愛華網(wǎng)???? ——殼牌石油公司和聯(lián)想集團的戰(zhàn)略實踐
系統(tǒng)思考專家丹尼斯·舍伍德(Dennis Sherwood)認為，一些領(lǐng)導(dǎo)者認為是未來是可預(yù)測的，另外一些則認為未來難以預(yù)測；對待實踐中的不確定性，一類領(lǐng)導(dǎo)者傾向于主動把握自己的命運，有很強的控制力，另一類領(lǐng)導(dǎo)者則主張?zhí)剿?、調(diào)整和適應(yīng)。按照這兩個維度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)對未來不確定性方面，會有四種角色（見圖1）。 舍伍德指出，沒有一個人能夠預(yù)測未來。但是，我們不能因為未來的不確定性，而在制定長期規(guī)劃方面無所作為。睿智的企業(yè)家應(yīng)該成為向?qū)?，而要成為好的?zhàn)略向?qū)В辽傩枰邆湟韵聝煞N技能。 預(yù)想未來，有備無患 未來有多種可能性，但我們可以深入分析行業(yè)和市場競爭動態(tài)背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，把握關(guān)鍵不確定性因素，預(yù)想一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景，并對公司擬采取的戰(zhàn)略方案進行模擬、檢驗和適當(dāng)優(yōu)化。一旦預(yù)想的情景真的發(fā)生了，我們就可以采用已經(jīng)驗證、優(yōu)化過的決策，最大程度地降低因意外事件陷入慌亂的可能性，并最大限度地增加“抓住下一次浪潮”的機會。在這方面，殼牌石油公司等采用的情景規(guī)劃法（Scenario planning）是一個典型代表。 及時復(fù)盤、快速調(diào)整 基于當(dāng)下所能獲得的內(nèi)外部局勢的信息和團隊智慧，擬定“滿意”而非“最優(yōu)”的戰(zhàn)略方案，“小步快跑”，并定期回顧，根據(jù)不斷出現(xiàn)的情況而進行一系列的動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化。在這方面，聯(lián)想集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和復(fù)盤實踐是一個典型代表。 殼牌石油公司的情景規(guī)劃 1972年，殼牌集團規(guī)劃部采用情景規(guī)劃法，精心設(shè)計了一組新的情景，以幫助公司高管重新審視周圍的世界。例如，十幾年來，世界石油的需求量一直保持持續(xù)穩(wěn)步增長的態(tài)勢，每個人都認為這是理所當(dāng)然的，并在決策中以這種假設(shè)來進行思考。同樣，因為大家都認為石油的供應(yīng)持續(xù)而穩(wěn)定，因此石油的價格也會保持相對穩(wěn)定，不會有大幅波動。但是，這些假設(shè)可靠嗎？ 事實上，1973～1974年間，第一次世界石油危機爆發(fā)。殼牌石油公司沒有像其他石油巨頭一樣，慣性地采取擴大產(chǎn)能、關(guān)注主要產(chǎn)油國和集中控制的策略，而是放緩對煉油廠的投資步伐，加大對歐佩克地區(qū)之外的石油勘探，并將決策權(quán)下放，以提高管理者適應(yīng)當(dāng)?shù)厥褪袌龉苤频哪芰?。這些策略使得殼牌石油公司避免了慘重損失，安然度過70年代的石油危機，并從七大石油公司的末位一躍而成為最強者。殼牌石油公司之所以能夠做到這一點，主要原因在于他們之前預(yù)想到了這樣的情景，因而可以快速調(diào)整、應(yīng)變。 情景規(guī)劃法的價值 殼牌石油公司近40年的實踐經(jīng)驗表明，情景規(guī)劃法具有如下五方面價值。 有助于從容應(yīng)對未來 正如高明的棋手總能清晰地想象下一步棋和未來幾步對弈可能產(chǎn)生的多種棋局一樣，情景規(guī)劃主張管理者思考預(yù)防機制，做到“處變不驚”。它更近于一種虛擬性的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，進入到可能的情景中“預(yù)演”。當(dāng)想象過的情景真正出現(xiàn)時，就可以從容應(yīng)對。 通過系統(tǒng)思考應(yīng)對復(fù)雜性 情景規(guī)劃不以犧牲復(fù)雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發(fā)，而是從對商業(yè)圖景的切身感知出發(fā)。它更像一個博弈游戲，在游戲開始時，誰也不知道、也不假定一個結(jié)果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了。但是，情景規(guī)劃絕對不只是為了游戲，而是為了看到事物演進的趨勢，以及影響變化趨勢的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。 