愛華網(wǎng)???? 每一個商業(yè)模式都會圍繞客戶需求提供一種產(chǎn)品或者一種服務(wù)，我稱其為“價值主張”。所以，在整體運(yùn)作你的商業(yè)模式之前，你需要問自己幾個關(guān)于價值主張和客戶細(xì)分的問題。 第一，要問自己你的價值主張是否能滿足目標(biāo)客戶的特定需求。舉一個例子，如果一個搜索引擎的客戶想發(fā)現(xiàn)并購買一款最新的耐克跑鞋，衡量這個搜索引擎成功與否的標(biāo)準(zhǔn)就是，它是否能幫助用戶更快更精準(zhǔn)地得到這雙鞋。 第二，問自己有多少人群或者公司有相似的需求，這可以很好測量出你的市場容量。 第三，這項(xiàng)需求是否真的對你的客戶非常重要，他們對這個產(chǎn)品或者服務(wù)的預(yù)算是多少？ 這只是基本的評估。即使是很成功的產(chǎn)品同樣很難保持長時間的競爭優(yōu)勢。這也是為什么你需要從僅僅關(guān)注產(chǎn)品和市場細(xì)分，轉(zhuǎn)變到商業(yè)模式的全盤考慮。 以下七個問題，可以幫助你評估商業(yè)模式設(shè)計(jì)，每一個問題將協(xié)助你的商業(yè)模式從差變到完美。 問題一：客戶的“轉(zhuǎn)移成本”有多高？
轉(zhuǎn)移成本是指，客戶從一個產(chǎn)品（或服務(wù)）轉(zhuǎn)移到另一個產(chǎn)品（或服務(wù)）所需的時間、精力或者金錢。“轉(zhuǎn)移成本”越高，客戶就越忠實(shí)于某項(xiàng)產(chǎn)品（或服務(wù)），不會輕易離開去選擇競爭對手的服務(wù)。 將“轉(zhuǎn)移成本”融入到商業(yè)模式中一個很成功的例子就是2001年蘋果iPod的產(chǎn)品介紹。還記得喬布斯怎樣用一句標(biāo)語來宣傳他的新產(chǎn)品嗎？——將千萬首歌放在口袋里（thousand songs in a pocket）。 這是一個專注于存儲的產(chǎn)品創(chuàng)新，也是一個商業(yè)模式策略，讓消費(fèi)者將音樂拷貝進(jìn)iTunes和iPod里，這種方式會讓用戶一旦用了這個產(chǎn)品以后很難再用其他競爭對手的數(shù)字音樂播放器。僅僅是用戶這一點(diǎn)品牌選擇偏好，就為蘋果后來強(qiáng)大的音樂中心和創(chuàng)新打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 問題二：商業(yè)模式的擴(kuò)展性怎樣？ 擴(kuò)展性是指在沒有增加基本成本的情況下，能很容易地拓展商業(yè)模式，贏得利潤。當(dāng)然，基于軟件和互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式比基于磚頭和水泥的商業(yè)模式有天然的擴(kuò)展性，但是即使如此，數(shù)字領(lǐng)域的商業(yè)模式仍然有很大的區(qū)別。 最讓人欽佩的例子就是Facebook，只用幾千個程序員就可以為億萬用戶創(chuàng)造價值。只有很少的公司擁有這樣的員工用戶比。將此商業(yè)模式擴(kuò)展性發(fā)揮得更好的公司是社交游戲公司Zynga，通過在Facebook上建立像開心農(nóng)場、城市小鎮(zhèn)這樣的游戲，用Facebook的流量獲利，而不是建立自己的網(wǎng)絡(luò)。 全球性互聯(lián)網(wǎng)電話公司Skype從它早期的經(jīng)驗(yàn)里認(rèn)識到擴(kuò)展性的重要。當(dāng)它每天的用戶量過萬的時候，用戶卻逐漸流失，因?yàn)樾枰斎牒芏嗵柎a，變得繁復(fù)。 他們很快地意識到必須改變商業(yè)模式的延展性。 問題三：能否產(chǎn)生可循環(huán)的經(jīng)濟(jì)價值？ 通過一個例子可以很好地解釋循環(huán)價值。報紙?jiān)趫髷備N售賺取銷售費(fèi)用，另外的價值可以通過訂閱和廣告進(jìn)行循環(huán)。循環(huán)價值有兩個主要的優(yōu)勢：第一，對于重復(fù)銷售，成本只產(chǎn)生一次；第二，你可以有更多更好的想法來構(gòu)想未來怎樣賺錢。 將循環(huán)價值玩得最轉(zhuǎn)的就是Red Hat（紅帽），它提供開源的軟件并且支持其他企業(yè)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。