個人護理業(yè)務中進一步發(fā)展壯大噯呵品牌，與強生嬰兒產(chǎn)品系列相互補充，更加完善在中國市場的產(chǎn)品組合。 看重有機產(chǎn)品發(fā)展未來、完善品牌結構、拓展新渠道都是強生的考慮因素。強生對于收購噯呵過程中比較吃驚的應該算驗收技術的環(huán)節(jié)。據(jù)劉曉坤透露，雖然他保留了工廠，以期開始運作成人品牌，但技術要轉移到強生的代工廠，而在強生花了大力氣去驗收噯呵的配方、技術時，按照強生的醫(yī)藥級的標準，噯呵的所有方面均符合要求，這也堅定了強生做大做強噯呵的信心。 而從噯呵的角度來看，品牌突破的瓶頸應該也是噯呵順水推舟成就強生收購的原因。《21世紀經(jīng)濟報道》的一篇報道曾這樣評論道：“對于中國本土日化品牌來說，發(fā)展到了一定階段后要突破就比較難，尤其到了一定體量后可能就會在渠道上發(fā)展受限?！?p> 而中國母嬰品類的市場規(guī)模其實比較小，強生從事這塊這么多年，據(jù)AC尼爾森數(shù)據(jù)表明，強生也僅是十幾億的規(guī)模。噯呵不要說做出更加體量，單是在體量上超越強生，就已非易事。 劉曉坤談并購完成后的善后問題---- “我作為一個職業(yè)經(jīng)理人能夠成功轉型，得益于前線成百上千的BA，是她們的奮力拼搏，讓基金和我們的管理層取得好的收益，我們要對得起他們” 收購談判敲定后，劉曉坤自2012年下半年就開始為善后工作而戰(zhàn)，保證不出現(xiàn)“爛尾工程”，畢竟這錘子買賣后，他仍要在日化行業(yè)混。 首當其沖的當然是噯呵團隊下屬的一線促銷人員，劉曉坤選擇了買斷工齡的方式，給了所有2000多名公司員工、一線BA（不論正式還是兼職）一筆“感恩費”，共計4000萬元，而強生也愿意全盤接收噯呵母嬰渠道的100人團隊以及下屬的800個一線BA，商超渠道的團隊則由劉曉坤保留了下來，另有他用。 另一問題即是處理經(jīng)銷商問題。在2012年10月時，劉曉坤預測收購能夠成功時，就著手處理夏季的不良庫存，跟經(jīng)銷商的協(xié)議都是有條件的退貨，凡是經(jīng)銷商賣不動的貨，都可以退貨。在2012年11月、12月時，已經(jīng)向經(jīng)銷商退款300多萬元。期間先后給經(jīng)銷商發(fā)了《季節(jié)性產(chǎn)品退貨函》、《關于經(jīng)銷商不健康庫存退貨告知函》兩封函，保證在2012年12月20日之前都可以退貨。而優(yōu)質(zhì)的代理商，強生接手噯呵后也會選擇繼續(xù)與之合作。 未來篇·戰(zhàn)斗新征程 劉曉坤談未來打算---- “以前做母嬰，別人質(zhì)疑我，現(xiàn)在要做回成人產(chǎn)品，別人又質(zhì)疑，但你們別忘了我以前是干什么的” 雖然噯呵已經(jīng)不再是屬于自己了，但噯呵對于劉曉坤的意義，應該是一種驕傲：“噯呵如果以后越做越好，我肯定是很自豪的，因為這個品牌是我創(chuàng)造的?！?p> 《莊子·逍遙游》曾載：“北冥有魚，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也?；鵀轼B，其名為鵬。鵬之背，不知其幾千里也。” 而劉曉坤已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)初期的雛鳥化成翱翔萬里長空的鯤鵬。當初一起創(chuàng)業(yè)的7人團隊也都保留了下來，品牌運作、技術支持、市場推廣、財務管理都不成問題，資金上更是較2006年初創(chuàng)階段豐裕不知多少倍，劉曉坤開始扮演兩個角色----天使投資人和品牌擁有者，運作兩個以上的品牌。 其中，專業(yè)唇部護理品牌“小蜜坊”由朱向兵具體運作，劉曉坤提供資金、生產(chǎn)、物流、技術等方面支持。 而“亞緹克蘭”品牌才是劉曉坤的重心所在。在噯呵時期，丹麥URTEKRAM（亞緹克蘭）公司更多的僅是提供技術支持，而現(xiàn)在，該公司則選擇與劉曉坤一起成立合資公司亞緹克蘭（上海）國際貿(mào)易有限公司，近期合資公司已掛出招聘信息，為將來“打仗”厲兵秣馬。而與資本打交道日久的劉曉坤此次占到了85%的股份，擁有絕對的控制權，期望不僅在中國將這個品牌做好，還能夠出口國外。該品牌的具體管理者（即總經(jīng)理）是劉曉坤的“老部下”----施小光。 在渠道上，劉曉坤對亞緹克蘭的規(guī)劃是，首先進駐超市渠道及屈臣氏系統(tǒng)，兩大渠道系統(tǒng)將從價格上進行區(qū)隔，超市渠道定價在80至120元左右，屈臣氏系統(tǒng)定價在150元左右。待將來這兩個渠道運作成熟后，再進軍專營店渠道。 未來，劉曉坤作為天使投資人會否給我們帶來更多的驚喜品牌，以及彪悍的丁家宜系風格在成人品牌上卷頭重來表現(xiàn)如何，都值得行業(yè)期待。 “2013年先把這兩個品牌做扎實，把團隊能夠養(yǎng)下來再考慮其他。對于我們來講，品牌、資金、人才都不是問題，我們需要的是耐心?！眲岳ぴ谄湫伦獾哪曜饨?00萬元的1500平方米新辦公樓中展望著未來，而其身邊，已經(jīng)又有了資本機構晃動的身影……
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