愛華網(wǎng)???? 批評(píng)與表?yè)P(yáng)是領(lǐng)導(dǎo)最基本也是最簡(jiǎn)單有效的激勵(lì)方式，有的領(lǐng)導(dǎo)提倡和喜歡運(yùn)用“批評(píng)”的手段，有的領(lǐng)導(dǎo)提倡和喜歡運(yùn)用“表?yè)P(yáng)”手段，似乎這與一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格有關(guān)系。但是，有許多的實(shí)證研究告訴我們，僅僅關(guān)注于批評(píng)，或僅僅關(guān)注于表?yè)P(yáng)，都無法保證提升你的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。要想提升我們的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，就必須把二者很好地結(jié)合起來。 表?yè)P(yáng)，能夠產(chǎn)生積極的期望 最近，日本生理學(xué)研究所教授定藤規(guī)弘、先進(jìn)科學(xué)與技術(shù)研究中心副教授渡邊勝見等人進(jìn)行了一項(xiàng)非常有意義的研究。報(bào)道稱，參與這項(xiàng)研究的48名成年人被要求學(xué)習(xí)并表演一種特殊手勢(shì)（在30秒內(nèi)盡快以一種特殊順序按鍵盤上的鍵）。參與者在學(xué)會(huì)這種手指練習(xí)后被分成3個(gè)小組。第一組包括一名評(píng)估員，他會(huì)稱贊每一位參與者；在第二組中，參與者會(huì)看到另一位組員受到表?yè)P(yáng)；第三組則是每一位參與者根據(jù)一張圖表來評(píng)估自己的表現(xiàn)。當(dāng)參與者被要求在第二天重復(fù)其手指練習(xí)時(shí)，直接受到評(píng)估員表?yè)P(yáng)的第一組表現(xiàn)得比其他兩組更好。這表明在練習(xí)后受到贊揚(yáng)激勵(lì)后，人們會(huì)表現(xiàn)得更好。 許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都非常注重以“表?yè)P(yáng)”的方式來激勵(lì)自己的下屬。杰克·韋爾奇（通用電氣董事長(zhǎng)）擅長(zhǎng)用小紙條來褒獎(jiǎng)下屬。他的下屬甚至某個(gè)車間的工人，都有可能會(huì)收到有韋爾奇親自簽名的小紙條，大家都以能夠收到韋爾奇的“小紙條”為榮。拿破侖擅長(zhǎng)口頭嘉獎(jiǎng)，就連普通士兵，拿破侖也常常在口頭上給他們?cè)S多獎(jiǎng)勵(lì)，稱這個(gè)是“英雄騎士”，那個(gè)是“勇者中的勇者”，等等。而士兵們也十分津津樂道于自己從拿破侖那里得到的這種“獎(jiǎng)賞”。 有位企業(yè)家說：“人都是活在掌聲中的，當(dāng)下屬被上司肯定、受到獎(jiǎng)賞時(shí)，他才會(huì)更加賣力地工作?！贝鳡枴た突苍f過：“當(dāng)我們想改變別人時(shí)，為什么不用贊美來代替責(zé)備呢？縱然下屬只有一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，我們也應(yīng)該贊美他。因?yàn)?，那才能激?lì)別人不斷地改進(jìn)自己?！?p> 領(lǐng)導(dǎo)的有效性更多的是來自領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和鼓勵(lì)，而不是忽視和批評(píng)。特別是在激勵(lì)下屬上進(jìn)、發(fā)揚(yáng)成績(jī)方面，表?yè)P(yáng)是不可缺少的手段，這是一種“正向”的激勵(lì)。 批評(píng)，能夠帶來高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo) 積極的期望來自表?yè)P(yáng)，但也并不是說表?yè)P(yáng)就比批評(píng)好。實(shí)際上，批評(píng)是增強(qiáng)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力必不可少的有效手段。日本管理大師畠山芳雄在《這樣的干部辭職吧》一書中這樣說道：“如果不去批評(píng)或提醒已成為您的習(xí)慣的話，即便您經(jīng)常考慮部下的事情，部下也‘燃燒’不起來?！?p>