在它的商業(yè)模式中，客戶不需要為新的軟件版本付費(fèi)，因?yàn)樗掷m(xù)更新，它建立了一種新的軟件銷售規(guī)則，將軟件作為一種服務(wù)。 然而，還有另外一種循環(huán)價值形式，從之前的銷售中獲取增值收入。比如，你買一個打印機(jī)，你需要持續(xù)購買墨盒，買一個游戲機(jī)，你會持續(xù)消費(fèi)游戲。再拿蘋果舉例，它依然從硬件銷售中賺得利潤，同時來自內(nèi)容和APP產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價值依然穩(wěn)定增長。 問題四：是否可以在你投入之前就賺錢？ 這是毫無疑問的，每個商人都希望在投入之前就獲得收入。 戴爾就把這種模式運(yùn)用到電腦硬件設(shè)備制造市場上。通過直銷建立的裝配訂單，避免硬件市場可怕的庫存積壓成本。戴爾取得的商業(yè)業(yè)績就顯示了在投入之前就賺錢的力量。 問題五：怎么樣讓用戶為你工作？ 這可能是商業(yè)模式設(shè)計(jì)上最具有殺傷力的武器。還有什么能比別人工作而你賺錢更高興的事兒？ 在傳統(tǒng)的市場上，IKEA就讓我們自己組裝在它那里購買的家具，我們干活兒，他們賺錢。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，F(xiàn)acebook讓我們上傳照片，參加對話和“喜歡”某樣?xùn)|西。這正是Facebook的真正價值，只提供一個平臺，內(nèi)容全部由用戶創(chuàng)造，而公司掙得天文數(shù)字利潤。 同樣前面提到的Red Hat也是讓別人為它工作的一個代表，它的商業(yè)模式建立在開源軟件開發(fā)社區(qū)的頂級軟件開發(fā)，這實(shí)質(zhì)上可以讓他們降低開發(fā)成本，并且可以與像微軟這樣的大公司展開正面競爭。 但是有一種讓別人為其工作的商業(yè)模式就不值得提倡，那就是專利流氓。在這個模式中，購買正品的唯一目的就是拷貝并從中賺取商業(yè)利益。 問題六：是否具有高壁壘，以防止競爭對手模仿？ 一個優(yōu)秀的商業(yè)模式可以使你保持長時間的競爭優(yōu)勢，而不僅僅是提供一個優(yōu)秀的產(chǎn)品。 蘋果主要的競爭優(yōu)勢主要來自于其商業(yè)模式而不是單純的產(chǎn)品創(chuàng)新。對三星來說，模仿蘋果的產(chǎn)品比建一個像蘋果那樣的應(yīng)用商店生態(tài)系統(tǒng)要容易得多。所以，三星無論產(chǎn)品做多么炫，它仍然無法撼動蘋果的地位。 問題七：是否建立在改變成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上？ 降低成本是商業(yè)實(shí)踐中的長期追求，有的商業(yè)模式不僅能降低成本，并且創(chuàng)造了一個與以往完全不同的成本結(jié)構(gòu)。 再拿Skype舉例，像傳統(tǒng)的電話運(yùn)營商那樣提供電話和通信服務(wù)，但是它的價格更低甚至有的是免費(fèi)。他們之所以可以做到這樣，是因?yàn)樗麄兊某杀窘Y(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)電話公司非常不同。 事實(shí)上，Skype它實(shí)質(zhì)上是軟件公司，而傳統(tǒng)電話運(yùn)營商實(shí)質(zhì)上是網(wǎng)絡(luò)公司。前者的成本主要是人力成本，而后者的成本包括了建設(shè)巨大的基礎(chǔ)設(shè)施。 同樣地，巴帝電信（Bharti Airtel）——印度最大的移動運(yùn)營商，一直在通過擺脫網(wǎng)絡(luò)和IT的束縛來完善它的成本結(jié)構(gòu)。 通過與網(wǎng)絡(luò)裝備制造商愛立信和IBM合作，購買寬帶容量來降低成本，現(xiàn)在他們已經(jīng)能夠提供全球價格最低的移動電話服務(wù)。 當(dāng)然沒有一個商業(yè)模式設(shè)計(jì)能一一對應(yīng)以上七個問題并且得到完美的10分，不過有的卻可能會在市場上成功。對創(chuàng)業(yè)者而言，時刻用這七個問題提醒自己，有助于讓你保持長久的競爭力。接下來，你需要做的就是用市場檢驗(yàn)?zāi)愕纳虡I(yè)模式。
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