改善管理團隊的心智模式 情景規(guī)劃是一種使心智保持開放狀態(tài)的學(xué)習(xí)方式，是一種思維上的獨特修煉，有助于人們轉(zhuǎn)變心智模式，跳出慣常思維的局限。正如情景規(guī)劃大師、殼牌石油公司前任企劃部主任皮埃爾·瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對于實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚……情景規(guī)劃的工作不是為公司的未來寫規(guī)劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們要設(shè)計一些未來情景，讓管理者會質(zhì)疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它?！?p> 增強組織的感知、學(xué)習(xí)與應(yīng)變能力 學(xué)習(xí)由感知開始。為了進行學(xué)習(xí)，公司必須看清楚它周圍發(fā)生的一切，強化組織的感知能力。而要想獲得非凡的感知與洞察力，必須具備開放的心靈、開放的頭腦、敏銳的觀察力、包容多種解釋、系統(tǒng)整合能力。情景規(guī)劃可以增強預(yù)見性，擴展管理者的視野，察覺環(huán)境中存在的多種變革的信號，并從多個視角理解其含義。 激發(fā)團隊學(xué)習(xí)、匯聚集體智慧 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制訂過程過分注重理性分析和政治角力，使得戰(zhàn)略制訂變成了爭奪資源、討價還價。而情景規(guī)劃法基于組織學(xué)習(xí)理論，強調(diào)戰(zhàn)略對話與集體協(xié)作，并以生動形象的情景，營造一個安全的團隊學(xué)習(xí)環(huán)境，讓大家在不知不覺中卸下政治分歧，進行富有成效的溝通。同時，亦可激發(fā)參與者的創(chuàng)造性，包容多樣性的觀點，從而匯集集體智慧。 情景規(guī)劃法的應(yīng)用 情景規(guī)劃原是一種軍事規(guī)劃方法。20世紀60年代，赫爾曼 · 卡恩（Herman Kahn）把這種軍事規(guī)劃方法提煉為一種商業(yè)預(yù)測工具?？ǘ髟┞氂诿绹哲姡髞沓蔀槊绹敿獾奈磥韺W(xué)家。 初期的情景規(guī)劃方法基本上沿用了預(yù)測與控制(predict-and-control)方法，但它不是單一的、線性的預(yù)測，而是對未來的多種可能性進行評估，然后提出一個“最有可能”的行動方案。這在本質(zhì)上并沒有超越其他預(yù)測方法。但是，經(jīng)過近30年的發(fā)展，情景規(guī)劃的思想與概念在本質(zhì)上已經(jīng)與前期迥然不同了。它不再依據(jù)可能性進行分析，而是深入探究影響社會系統(tǒng)變動的驅(qū)動力、結(jié)構(gòu)要素及其因果關(guān)系。 正因為殼牌石油公司所取得的巨大成功，在石油危機之后，應(yīng)用情景規(guī)劃的公司迅速增加。到2000年，美國企業(yè)戰(zhàn)略委員會的調(diào)查表明，1/3的大型企業(yè)已經(jīng)開始情景規(guī)劃；情景規(guī)劃是戰(zhàn)略人員使用最為廣泛的工具，遠遠超過排名第二的工具；而且，在其會員企業(yè)中，有半數(shù)已經(jīng)在某些方面應(yīng)用了情景規(guī)劃方法。 “9 · 11事件”后，人們重思商業(yè)世界在全球化進程中的不確定性和復(fù)雜性，情景規(guī)劃的應(yīng)用又掀起了一個高潮。貝恩公司于2004年對960名跨國公司經(jīng)理的調(diào)查表明，情景規(guī)劃方法的應(yīng)用超過了50％，總體滿意度接近80％。根據(jù)美國學(xué)者羅杰斯（Rogers）提出的創(chuàng)新應(yīng)用曲線，筆者認為，經(jīng)歷了30多年的發(fā)展，情景規(guī)劃已經(jīng)趨于成熟，并開始進入主流商用市場。
