愛華網(wǎng)???? 萬得城還是步了百思買的后塵。 日前，德國最大的零售批發(fā)公司麥德龍集團宣布，經(jīng)過仔細考慮，決定讓旗下的子公司——萬得城電器停止在中國的業(yè)務。也就是說，在堅守兩年之后，萬得城即將退出中國市場。 在萬得城退出中國的這一年，外資零售關店不斷，甚至撤出了中國市場，萬得城只是其中之一。但萬得城的撤出卻標志著，百思買與萬得城的買斷自營模式的試驗徹底失敗了。 麥德龍在聲明中稱，麥德龍對萬得城中國為期兩年的“測試階段”于2012年12月底到期，最新決策是“基于過去經(jīng)驗及各種預估”。目前，該公司正與富士康一起，共同商定接下來將采取的步驟。 但也許萬得城正在走百思買的路，已經(jīng)開始了新的試驗。記者觀察到，目前，萬得城網(wǎng)上商城仍在正常運轉，而萬得城之前在接受媒體采訪時也曾表示，將不再拼實體店，主要發(fā)展網(wǎng)上商城。 騰挪空間有限 萬得城擴張不順 百思買宣布退出中國市場時，歐洲最大家電連鎖品牌萬得城剛剛進來，其曾信誓旦旦地表示，不會成為第二個百思買。但兩年過后，萬得城與百思買的“死亡”原因幾乎一致：買斷經(jīng)營模式遭遇水土不服；規(guī)模過小致成本居高不下；以及愈演愈烈的電商沖擊。 從運營模式看，與國美、蘇寧不同，百思買、萬得城則需要自己承擔租金、員工人力成本、采購費用等，其通過不斷擴大規(guī)模以及提高毛利率的方式在中國逐漸開拓。但國美蘇寧已經(jīng)卡好了位，再加上這兩年租金高漲，萬得城的門店擴張并不順利。 截至退出之日，其在華僅開出7家門店，悉數(shù)集中在上海。這無疑從側面反映出，萬得城在中國市場發(fā)展并不理想。萬得城曾經(jīng)有過開設更多門店的機會，但是因為高昂的租金放棄了。 而隨著家電產(chǎn)品以及3C產(chǎn)品價格越來越透明，再加上激烈的競爭以及電商的崛起，通過提高毛利率進行拓展的方式已經(jīng)越來越不現(xiàn)實。百思買的退出其實已經(jīng)反映了這一現(xiàn)實。萬得城吸取了百思買的教訓，其核心策略之一是提供“本地低價保障”。萬得城采取“分權模式”，即權利下放，門店店長擁有自由的采購權和定價權，這一模式將使門店保持決策靈活、價格較低。 但在中國，家電零售商過于血腥的價格戰(zhàn)，再加上電商的崛起，讓外資企業(yè)在中國市場騰挪的空間相當有限；而規(guī)模龐大的3C電子消費產(chǎn)品的專業(yè)市場，讓外資企業(yè)品類、價格優(yōu)勢盡失。一位赴歐洲考察過萬得城的連鎖業(yè)人士向記者展示的圖片顯示，在歐洲，萬得城幾乎覆蓋了所有的現(xiàn)代電子零售產(chǎn)品，如通訊、計算機、游戲機、攝影、電器、家電、數(shù)碼技術、音像等大約有4萬種商品，倉儲式開放陳列，設置體驗區(qū)，形式與建材業(yè)的百安居、沃爾瑪山姆會員店類似。“這種大型專業(yè)店，競爭優(yōu)勢之一就是永久低價；其次是最多的產(chǎn)品種類。但這兩種優(yōu)勢到了中國，都無法發(fā)揮?！?p> 萬得城計劃在2012年之前，投資約2億美元，在上海開出10家門店，2013年將走出上海布局全國，2015年門店數(shù)量將達到100家。 讓萬得城不曾料到的是，在這3年中，中國的市場環(huán)境發(fā)生著激烈的改變，2011年、2012年住宅地產(chǎn)宏觀調控使得新的需求增量有限，一線城市表現(xiàn)得更為明顯，這對集中在上海發(fā)展的萬得城可謂雪上加霜。2012年，電商崛起，價格戰(zhàn)不斷，包括蘇寧國美在內的老牌本土家電零售商的實體門店業(yè)績迅速下滑，一個更加血腥時代來臨…… 氣魄太小 轉型太慢 近年來，外資家電連鎖企業(yè)前赴后繼進軍中國市場，可見中國市場對他們的誘惑之大。但到目前來看，真正形成氣候的幾乎沒有。相反，中國的本土家電連鎖企業(yè)卻在模式轉型上形成了自己的特色——線下的體驗店外加線上的便宜價格。甚至為了不淪為純電商的體驗店，蘇寧還率先啟動3C產(chǎn)品的線上線下同價促銷。而與此同時，外資家電連鎖企業(yè)不僅淪為了純電商的體驗店，還成了國美蘇寧的體驗店。 2012年8月，線上、線下價格同價促銷時，蘇寧副董事長孫為民表示，“我們這次的調整，就是要讓線下的價格朝線上看齊。蘇寧對于線上和線下的利潤沒有過多預期”。換句話說，就是不賺錢，也要堵截京東。 而相對保守的外資家電連鎖企業(yè)顯然沒有這樣的氣魄，利潤才是他們最看重的。但即使這樣，來得太晚的萬得城仍然沒有盈利。據(jù)路透社報道，2012年前三季度，萬得城中國的銷售收入為1億歐元，全年預計虧損4000萬歐元。 相對于國美蘇寧來說，萬得城的規(guī)模仍然偏小，這也決定了其采購成本過高。