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，就是那些“冷酷”的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)有很高的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。杰克·韋爾奇曾被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“美國(guó)十大最強(qiáng)硬的老板”之首，但卻是一個(gè)有高績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)人。羅塞娜·博得斯基在通用電氣公司工作了25年，其中14年擔(dān)任韋爾奇高級(jí)助理。她對(duì)此有深刻的體會(huì)，她在《支撐，做副手的智慧》一書中這樣說道：“杰克是很強(qiáng)硬的，他的這種強(qiáng)硬也影響整整一代的商業(yè)領(lǐng)袖們變得更強(qiáng)硬，也更聰明，他們的企業(yè)也變得足夠堅(jiān)強(qiáng)，能夠更好地應(yīng)對(duì)惡劣的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)動(dòng)蕩?！?p> 我就曾經(jīng)遇到過這樣的一位領(lǐng)導(dǎo)，他強(qiáng)悍的作風(fēng)，赤裸裸的攻擊性，讓很多人吃驚，難以接受，甚至感到了一絲恐懼和壓抑。但他在管理方面所帶來的震撼和效果是巨大的，是任何其他方式和手段所不能比擬的。 事實(shí)上，批評(píng)更容易對(duì)下屬起到“警醒”的作用。正如肯尼斯·布蘭查德和斯賓塞·約翰遜在《一分鐘經(jīng)理人》中寫到的，說上一句“我很生氣”，并告訴對(duì)方為什么，就可以在一分鐘內(nèi)糾正下屬的錯(cuò)誤。 批評(píng)與表?yè)P(yáng)的二八法則 日本學(xué)者和專家曾經(jīng)在某個(gè)公司進(jìn)行了這樣一個(gè)有意義的實(shí)驗(yàn)：研究者們把公司領(lǐng)導(dǎo)劃分為四個(gè)小組：批評(píng)的小組、表?yè)P(yáng)的小組、什么也不說的小組、適度批評(píng)并適度表?yè)P(yáng)的小組，并考核這四個(gè)小組的工作成果。最終這四個(gè)小組的成果排名情況是，最糟糕的是什么也不說的小組，次之是光批評(píng)的小組，然后是光表?yè)P(yáng)的小組，取得最高成績(jī)的是適度批評(píng)并適度表?yè)P(yáng)的小組。 在《非凡的領(lǐng)導(dǎo)》中有一項(xiàng)有意義的研究發(fā)現(xiàn)：水平一般的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的效益僅為34%。然而，具備一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)生的效益就高達(dá)64%。如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒有明顯的弱項(xiàng)，卻有一個(gè)突出的強(qiáng)項(xiàng)。他產(chǎn)生的效益就會(huì)翻倍。而有兩個(gè)、三個(gè)和四個(gè)強(qiáng)項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)，他們的百分比則分別為72%、81%和89%。 這兩個(gè)研究結(jié)果說明了這樣兩個(gè)問題：一是僅有表?yè)P(yáng)或批評(píng)是不夠的；二是要更多地關(guān)注下屬的“強(qiáng)項(xiàng)”，同時(shí)消除下屬明顯的“弱項(xiàng)”。也就是說，要多一點(diǎn)表?yè)P(yáng)，但不能沒有批評(píng)。 根據(jù)這些有意義的研究結(jié)果，我們不妨提出一個(gè)批評(píng)與表?yè)P(yáng)的二八法則：用80%的精力來發(fā)現(xiàn)下屬的長(zhǎng)處，對(duì)下屬突出的表現(xiàn)進(jìn)行毫不吝嗇的表?yè)P(yáng)；用20%的精力來發(fā)現(xiàn)下屬的短處，對(duì)下屬不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤予以毫不留情的批評(píng)。 實(shí)際上，許多優(yōu)秀的經(jīng)理人都非常注重這一點(diǎn)。世界頭號(hào)體育商人，《哈佛學(xué)不到》的作者馬克·麥考梅克經(jīng)常檢視自己在實(shí)際工作中批評(píng)人與表?yè)P(yáng)人的比例是不是出現(xiàn)失調(diào)。一旦他發(fā)現(xiàn)自己訓(xùn)斥人的次數(shù)超過表?yè)P(yáng)人的次數(shù)時(shí)，他就會(huì)檢討自己，讓自己更多地表?yè)P(yáng)下屬。 當(dāng)然，我們說批評(píng)與表?yè)P(yáng)要遵循二八法則，并不是一個(gè)絕對(duì)化的概念，批評(píng)與表?yè)P(yáng)也可能是三七開、四六開，或者是一九開等等。實(shí)際上，表?yè)P(yáng)也好，批評(píng)也好，要因人因事而定。有的人可以批評(píng)多一點(diǎn)，有的人批評(píng)可以少一點(diǎn)；有的事可以批評(píng)，有的事不可以批評(píng)。但有一點(diǎn)是肯定的：表?yè)P(yáng)與批評(píng)一樣都不能少，并且要調(diào)節(jié)好二者的比例與側(cè)重。
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