可以預(yù)見，隨著全球政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、生態(tài)環(huán)境等方面的日益復(fù)雜化和快速發(fā)展，情景規(guī)劃將成為越來越多企業(yè)的必然之選。處在當(dāng)今世界社會、經(jīng)濟發(fā)展“風(fēng)口浪尖”上的中國企業(yè)，更有必要提前采取行動，借助情景規(guī)劃技術(shù)，實現(xiàn)創(chuàng)新和快速持續(xù)發(fā)展。 聯(lián)想集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與復(fù)盤 誰能預(yù)見未來，誰就能順勢而為，至少可以未雨綢繆、有備無患。然而，沒有人能夠“借你一雙慧眼”看清紛繁復(fù)雜的事件背后隱藏的趨勢、脈絡(luò)以及系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。正如歷史學(xué)家大衛(wèi) · 霍克（David Hokey）所說：雖然歷史似乎總是脈絡(luò)分明的，但現(xiàn)實卻是模糊不清的。尤其是當(dāng)人們面臨Hugh Courtney教授在《面臨不確定性時的戰(zhàn)略》一文中所提出的第三級和第四級不確定性時，傳統(tǒng)的預(yù)測乃至情景規(guī)劃法都失去了效力，戰(zhàn)略的有效性也在很大程度上成為“奢侈品”，運氣與藝術(shù)性混雜。 即便如此，我們?nèi)匀荒軌蛘页鲆恍?zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行方面的“優(yōu)等生”，雖然不可能“百戰(zhàn)百勝”，但總體表現(xiàn)尚可，依然值得人們學(xué)習(xí)借鑒。聯(lián)想集團在應(yīng)對不確定性、規(guī)劃與執(zhí)行戰(zhàn)略方面的管理實踐，具有中國智慧特色。 聯(lián)想的戰(zhàn)略實踐歷程 創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想并沒有遠大的理想和系統(tǒng)的規(guī)劃。但在實踐中，聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志先生就有了從“懵著打”到“瞄著打”的意識，也產(chǎn)生了“瞎子背瘸子”，“茅臺酒的質(zhì)量、二鍋頭的價格”等經(jīng)營思路或點子。這一階段是戰(zhàn)略的萌芽期。 上世紀90年代初，柳傳志提出要有一張“海圖”，以便大家知道方位、未來的方向、路線以及當(dāng)前所在的地點和“水域”海況等情況，這是較為明確的戰(zhàn)略規(guī)劃意識。而到1996年前后，完整地提出了“貿(mào)工技”戰(zhàn)略路線以及“管理三要素”（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍）體系，標(biāo)志著戰(zhàn)略規(guī)劃思想的明晰化。 2000年，聯(lián)想聘請麥肯錫咨詢公司系統(tǒng)地進行了戰(zhàn)略規(guī)劃，并在其后將程序化、體系化的戰(zhàn)略規(guī)劃納入組織的運作體系之中，并根據(jù)自身的實際情況不斷發(fā)展，形成了較為完善的戰(zhàn)略規(guī)劃。 “管理三要素”之“定戰(zhàn)略” 聯(lián)想的管理思想被高度濃縮為“管理三要素”——“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。聯(lián)想認為，“建班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”的先決條件，領(lǐng)導(dǎo)班子通過“定戰(zhàn)略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展?！岸☉?zhàn)略”并不只是戰(zhàn)略制定，而是包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行以及復(fù)盤、調(diào)整的完整體系。在我看來，聯(lián)想的戰(zhàn)略實踐具有如下三個特點： 第一，系統(tǒng)性。在聯(lián)想，“定戰(zhàn)略”的步驟被通俗地稱為“戰(zhàn)略七步法”，即包括描繪愿景、明確戰(zhàn)略、制訂策略、分解戰(zhàn)術(shù)、確定領(lǐng)軍人物、組織架構(gòu)、考核激勵與調(diào)整等七個環(huán)節(jié)。這七個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，需要在制定戰(zhàn)略過程中充分務(wù)虛、系統(tǒng)思考、協(xié)調(diào)推進。 第二，規(guī)劃與執(zhí)行密不可分。聯(lián)想認為，要想有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，就需要執(zhí)行人員參與到戰(zhàn)略的研討與制定過程中，充分考慮各方面的意見。因此，“定戰(zhàn)略”包括具體的戰(zhàn)術(shù)和步驟、人及組織、激勵等因素。以聯(lián)想集團2009年“扭虧”為例，在2008財年公司發(fā)生巨額虧損之后，公司果斷調(diào)整了高層領(lǐng)導(dǎo)團隊，“新班子”成員經(jīng)過全體參與、深入研討，基于對行業(yè)和主營業(yè)務(wù)的深刻理解，制定出臺了簡單、明確、有效的“雙拳戰(zhàn)略”。