家電行業(yè)專家、夸父企業(yè)管理顧問有限公司首席顧問劉步塵認為，與富士康合作爭取來的部分3C產(chǎn)品的低價優(yōu)勢，只是所有產(chǎn)品中很小的一個部分，這很難從根本上改變萬得城在采購成本上的劣勢。當初，百思買也曾宣稱將調動其全球采購的龐大資源為中國市場服務，但最終證明這條路也行不通。 萬得城開業(yè)不久的2011年7月，萬得城中國公司即宣布，湯旺濤因“個人原因”辭任萬得城中國總裁職務，接替者為Media-Saturn （萬得城中國母公司）原采購副總裁Frank Bussalb。算下來，湯旺濤在這個職位上僅呆了8個月，而湯旺濤真實的離職原因是門店業(yè)績太差。 不過走馬換將并未給萬得城的業(yè)績報告增添幾分亮色。有接近萬得城高層的人士表示，萬得城開出的7家門店都在虧損，低迷的業(yè)績拖累了萬得城的開店計劃。其原本擬在2012年7月走出上海，在成都開出上海之外首家門店的計劃，最終被放棄。 相比于百思買，萬得城的優(yōu)勢有兩個：一是店長負責制，即將權力充分下放給店長，另通過股權捆綁的方式調動店長的積極性；另外一個，就是他們與富士康合作。這兩個方面，也是萬得城寄予很高期望的本土化“利器”。 萬得城在對店長的放權方面確實力度很大，但也只限于門店陳列、門店促銷、商品定價等方面。門店商品的采購，店長僅有建議權。這在行業(yè)人士看來，與國美、蘇寧相比，萬得城的店長負責制也無太多實質上的不同。 與國美蘇寧相比，萬得城在戰(zhàn)略轉型上動作遲緩，萬得城網(wǎng)上商城直到2012年10月才上線，并且僅服務于上海地區(qū)。而此時，蘇寧易購已經(jīng)聲名鵲起，聲望直逼京東。 當時有媒體報道稱，萬得城將不再拼實體店，而主要將發(fā)展網(wǎng)上商城。記者日前在瀏覽其網(wǎng)上商城時發(fā)現(xiàn)，其網(wǎng)站依然在正常運行。但問題是，直到2012年年末，萬得城網(wǎng)上商城還沒有自己獨立的倉庫，傾向于顧客到實體店提貨，而如今提貨的實體店沒有了，萬得城又該如何把貨以較低的成本及時地送達顧客？ 鴻海集團轉型平臺再次坍塌 對麥德龍來說，萬得城的失利是一次“測試”失??；但作為鴻海集團總體戰(zhàn)略轉型構想的一部分，這可能是其承載轉型夢想的平臺再一次坍塌。 記者留意到，有著“代工之王”稱號的鴻海，從制造到科技再到通路，內部在幾年前就達成共識，并不惜重金燒錢。但幾年下來，屢屢受挫，甚至被認為顆粒無收。該公司最早入股賽博數(shù)碼，當年百億臺幣打造的賽博數(shù)碼廣場全國僅有30多家賣場，眼下已失去大陸市場黃金發(fā)展機會；而賽博數(shù)碼經(jīng)營模式雖靈活，但發(fā)展擴張速度緩慢，整體對于富士康轉型布局零售之路作用不大。 2009年郭臺銘還拋出一個代號為“萬馬奔騰”的龐大計劃，擬3年內開出一萬家萬馬奔騰電器超市。但野心勃勃的“口號”最終沒能落實，在大陸僅開出280家門店，且至少有20家店面因虧損嚴重而關閉。同一年，郭臺銘還推出了線上B2C網(wǎng)站“飛虎樂購”，但之后也遭遇經(jīng)營危機。
“鴻海的渠道戰(zhàn)略是鴻海向上下游全產(chǎn)業(yè)鏈不斷整合擴張布局的一部分，遠景上鴻海試圖打通從設計、制造到銷售的整個鏈條，以改變現(xiàn)有制造業(yè)務低毛利的現(xiàn)狀?！彪m然認可鴻海向上下游整合的戰(zhàn)略，但IH SiSuppli電子行業(yè)高級分析師徐可認為，鴻海在戰(zhàn)略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑，沒有看到整個外部環(huán)境的變化，沒有注意到整個實體零售渠道受到電商嚴重沖擊的現(xiàn)實。 在徐可看來，以富士康為例的代工企業(yè)往下游，遇到的最大瓶頸是沒有足夠的資源，無法將自己強大的代工優(yōu)勢嫁接到自由渠道上。“鴻海沒有強勢的自有品牌，與品牌廠商的合作也僅限于代工。同時鴻海缺乏渠道經(jīng)驗、人才，也缺乏渠道銷售的規(guī)模優(yōu)勢?！睘榇?，徐可建議，對于鴻海這樣長于代工的企業(yè)，相較于建設自有渠道，應將重心放在與市場已有渠道尤其是電商如京東商城等的密切合作上，建立從供應鏈到產(chǎn)品的對接，同時推出一些自有品牌適合標準化大量生產(chǎn)的電子產(chǎn)品，充分發(fā)揮自己的制造優(yōu)勢。 就在記者截稿前夕，2月27日，萬得城電器中國總裁兼首席執(zhí)行官浦紹博（Frank Bussalb）告訴記者，將于3月11日關閉在上海的所有7家門店。萬得城上海淮海店將作為主要的客戶服務中心繼續(xù)運營，直至4月30日關閉。浦紹博表示，該決定是由萬得城中國的兩大股東德國麥德龍集團和富士康科技集團批準做出的?！?而這也意味著，萬得城尋找接盤者的計劃落空，不得不退出中國市場。
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