而且，通過高效的分工協(xié)作，從產(chǎn)品、市場、交易模式、供應(yīng)鏈、服務(wù)、IT支持等方面進行了重組和再造，確保了戰(zhàn)略執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)都能明確目標(biāo)，且能層層分解落地，使全球近3.5萬名員工統(tǒng)一步調(diào)，對聯(lián)想集團快速“扭虧”起到了重要作用。 第三，動態(tài)性?！坝媱澸s不上變化”，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中會面臨諸多不確定性因素，動態(tài)調(diào)整就格外重要。為此，聯(lián)想在戰(zhàn)略實踐中非常注重及時反饋和動態(tài)調(diào)整。一方面，由于“定戰(zhàn)略”已經(jīng)充分考慮各方面的情況（包括執(zhí)行因素），制定了非常具體的推進計劃，因此可以在企業(yè)和各個部門的日常工作過程中，與戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期狀況進行對比，及時調(diào)整；另一方面，聯(lián)想有體系化的復(fù)盤機制和習(xí)慣，并將“戰(zhàn)略七步法”的第七步定義為“考核激勵和調(diào)整”，使得戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行成為一個閉合的體系，保持了戰(zhàn)略的柔性與動態(tài)調(diào)整。 復(fù)盤——組織學(xué)習(xí)與戰(zhàn)略的動態(tài)演進 從本質(zhì)上看，聯(lián)想的復(fù)盤與美國軍隊、英國石油公司等采用的“行動后反思”（After Action Review，簡稱AAR）是完全相同的，既是有效的組織學(xué)習(xí)機制，又是保持戰(zhàn)略柔性、應(yīng)對復(fù)雜性和不確定性挑戰(zhàn)的重要條件。 復(fù)盤原本是圍棋術(shù)語，是指對弈一局之后，把對弈的過程回放一遍，檢查局中招法、應(yīng)對策略的優(yōu)劣，以總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、提高棋藝。一開始，復(fù)盤是柳傳志個人的工作習(xí)慣，之后逐漸形成各級干部和整個組織普遍自覺采用的工作方法。2011年，聯(lián)想集團將復(fù)盤作為方法論向全球干部推廣。 復(fù)盤包括四個步驟：（1）回顧目標(biāo)：預(yù)期的目標(biāo)是什么？（2）評估結(jié)果：實際結(jié)果是什么？與目標(biāo)有哪些差距？（3）分析原因：產(chǎn)生這些差距的原因是什么？哪些做得好，為什么？哪些做得不好，為什么？（4）總結(jié)規(guī)律：我們能從中學(xué)習(xí)到什么？為了下次做得更好，我們建議做哪些改進？通過上述四個步驟，人們可以在行動后根據(jù)實際結(jié)果，對預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)、實際執(zhí)行過程等進行比較分析與反思，從而從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。 在我看來，復(fù)盤不僅能讓人們區(qū)分“有意義的失敗”和“無意義的成功”，對于勝敗“知其然，知其所以然”，也可以更好地總結(jié)規(guī)律，獲取與傳承經(jīng)驗，“不犯曾經(jīng)犯過的錯誤”。復(fù)盤是團隊溝通、分享、交流的機制，可以對公司戰(zhàn)略以及組織、制度、流程等進行優(yōu)化。 從表面上看，復(fù)盤的過程并不復(fù)雜，但要真正做好復(fù)盤并不容易。柳傳志曾倡導(dǎo)要勇于“脫了褲子割自己的尾巴”。做好復(fù)盤的關(guān)鍵在于態(tài)度，即是否有開放的心態(tài)，能否實事求是、坦誠表達，并反思自我、集思廣益。 復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境很難預(yù)測，企業(yè)作為一個復(fù)雜系統(tǒng)也難以完全被“破解”和駕馭。為了取得更好的績效，我們一方面需要讓自己和高管團隊變得更加聰明和靈活，盡量看清楚隱藏在“濃霧”和“碎片”之下的脈絡(luò)、趨勢，以及左右這些趨勢的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，以便順勢而為，做出睿智的決策；另一方面，通過順暢的反饋機制，讓自己在推行過程中快速調(diào)整、應(yīng)變，克服各種復(fù)雜性和不確定性的挑戰(zhàn)。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/42617.html
